۷ باور غلط در زمینه ی نوآوری که رهبران برتر باید از آن دوری کنند

برخی بر این باورند که نوآوری، اهرم اصلی موفقیت در زمینه ی کارآفرینی است. سرمایه گذاران و کارآفرینان، منابع و پول ها را به طور یکسان اختصاص می دهند تا از بروز کمبودها و ناامیدی جلوگیری کنند. سرمایه گذاری مداوم بر روی نبوغ و اختلال، می تواند چالشی باورنکردنی را تحمیل کند.

کوین فالون، مدیرعامل Pivotal Innovation معتقد است که بسیاری از مدیران اجرایی، از روش های نادرستی به نوآوری نزدیک می شوند. فالون که یکی از اعضای YPO به شمار می رود، به عنوان مدیر ارشد اجرایی در دو سازمان داد و ستد عمومی، نقطه ی مرکزی نوآوری بوده است و یک کارآفرین موفق محسوب می شود. تجربه ی 30 ساله ی او از جنرال الکتریک و RCA آغاز شد و به دنبال آن، تاسیس 5 سرمایه گذاری تکنولوژی در رزومه ی او ثبت شد؛ تمام این موارد شرایطی را برای او فراهم کرد تا بتواند فرآیندهای تکراری را برای نوآوری در شرکت های بزرگ، تشخیص داده و مدل سازی کند.

سابقه ی فالون نشان می دهد که چگونه نوآوری های او توانست به رشد سریع شرکت ها کمک کند. زمانیکه فالون مدیرعاملی Pelion Systems را به عهده داشت، توانست درآمد را در عرض یک سال، تا 700 درصد افزایش دهد. او در طول فعالیت خود در Mx logic توانست، درآمد شرکت را در عرض 15 ماه، تا 900 درصد افزایش دهد؛ این شرکت، بعدها با قیمت 170 میلیون دلار به مک کافی فروخته شد. فالون در دوره ای که مدیریت ارشد اجرایی را در TAVA به عهده داشت، خط جدیدی از کسب و کار را ایجاد کرد که ارزش سهامدارن را تا 350 درصد افزایش داد.

فالون معتقد است که فضای زیادی برای افزایش کارایی وجود دارد؛ حتی برای بهترین نوآوران. او همچنین به اتوماسیون نیز باور دارد؛ بنابراین، پروسه ی نوآوری را نیز در پلت فرم SaaS، به صورت اتوماتیک درآورده تا شرکت ها بتوانند نوآوری ها را به شکل منظمی، به اجرا بگذارند. فالون باور دارد که رهبران برای بهبود پروسه ها و افزایش موفقیت، باید خود را از ایده های نوآورانه ای که توسط متخصصان، افراد آکادمیک و رسانه ها محبوب شده، رها کنند.

در ادامه در یوکن با باورهای غلطی آشنا می شوید که به عقیده ی فالون، باید هرچه سریع تر آنها را کنار بگذارید:

1. سخت ترین بخش ها در واقع همان ایده های جدید هستند.

فالون ماجرای یکی از جلسات خود با مدیران اجرایی Fortune 500 را تعریف می کند: "این فرد گفت که ‘با من درباره ی ایده ها حرفی نزن! مشکل ما این است که بیش از حد ایده داریم؛ اما نمی توانیم آنها را به اجرا بگذاریم.’ من هم با این موضوع موافقم." محدودیت های زمان و انرژی اعضای تیم شما، شرایطی پر فشارتر از نیاز به ایده ی جدید را به وجود می آورد. نوآوران بزرگ، پروسه های جدیدی را ایجاد می کنند که کشف، اختراع و تحول در ارزش کسب و کار جدید را شامل می شود. آنها اهدافی را به وجود می آورند که موضع اجرایی و شفافیت بیشتری دارد. همین مساله باعث می شود که کارکنان، زمان و انرژی خود را به شکل مناسب تری برای رسیدن به مقاصد مهم تر، استفاده کنند.

2. بیشتر و سریع تر شکست بخورید.

نوآوری خوب به این معناست که با شکست خوردن بیشتر و سریع تر، مشکلی نداشته باشید. فالون در این باره می گوید: "این افسانه ایست که توسط جریان اصلی سیلیکون ولی و پرورش تفکر سطحی به وجود آمده است." چیزی که از همه بیشتر اهمیت دارد این است که تمام تجربیات باید به سمت پیشبرد اهداف حرکت کند، نه اینکه در جهت مقاصد نامعلوم هدایت شوند. مهم ترین فاکتورهای رسیدن به موفقیت در نوآوری این است که چگونه اهداف را برنامه ریزی کنیم و دیگر اینکه، چگونه تجربیات آن را مدیریت کنیم. این همان چیزیست که به یادگیری و توسعه ی ارزش دانش منجر می شود.

3. از جوامع رقابتی دوری کنید و به دنبال بازار "اقیانوس آبی" باشید.

فالون اذعان دارد که برخی بازارها، چالش برانگیزتر از دیگر بازارهاست. اما نمونه های زیادی نیز وجود دارد که در آن شرکت ها توانستند با استفاده از نوآروی و ابعاد چندگانه، در بازارهای پر رقابتی حضور داشته باشند که تحت هیچ شرایی به محصول هسته ای آنها وابسته نبوده است. فالن به یک مثال اشاره کرده است: "کمپانی اپل را در نظر بگیرید، زمانی که آنها در نوامبر سال 2001 وارد تجارت لوازم صوتی دیجیتال شدند، 50 شرکت دیگر نیز در زمینه ی فروش MP3 پلیر در آمریکا فعالیت می کرد. شاید فکر کنید که در آن زمان، آخرین چیزی که جهان به آن نیاز داشت، یک تولید کننده ی MP3 پلیر دیگر بود؛ اما واقع اینطو است؟" کمپانی اپل در آن بازار، بیشتر از سایر رقیبان توانست ارزش چشم انداز تجربه ی کاربری را درک کند؛ این کمپانی، اشکالات موجود در خدمات را درک کرد و گرایشات تکنولوژی که می توانست این اشکالات را برای همیشه از میان بردارد را مورد توجه قرار داد. نرم افزار آنها، فروشگاه موسیقی را کاملا یکپارچه کرد. از نقطه نظر محصولات هسته ای نیز توانست چالش های اندازه، حافظه و قیمت را از بین ببرد. برای شرکت های متمرکز که به دنبال اجرای پربازده هستند، فرصت های زیادی در بازارهای پر رقابت وجود دارد.

4. ما می خواهیم از آموزه های آکادمیک مایکل پورتر استفاده کنیم.

"پورتر بار دیگر در لیست 50 متفکر قرار گرفته است؟" فالون با افسوس این پرسش را مطرح کرد و در ادامه افزود: "او احتمالا بیشتر از فرد دیگری به تاریخ کسب و کارآمریکا آسیب رسانده است." مدل نیروی پنج پورتر (رقابت، داوطلب، جایگزین، خریداران و تامین کننده ها)، همچنان در چرخه ی برنامه ریزی های استراتژیک حضور دارد و به اعتقاد فالون، این یک اشتباه بزرگ است. فالون، رهبران را ترغیب می کند تا از لفظ های آکادمیک دوری کنند و ترجیحا به قلب، ذهن و روح مشتریان نفوذ کنند. ارزش را از نقطه نظر مشتری، درک کنید و بر اساس آن برنامه ریزی کنید.

5. SWOT را خودتان انجام دهید.

لفظ SWOT که از ترکیب لغات Strengths, Weaknesses, opportunities, threats (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدها) به وجود آمده، در دهه های بین 1960 تا 70، توسط محققان استنفورد مطرح شد. این داده ها بر اساس بررسی های به عمل آمده از چندین شرکت معتبر جمع آوری شد؛ اما متاسفانه، بسیاری از شرکت های معاصر، از این روال خارج هستند. "این موضوع، به تنظیم اهداف مربوط می شد؛ سپس باید آنها را بر مبنای تحلیل های SWOT اصلاح می کردند تا از بازده مناسب یا غیر قابل قبول آن مطلع شوند. اما در حال حاضر، در قالب سازی استراتژی استفاده می شود که در واقع، مدیران اجرایی را از موضوع اصلی که تحویل ارزش به مشتریان است، گمراه می کند."

نوآوران متوسط، دنیا را به شکل محدود کننده ای می بینند که آنها را مجبور می کند تا از برنامه ریزی های استراتژیک کلاسیک مثل تحلیل SWOT استفاده کنند؛ که البته مخالفت فالون را به همراه دارد، او در این باره می گوید: "نوآوری این است که آینده ی دلپذیر را به زمان حال شما بیاورد. نوآوران بزرگ، از دریچه ی شرایط آینده ی ایده آل به جهان نگاه می کنند. توماس ادیسون، بزرگترین نوآور جهان، از تحلیل های SWOT استفاده نمی کرد. او با یک هدف والا کار خود را آغاز کرد و از طریق روش هایی که بهتر از سایر رقیبان بود، به آزمایش آنها پرداخت. او حتی سیاستی را برای خود تعیین کرده بود که در آن نباید از عملکرد رقیبان خود مطلع می شد."

6. شرکت های سطوح سازمانی باید ریشه های کارآفرینی خود را دوباره کشف کنند.

گزارشی که توسط Kauffman Foundation  انجام شد، موضوع خوبی را مطرح کرد: "دشمن را ملاقات کرده ایم... او خود ما هستیم." بیشتر شرکت های سرمایه گذاری، سال ها بود که پول خود را از دست می دادند؛ "آنها از دهه ی 1990، عملکرد خوبی را در بازار عمومی نداشته اند؛ و از سال 1997، بازگشت سرمایه از مبلغ اولیه نیز کمتر بود." به گفته ی فالون، اگر بیشتر ریسک های کارآفرینی با شکست های مالی روبرو شود، دیگر نمی توان چیزی را ضمانت کرد: "نرخ شکست در جوامع کارآفرینی در مقایسه با نرخ شکست نوآوری در شرکت های بزرگ، بسیار بیشتر است. مدیران اجرایی ترجیح می دهند که ارزش های بالاتر را از شرکت هایی که نوآوری ها را آزموده اند، یاد بگیرند. به یاد داشته باشید که برای ترفیع این کلاس دارایی های مشکل، انرژی زیادی صرف شده است. مطالعه ی نوآوران موفق، مسیر بهتری را در سرعت بخشیدن به عملکرد نوآورانه ی شما فراهم می کند.

7. گوگل را به عنوان الگوی نوآوری خود در نظربگیرید.

فالون سوال جالبی را مطرح کرده است: "آیا گوگل لیاقت این را دارد که کانون توجه باشد؟" او در ادامه اضافه کرد: "من اینطور فکر نمی کنم. با شکست هایی مثل Google Barge و گوگل گلس، باید در نظر داشت که بازگشت نوآورانه ی گوگل چه خواهد بود." بله، گوگل در میان غول ها نیز از همه عظیم تر است؛ اما برای اندازه گیری میزان نوآوری، معیارهای دیگری وجود دارد. فالون از رهبران می خواهد که از معیارهای جدیدتری مثل New Product Vitality Index استفاده کنند؛ این معیار، درآمد را بر مبنای محصولات جدیدی که طی پنج سال گذشته راه اندازی شده اند، اندازه گیری می کند. بسیاری از شرکت ها از جمله DuPont، Striker و 3M از همین طریق، اندازه گیری می کنند. "برای مثال، 3M روی هزاران طرح نوآوری کار می کند که 30 پلت فرم جدید محصول را شامل می شود. عملکرد آنها در محدوده ی 35 درصد قرار دارد و اهدف آنها در مقایسه با گوگل، تا 40 درصد افزایش یافته است. 3M نوآوری سیستماتیک را به کار می بندد و گوگل نمی داند که با انبوه پولی که از طریق درآمدهای تبلیغاتی عایدشان می شود، چه کار کند."

 

منبع: INC