فروش محصولات تازه یا «FMCG» در ایران، بازاری است که بسیاری از گروه‌ها و شرکت‌ها علاقه حضور در آن را دارند اما پس از چند تجربه‌ی نه چندان موفق، حالا بازار این صنعت در اختیار 3 بازیگر اصلی بدون ترتیب مشخصی قرار گرفته است. دیجیکالا که روکولند را در خود ادغام کرد، اسنپ مارکت که با هایپر استار همکاری می‌کند و اکنون «اُکالا» که با پشتوانه‌ی یک غول صنعتی تمام عیار به نام «گروه صنعتی گلرنگ» و «فروشگاههای زنجیره‌ای افق کوروش» در یک سال اخیر به شکلی جدی وارد این میدان شده است.
افق کوروش که از سال 1388 کارش را آغاز کرد، امروز از نظر پراکندگی جغرافیایی و تعداد فروشگاه‌ها، یکی از بزرگ‌ترین فروشگاههای زنجیره‌ای ایران است و هر روز به تعداد فروشگاههای فیزیکی‌اش اضافه می‌شود. همین حالا که این گزارش را می‌خوانید، افق کوروش بیشتر از 1700 فروشگاه در سراسر ایران دارد.
تفاوت کلیدی اُکالا با دو رقیب اصلی‌اش هم وجود چنین پشتوانه‌ای است؛ زنجیره‌ای از فروشگاه‌ها که نه تنها در تهران و مراکز استان‌ها، بلکه در نقاط دورافتاده ایران هم حضور دارند. همین مسئله، تبدیل به یک مزیت کلیدی برای اُکالا شده و قابلیت حضور در شهرهای مختلف ایران را برای این فروشگاه اینترنتی ساده‌تر کرده است.
همه این‌ها را باید گذاشت در کنار تخصص اصلی گروه صنعتی گلرنگ که با سابقه‌ای حدود 50 سال، چیزی جز «خرده فروشی» نیست. تولید، پخش، صادرات، فروش به فروشگاههای زنجیره‌ای و از همه مهم‌تر، داشتن 1700 فروشگاه زنجیره‌ای نشان می‌دهد که این گروه صنعتی تقریباً در همه حوزه‌های FMCG دستی بر آتش دارد اما حالا، این گروه بزرگ به سراغ کانال جدیدی به نام «فروش اینترنتی» رفته و اینجاست که به اُکالا می‌رسیم.
یک سال پس از آغاز فعالیت جدی اُکالا به عنوان فروشگاه اینترنتی حوزه FMCG، به سراغ «کاظم کلب خانی»، مدیرعامل این فروشگاه اینترنتی رفتیم تا ببینیم افق کوروش و گروه صنعتی گلرنگ چه برنامه‌ی ویژه‌ای برای آینده‌ی خرده فروشی آنلاین در حوزه FMCG دارد.
امیر مستکین - دیجیاتو: چه شد که گروه صنعتی گلرنگ و افق کوروش تصمیم گرفتند فروشگاه اینترنتی راه اندازی کنند و چه هدفی را دنبال می‌کردند؟
کاظم کلب خانی - مدیرعامل فروشگاه اینترنتی اُکالا: زمانی که بخواهید به شکل جامع به بحث خرده فروشی وارد شوید، باید به همه کانال‌ها وارد شوید. شاید برخی کانال‌ها سهم کمتری داشته باشد و هزینه رساندن کالا به دست مشتری هم بالاتر باشد، آنطور که ما می‌بینیم، سهم کانال‌های مختلف روز به روز تغییر می‌کند. یک زمانی پخش، سهم قابل توجهی داشت؛ هر شرکت تولیدی یک شرکت پخش داشت که از طریق آن بخش زیادی از کالاهای خود را به فروشگاههای کوچک می‌رساند. وقتی فروشگاههای زنجیره‌ای وارد بازی شدند، این سهم جابه‌جا شد و حالا هم نوبت به فروشگاههای اینترنتی رسیده است.
فروش اینترنتی اتفاقی است که در کل دنیا می‌افتد و ما هم نمی‌توانیم از این دسته مشتریان غفلت کنیم. هرچند امروز سهم فروش اینترنتی نسبت به فروش فیزیکی کم است، اما همین مسئله به مرور تغییر خواهد کرد. ولی در خصوص چرایی ورود ما به فروش اینترنتی، این هم یک کانال فروش جدید در خرده فروشی است و ما در حال پرداخت هزینه‌های فرهنگ‌سازی برای خرید اینترنتی هستیم.
از طرف دیگر، می‌خواهیم زیرساخت فروش اینترنتی را در کل کشور ایجاد کنیم. امروز کانال پخش، فروش در فروشگاههای زنجیره‌ای و نهایتاً فروش اینترنتی وجود دارد؛ شاید سال‌های بعدی کانال‌های جدیدی اضافه شود و ما هم در زمین‌های جدید بازی کنیم؛ شاید با گسترش اینترنت اشیا، اتفاقات جدیدتری رخ دهد. گروه صنعتی گلرنگ کانال‌های مختلف را به رسمیت می‌شناسد و می‌خواهد از ظرفیت تمام بخش‌ها استفاده کند.
امروز، هنوز فروش اینترنتی در اُکالا از طریق فروشگاههای افق کوروش تامین می‌شود یا این فرآیند را تغییر داده‌اید؟
ما از سال 96 برای ورود به چنین بازاری برنامه‌ریزی کرده بودیم و در همان سال 96 به شکل آزمایشی شروع کردیم. در آن زمان برنامه اینطور بود که کالاها را از فروشگاههای افق کوروش به دست مشتریان اینترنتی برسانیم.
اما در سال 97، به شکل جدی وارد شدیم و بیزینس مدل را تغییر دادیم. حالا چندین انبار، مرکز توزیع و هاب جداگانه داریم که از فروشگاههای فیزیکی مستقل هستند و مشتری حضوری در آن تردد نمی‌کند. در واقع این مراکز صرفاً برای فروش اینترنتی هستند.
دلیل تغییر بیزینس مدل چه بود؟
فروشگاههای افق کوروش، فروشگاههای تخفیف‌دار هستند؛ یعنی مدل به این صورت است که مردم تخفیف قابل توجه دارند اما شاید نتوانند تنوع بسیار قابل توجهی را تجربه کنند. دلیل اصلی هم این است که سایز فروشگاههای افق کوروش، بین 170 تا 400 متر است. در سال 97، بیزینس مدل را به گونه‌ای معماری کردیم که تمامی مزایای افق کوروش مثل تخفیف‌ها باقی بماند، ولی عیب اصلی در فروشگاه اینترنتی که همان تنوع بود را برطرف کنیم.
امروز اُکالا در چند شهر فعال است، و آیا قرار است در همه شهرهایی که افق کوروش حضور دارد، اُکالا نیز سرویس دهی داشته باشد؟
اُکالا امروز در تهران، کرج و مشهد فروش دارد. و بله ما می‌خواهیم این فروشگاه اینترنتی را در ایران گسترش دهیم.
شما به شکل مداوم در حال افزایش شعبه‌های افق کوروش هستید. از طرفی می‌خواهید یک فروشگاه اینترنتی را گسترش دهید. آیا این دو مقوله در تضاد با هم نیستند؟ در واقع اگر تجربه فروشگاه اینترنتی موفق باشد -که تجربه جهانی نشان داده می‌تواند باشد- آیا افق کوروش باز هم نیاز دارد تا به افزایش شعبه‌ها با این سرعت فکر کند؟
بیایید اینطور به مسئله نگاه کنیم که تقویت این دو کانال باعث هم افزایی بیشتر می‌شود و به نظر من اینطور نیست که فروشگاه فیزیکی و اینترنتی از همدیگر سهم بگیرند.
سهم خود فروشگاههای زنجیره‌ای از اقتصاد خرده‌فروشی، هنوز به بلوغ لازم نرسیده است. این سهم در دنیا بالای 80 درصد است در حالی که همین عدد هنوز در ایران به 13 تا 14 درصد می‌رسد. پس خود فروشگاههای زنجیره‌ای فضای زیادی برای رشد و تبدیل شدن به بازیگران غالب دارند. در نتیجه این بخش باید با قدرت به کارش ادامه دهد.
از طرفی خرده فروشی اینترنتی -شامل همه محصولات نه صرفاً FMCG- در مقایسه با خرده فروشی سنتی و فیزیکی، زیر 1 درصد است. سقف این درصد برای کره جنوبی حدود 20 درصد است و سپس کشورهایی مثل انگلیس و آمریکا درصدی تک رقمی دارند. پس فروش اینترنتی هنوز در دنیا جای کار دارد. در ایران هم که وضعیت مشخص است.
بنابراین وقتی می‌بینیم افق کوروش با سرعت و قدرت شعبه‌های خود را افزایش می‌دهد، و از طرفی اُکالا هم در حال رشد است، هنوز خیلی جای رشد برای هر دو کانال فروش باقی مانده است. ساده‌تر بگویم، این سفره آنقدر بزرگ است که نه تنها ما، بلکه اگر دیگران هم در رقابت فروش آنلاین حضور داشته باشند، از همدیگر سهم نمی‌گیریم بلکه مشتریان بازار سنتی را جذب می‌کنیم. از طرفی، اُکالا یک مسیر کاملاً مستقل از فروشگاههای زنجیره‌ای افق کوروش را در پیش گرفته است. سهمی هم که می‌گیرد، از افق کوروش نیست.
در این یک سال تجربه خودتان از میزان استقبال چطور بوده؟
عددهایی که می‌بینیم، ماه به ماه روند رو به رشدی دارد اما شرکت‌هایی که امروز در حوزه فروشگاه اینترنتی FMCG کار می‌کنند، باید بیشتر از آنچه به بحث فروش می‌پردازند، به فرهنگ‌سازی بپردازند.
تجربه ما می‌گوید اگر خانواده‌ها بدانند یک تسهیل‌گیری وجود دارد که بدون اینکه وقت‌شان گرفته شوند، امکان برنامه ریزی وجود دارد و در ساعت مورد نظر، محصولات به دست‌شان می‌رسد، استقبال از فروش آنلاین بیشتر می‌شود. امروز هم ماموریت اصلی خود را این می‌بینیم که همین موضوع را برای مردم بیشتر توضیح دهیم.
تجربه نشان می‌دهد وقتی افراد این روش را آزمایش می‌کنند و برنامه‌ریزی وارد زندگی آنها می‌شود، استقبال به شدت بیشتری نشان می‌دهند. پس امروز ما در حال وارد کردن برنامه‌ریزی و مدیریت زمان به زندگی مردم هستیم. اساساً شعار ما هم این است که «بیشتر به زندگیت برس». اگر مردم قدر زمانی که در اختیار دارند را بیشتر بدانند، رشد در این مسیر نیز با سرعت بیشتری طی می‌شود. از طرفی در فروشگاه ما تخفیف‌هایی ارائه می‌شود و بحث اقتصادی سبد خانوار مورد توجه قرار می‌گیرد.
تصمیم شما برای راه اندازی اُکالا در اوج رکود اقتصادی بود. آیا دلیلی داشت که در این شرایط خاص آغاز این کار را کلید بزنید؟
تصمیم برای شروع ارتباطی به این زمان خاص نداشت. اگر شرایط رکود وجود نداشت هم اُکالا کارش را آغاز می‌کرد. این تصمیمی بود که برنامه‌ریزی برایش وجود داشت اما در هر صورت مقارن شد با تحریم‌های جدیدی که به کشور تحمیل شد.
در هر صورت شرایط را سنجیدیم و پیش خود گفتیم چطور می‌توانیم در این حالت هم شرایط بهتری برای مشتریان ایجاد کنیم. در آن زمان گفتیم خدمت ویژه‌تری که می‌توانیم انجام دهیم، این است که خیلی از کالاهایی که جنس تنظیم بازاری دارند و محدود هستند را به مردم برسانیم. تصمیم گرفتیم به مردم سرویس بهتری بدهیم تا نیازی نباشد برای تهیه یک کالای خاص صبح ساعت 4 بروند و در صف بمانند.
مدل عرضه ما در قالب تنظیم بازار هم مدلی عادلانه بود. مدلی که پیاده کردنش در فروشگاههای زنجیره‌ای، کار سختی بود در حالی که همین کار در فروشگاه اینترنتی ساده‌تر انجام شد. در نتیجه مدل خدمت رسانی ما، به نوعی در همزمانی با تحریم‌ها بومی سازی شد و از طرفی، بخشی از جامعه ما تحت پوشش موسسات حمایتی هستند. این افراد بیشتر سالمندان، ناتوان یا افراد کم‌توانی هستند که نمی‌توانند تردد کنند. سرویس ویژه ما، فرصت خوبی بود تا بتوانیم تخفیف‌ها را به این افراد هم برسانیم. حتی به خاطر همین افراد فروش تلفنی هم راه انداختیم.
شما یک کسب‌وکار کاملاً سنتی را آنلاین کردید. آیا در این راه از تجربه دیگران هم استفاده کردید یا صرفا بر پایه آزمون و خطا جلو رفتید؟
در ایران هنوز جایی که خرده فروشی اینترنتی را به شکل حرفه‌ای انجام دهد نداریم. رقبایی هم که وارد شده‌اند، همه ابتدای راه هستند. نوع فروش اینترنتی کالای بادوام با محصول FMCG کاملاً متفاوت است. اینجا ممکن است تامین کالا در دوره‌هایی تحت شرایط خاص قرار بگیرد. از طرفی تاریخ انقضا و نحوه تحویل کالا متفاوت است.
یک نکته بسیار مهم دیگر، این است که مشتریان این حوزه مردم عادی هستند. دیگر نمی‌شود گفت کالای تکنولوژیکی وجود دارد که جوان‌هایی که اهل خرید اینترنتی هم هستند به آن نیاز دارند. اینجا محصولاتی فروخته می‌شود که مردم عادی و نه فقط علاقمندان به تکنولوژی به آن نیاز دارند.
قسمت FMCG خرده فروشی، به صورت اینترنتی و شرکتی تا پیش از ما جایی انجام نشده بود. فروشگاههای اینترنتی کوچکی بودند که از همان محل خرید می‌کردند و تحویل مشتری می‌دادند؛ نه خبری از لجستیک بود نه تامین کالا.
در یک سال اخیر رقبایی وارد شده‌اند اما واقعیت این است که در ایران تجربه موفقی وجود نداشت. کار و تخصص اصلی ما خرده فروشی در این حوزه است. ما نیامده‌ایم وارد بازار کفش، لوازم خانگی یا فرش شویم. محصولاتی را به صورت اینترنتی عرضه می‌کنیم که یا تولید خودمان است یا تخصص توزیع آن را داشته‌ایم. پس تجربه خوبی در حافظه سازمانی گروه صنعتی گلرنگ وجود دارد. از طرف دیگر به تجربه‌های موفق در انگلیس، آمریکا، کره جنوبی و هند نگاه کرده‌ایم.
ادعای ما این است که هنوز ابتدای راهیم و آزمون و خطا می‌کنیم و هر روز یاد می‌گیریم. نه فقط ما، بلکه سایر رقبای ما هم به همین صورت هستند. چون در بازار سنتی، ملی، مذهبی ایران، داستان محصولات تازه و FMCG کاملاً متفاوت است.
شما تاکید دارید که خرده فروشی FMCG هنوز در ایران درست انجام نشده. از زمانی که کاربر سفارش می‌دهد تا زمانی که محصول به دستش می‌رسد چه اتفاقی می‌افتد و چه استانداردهایی دارید که با رقبای شما متفاوت است؟ نیازهای لجیستیکی را چطور تامین می‌کنید؟
در بحث لجستیک و تحویل کالا، بازه‌های زمانی که در اختیار مشتریان قرار می‌دهیم، در دسترس‌تر و 2 ساعته است. نکته بعدی این است که لجستیک ما، کاملاً داخلی است. نیروی لجستیک قرار است جنس را جلوی خانه مردم تحویل دهد و مردم در خانه به حریم شخصی خود اهمیت زیادی می‌دهند. در نتیجه نمی‌توان اینجا از سرویس‌های بیرونی برای چنین منظوری استفاده کرد. پیک‌های ما آموزش‌های کاملاً متفاوت و پیچیده‌ای دیده‌اند. پایش زمان و نحوه فعالیت این افراد هم مسئله‌ای است که تجربه استفاده از این سرویس را متفاوت می‌کند.
از طرف دیگر به کیفیت حمل کالا می‌رسیم. کالایی که می‌فروشیم یک کالای تازه است و باید به شکل مشخصی حمل شود. کالایی که در زنجیره سرد است با کالای فریزری متفاوت است و ما این مسئله را در حمل کالا در نظر می‌گیریم. حمل در شرایط خاصی انجام می‌شود تا مشتری احساس کند همین الان آن را از فروشگاه خارج کرده است.
کیفیت دریافت کالا، عملکرد پیک و بازه‌های زمانی که در دسترس مردم هستند، 3 ویژگی اصلی ما هستند. از این به بعد هم تمرکز را روی بسته بندی قرار داده‌ایم. هرچند، بسته بندی موضوعی است که به شکل جهانی هم کار شگفت‌انگیزی درباره‌اش انجام نشده است.
شما در حال حاضر دو رقیب بزرگ دارید که یکی «دیجیکالا فرش» و دیگری «اسنپ مارکت» است. مزیت اصلی اُکالا یا دست کم چیزی که در نگاه اول به نظر کاربر می‌رسد، تخفیف‌هایی است که می‌توانید به کاربران بدهید. آیا این تخفیف‌ها می‌توانند همیشگی باشند؟ آیا استراتژی بلند مدت دیگری به جز تخفیف‌ها وجود دارد؟
تخفیف بخشی از کار ماست اما توجه کنید که قیمت هم روی کالاها حک شده است. بنابراین تخفیف در حوزه FMCG بسیار ملموس‌تر از حوزه‌ای است که کاربر قیمت دقیقی از آن ندارد. اگر قیمت روی جلد ملموس نباشد، ممکن است یک فروشگاه قیمت بالاتری اعلام کند، تخفیف 60 درصدی هم بدهد و مشتری هم فکر کند برد کرده است، در صورتی که اینطور نیست و تازه به قیمت اصلی رسیده است.
اما زمانی که قیمت روی جلد مشخص است، دیگر تخفیف یک مزیت رقابتی بزرگ است. برای ما تخفیف، چیزی است که آن را در افق کوروش یاد گرفته‌ایم و به شکل مشخص آن را از فروشگاههای زنجیره‌ای به فروش آنلاین آورده‌ایم.
در نتیجه قرار است تخفیف‌ها همیشگی باشد؟
دقیقاً. ما این مزیت را همیشه با خودمان خواهیم داشت. زیاد پیش می‌آید که ما تخفیف‌های 50 درصدی داریم. از طرفی به دنبال آن هستیم تا کیفیت خدمات و تنوع کالا را افزایش دهیم.
میانگین قیمت هر سبد خرید مشتریان شما حدوداً چقدر است؟
نمی‌توانیم عددی صحبت کنیم. اما در فروشگاه زنجیره‌ای، عددی وجود دارد به نام «ارزش سبد». در فروشگاه اینترنتی، این عدد دست کم 2 برابر سبدهای فروخته شده در فروشگاههای فیزیکی ماست. به شکل میانگین، کاربر به شکل اینترنتی حداقل 2 تا 3 برابر میانگین حضور فیزیکی‌اش در فروشگاه زنجیره‌ای، خرید می‌کند. هرچقدر تنوع کالایی در فروشگاه اینترنتی افزایش پیدا می‌کند، میانگین ارزش سبد هم بالا می‌رود. ما امروز بیشتر از 4 هزار تنوع محصولی در اُکالا داریم که تا 2 ماه آینده به بیشتر از 8 هزار تنوع محصولی می‌رسد.
آیا اساساً خرده فروشی اینترنتی در قسمت FMCG می‌تواند به عنوان یک کسب‌وکار مستقل، آینده‌ی پایداری داشته باشد؟
این یک سوال بنیادی است. ورود استارتاپ‌های به بازارهای مختلف ایران، یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر است. اما اینجا یک نکته مهم وجود دارد، این بازار تخصص ماست و ما جایی وارد نشده‌ایم که ندانیم چه در آن می‌گذرد. ما از اول تا آخر این بازار را بارها رفته‌ایم؛ می‌دانیم چه در آن تولید می‌شود، حاشیه‌ها چگونه‌اند، مردم چه چیزی مصرف می‌کنند، رهبران هر بخش چه کسانی هستند.
نکته مهم دیگری که وجود دارد این است که این هم یک کانال فروش است که ما باید آن را به رسمیت بشناسیم. شرایط به گونه‌ای است که اگر کسی امروز وارد این کانال نشود، دیگر در آینده نمی‌تواند سهم مورد نظرش را بگیرد. در بلند مدت هم، این کانال فروش در حال گسترش است. هرچقدر امروز زودتر وارد شویم، یاد بگیریم و هزینه‌ها را پرداخت کنیم، سریع‌تر به مقصد می‌رسیم.
ضمن اینکه من فکر می‌کنم اگر کسی ضمن داشتن تنوع محصولی قابل توجه، در سراسر ایران وارد شود و هزینه‌های فرهنگ‌سازی را هم بپردازد، می‌تواند به عنوان یک کسب‌وکار مستقل موفق باشد.
از طرفی وقتی که فرهنگ خرید محصولات تازه به شکل اینترنتی در بین مردم جا بیفتد، هزینه‌های ثابت ما هم بین سفارش‌ها تقسیم می‌شود. بله در ابتدای راه، خرده فروشی FMCG به شکل مستقل کار ساده‌ای نیست، ولی وقتی به کل بازار ایران نگاه می‌کنیم و از طرفی تنوع مناسب داشته باشیم و در فرهنگ‌سازی هم موفق باشیم، می‌توانیم به موفقیت برسیم.
امروز خود شما حوزه خرده فروشی آنلاین در بخش FMCG ایران را چطور تقسیم‌بندی می‌کنید؟ سهم بازار بین شما و رقبایتان چگونه تقسیم شده است؟
در این بازار، هنوز فاکتور زیادی جابه‌جا نمی‌شود. نهایتاً روزانه شاهد چاپ شدن 10 هزار فاکتور به شکل کلی هستیم. اساساً هنوز قابل مقایسه با فروشگاههای حضوری نیست. این در حالیست که فروشگاههای فیزیکی افق کوروش روزانه بالای چندصد هزار فاکتور دارند.
این 10 هزار فاکتوری که در بخش FMCG صادر می‌شود، اگر بخواهیم بر اساس ارزش سبد در نظر بگیریم، به 20 الی 30 هزار سبد در مقایسه با فروشگاههای فیزیکی می‌رسد چون ارزش هر سبد در بخش آنلاین 2 تا 3 برابر است.
حالا بخشی از این 10 هزار فاکتور، رقبای بسیار کوچکی هستند که نه لجستیک دارند و نه تامین کالا. بازار این حوزه در اصل بین 3 رقیب اصلی تقسیم شده و من فکر می‌کنم هنوز کسی رهبر بازار نشده و سهم همه مساوی است.
آیا افق کوروش و اُکالا اساساً به دنبال همکاری با پلتفرم‌های دیگر هستند؟ برای مثال اتفاقی که بین روکولند و دیجیکالا افتاد نوعی همکاری بود.
گروه صنعتی گلرنگ وارد فضاهای مختلف اقتصادی می‌شود و به شکل مستقل سرمایه‌گذاری می‌کند. با فرهنگی که اینجا حاکم است، باید بیشترین سهم را هم به دست آورد و مستقل شد. اما بحث تجارت الکترونیکی تا حدی متفاوت است و برای اولین بار است که در یک مصاحبه چنین موضوعی را مطرح می‌کنم: در این حوزه همکاری قابل مذاکره است. اگر شریک استراتژیک خوبی وجود داشته باشد، از این موضوع استقبال می‌کنیم. اینجا صرفاً بحث مالی مطرح نیست و آن شریک استراتژیک باید چیزهای ارزشمند دیگری داشته باشد.
اُکالا در آینده قرار است به کجا برسد و در هدف‌گذاری‌های انجام شده چه افق‌هایی را دیده‌اید؟
افقی که برای ما قابل تصور است، این است که بتوانیم 10 درصد فروش فروشگاههای زنجیره‌ای افق کوروش را در قالب اینترنتی، عملیاتی کنیم. هدف‌گذاری خود افق کوروش برای تعداد فروشگاههای فیزیکی تا سال 1404 بسیار بالاست و ما در آن زمان، باید معادل 10 درصد فروش این فروشگاه زنجیره‌ای، فروش داشته باشیم.
تا سال 1404 فکر می‌کنید اُکالا در چند شهر فروش داشته باشد؟
همه‌ی شهرها. فعال شدن کار سختی نیست. می‌توانیم در هر شهر یکی از شعبه‌های افق کوروش را به همین موضوع اختصاص دهیم. قرار است تا پایان امسال، تعداد شهرهای تحت پوشش را به 10 شهر برسانیم.
