پیوند میان تکنولوژی و کسب‏‌وکار

به این منظور، واحد تکنولوژی سازمانی شرکت (CBT) با در نظر گرفتن اصل مزبور، تصمیم گرفتند مدل IT خود را تغییر دهند تا بیشتر شبیه سیستم IT شرکت‌‌های تولیدکننده محصول باشد. این واحد که کارش خدمات‌‌رسانی به تمام کارکنان شرکت است، مدل قبلی خود، موسوم به «مورد کاربری» (Use Case) را کنار گذاشته و مدل جدیدی اتخاذ کردند که نامش، «تحویل خدمات»  (Delivery Model) است.  سابقا، فعالیت این واحد از واحدهای کسب‌‌وکار کاملا جدا بود و رویکردشان، «پروژه‌‌محور» بود. به‌علاوه، از نگاه واحدهای کسب‌‌وکار، توسعه تکنولوژی جزو «وظایف IT»  بود و می‌‌گفتند «این چیزها ربطی به ما ندارد». اما از آنجا که مصرف‌‌کننده نهایی تولیدات IT، واحدهای کسب‌‌وکار بودند و هدف اصلی طرح دگرگونی IT نیز، حمایت از کسب‌‌وکار بود، باید واحدهای کسب‌‌وکار هم در چرخه توسعه تکنولوژی دخیل می‌شدند. بدین منظور، واحد IT یک مدل «محصول‌‌محور» اتخاذ کردند و از تیم‌‌های تکنولوژی خواستند تجربه‌ها و خدمات خاصی ارائه کنند. همین، باعث ایجاد مشارکت واقعی میان دو واحد شد چون تمرکز IT، دیگر فقط طراحی سیستم‌‌ها یا اجرای پروژه‌ها نبود، بلکه ارائه ارزش بود.

 این طرح، بر چند اصل استوار بود، از جمله توانمندسازی کارکنان از طریق تشکیل تیم‌‌های چندتخصصی و متشکل از کارکنان هر دو حوزه، افزایش اختیارات کارکنان خط مقدم و ادامه همکاری تیم‌‌ها پس از عرضه تکنولوژی با هدف توسعه و تکامل آن. «تام وک»، مدیر ارشد اطلاعات جانسون‌اند جانسون و «استیو ون کایکن»  از وب‌سایت مکنزی در مصاحبه‌‌ای با «جفری لوییس» از تجربیات خود در این رابطه می‌گوید. چکیده‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌خوانیم:

   جفری: تام! دگرگونی دیجیتال و تجزیه و تحلیل در حال حاضر در راس دستور کار بسیاری از سازمان‌ها قرار دارد. سازمان‌های IT در حال کمک به شرکت‌‌ها هستند تا از رویکرد «مورد کاربری»  فاصله گرفته و به مدل‌های موسوم به «تحویل خدمات» رو بیاورند. می‌توانی از تجربه‌‌تان برایمان بگویی و اینکه چه چیزی باعث شد مدل عملیاتی تیمت را تغییر دهی؟

تام: سفر من در این مسیر در یک جمله خلاصه می‌شود: مواظب باش که بابت چه چیزی غر می‌زنی چون ممکن است یک نفر از تو بخواهد که درستش کنی. مدت‌ها بود که از نحوه ارائه و تحویل خدمات تکنولوژی به 140 هزار کارمندمان در سراسر دنیا ناراضی بودم.

نگاه کارکنان داخلی نسبت به IT بستگی به خدماتی دارد که به کارمندها ارائه می‌کنید.

پس از شیوع کرونا، بیشتر به همه ما ثابت شد که تجربه تکنولوژی، همان تجربه کاربر است. اما ساختار غیرمتمرکز شرکت ما به شکلی بود که کسی توجه چندانی به تجربه کاربر نداشت. به همین علت، چاره‌‌ای نبود جز اینکه دست به اقدام بزنیم و تغییراتی ایجاد کنیم. من خیلی هیجان داشتم چون فرصتی پیش آمده بود تا خدمات‌‌رسانی به 140 هزار کارمندمان را با دقت مشاهده کنم و تجربه بهتری برایشان خلق کنم.

   استیو، به نظر تو چه عاملی باعث شده شرکت‌‌ها درباره نحوه کاربرد تکنولوژی تجدید نظر کنند؟

استیو: نخستین عامل، تمرکز بر طراحی و توسعه سیستم‌‌هایی جهت بهبود تجربه مشتری است. به این منظور، باید تصمیمات را به افراد خط مقدم و تیم‌‌های چندتخصصی واگذار کنی چون دادن اختیارات به افراد محلی (در هر منطقه‌‌ای که هستند)، تنها راه بهبود تجربه مشتری است.

دومین تغییر روند، گرایش به اعمال تکنولوژی‌‌های موثر و بهبود ارزشی است که ارائه می‌کنند.

حالا اولویت شرکت‌‌ها این است که تکنولوژی، همواره در حال بهبود باشد و اطمینان حاصل شود که مشتری‌‌ها از آن به نحو احسن استفاده می‌کنند. و تغییر روند آخر، تغییر اولویت از عملکرد عالی به تعامل «به هم پیوسته»  یا همان end-to-end  است.

تصمیم‌گیری افراد خط مقدم به تنهایی کافی نیست بلکه باید راهی پیدا کنیم که همه افراد، پشت آنها صف بکشند و دست به دست هم دهند تا تصمیمات و اقدامات خط مقدم، بیشترین تاثیر را داشته باشد.

   تام، می‌توانی برایمان بگویی که برای تمرکز بر تجربه کارمند، چه تغییرات اساسی‌‌ای ایجاد کردید؟

تام: یکی از تغییرات اساسی، تمرکز بر نوع ارزشی بود که سعی داشتیم ارائه کنیم. یعنی تمرکز بر تجربه کارمند به جای تمرکز بر اتمام به موقع و مطابق با بودجه پروژه‌ها.

مورد دوم این بود که مدل عملیاتی اولیه خود را حول محور تیم‌‌های موسوم به «اسکوآد» تغییر دهیم و اطمینان حاصل کنیم که به هر چه برای موفقیت نیاز دارند دسترسی داشته باشند. به این‌ترتیب، اعضا استقلال عمل داشتند و کنترل و مسوولیت مسیر و تصمیمات خود را بر عهده می‌گرفتند. این یک تغییر بنیادی بود چون قبلا از یک مدل پروژه‌‌محور پیروی می‌کردیم و بعضی از افرادمان، فقط 20 درصد از زمانشان را در کارها دخیل بودند. این موشک هوا کردن نیست.  فقط کافی است مدلی طراحی کنی که طبق آن، کارها خوب پیش برود و روی کارت متمرکز بمانی. به همین دلیل، به تیمی سختکوش نیاز داری که حضورش، فراتر از تولید و تحویل اولیه محصول

باشد.

   همزمان که داری تحولات عصر حاضر و دوران کرونا را مدیریت می‌‌کنی، این مدل چه کمک‌‌ها و آسیب‌‌هایی به شما وارد آورده؟

تام: سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌‌اند که ساختارهای دستور و کنترل دیگر جواب نمی‌دهند. این به‌ویژه در حوزه تکنولوژی حائز اهمیت است چون برای رهبران تکنولوژی نسل بعد، بودن در چنین محیط‌هایی مثل کابوس است. در حال حاضر، بهتر است تیم‌‌های کوچک و خودمختار تشکیل دهید. آنها از شرایط و بستری که در آن هستند درک بهتری دارند. این تیم‌‌ها هستند که ایجاد تغییرات اساسی در ارزش پیشنهادی را ممکن می‌سازند. ما قطعا از آن مدل بهره‌هایی بردیم.

من کارمندها را مجبور نمی‌کردم صبح و شب به من زنگ بزنند و بپرسند: «این پروژه را چه کار باید بکنم؟ این تصمیم را چطور بگیرم؟» آنها آزادی عمل داشتند که درباره محصولشان، خودشان تصمیم بگیرند. سپس به ما گزارش می‌‌دادند تا در جریان اوضاع باشیم. این خیلی مهم است چون (در دوران کرونا، کارمندها دورکار بودند) و کار کردن در یک محیط مجازی، تقریبا راحت‌‌تر است و ما هم از آن موقعیت استفاده کردیم.

استیو: مدلی که تام اعمال کرده، بسیار مطابق با سیستم غیرمتمرکز تصمیم‌گیری در جانسون‌اند جانسون است. آنها به همین سیستم معروفند.

تام: به نظرم جالب است که سایر شرکت‌‌های محصول‌‌محور، شباهت‌‌های میان یک محصول تکنولوژی با یک محصول فیزیکی را درک نمی‌کنند.  یکی از راه‌ها برای تشویق سازمان‌ها به این رویکرد، یعنی تکنولوژی محصول‌‌محور، این است که به آنها بگویید «شما نمی‌‌آیید یک تجهیزات پزشکی یا محصول دارویی را به بازار عرضه کنید و بعد، آن را به حال خود رها کنید، بلکه همواره برای توسعه آن، تلاش می‌کنید. پس چرا همین کار را درباره تکنولوژی انجام ندهیم؟» به نظرم این قیاس به ما کمک می‌کند ارزش آن را درک و بخشی از آن را شکوفا کنیم.

   از درس‌‌های کلیدی‌‌ای که به عنوان مدیر ارشد اطلاعات گرفتی برایمان بگو؟

تام: خیلی آسان است که آن بالا بنشینی و امور (مربوط به تغییر) را به افرادت یا مشاورهای خارج از سازمان بسپاری. حضور این آدم‌‌ها برای پیشبرد فرآیند، ضروری است اما در نهایت، تو باید مسوول آن باشی. باید بتوانی مشکلات بزرگ سازمانت را حل کنی. همچنین، خیلی مهم است که هر روز با افرادت در ارتباط باشی و درباره این موضوع صحبت کنی. ارتباطاتت باید هم‌‌راستا با اصولت باشد. منظورم فقط در جلسات نیست. حتی در ملاقات‌‌های دونفره.

   استیو، تو از شرایط مشابه، چه درس‌‌های کلیدی‌‌ای گرفتی؟

استیو: یکی از آنها، حصول اطمینان از این است که واحدهای کسب‌‌وکار و IT، اهداف مشترکی با تمرکز بر تاثیرگذاری داشته باشند. درس بعدی، آموزش است. رهبرانی که به این مدل جدید روی آورده‌‌اند باید قدرت تکنولوژی، پتانسیل‌‌هایش و نقش مالک محصول را درک کنند. و در آخر، من روی تفکر «اند تو‌اند»  تاکید می‌کنم. حتی اگر اعضای خط مقدم IT، بهترین تعامل را با هم داشته باشند، اگر بقیه کارمندها از تیم‌‌های چندتخصصی عقب باشند، مدل شکست خواهد خورد و شما می‌‌مانید و همان فرآیندهای کُند. پس باید خوب فکر کنید که چطور همه عناصر سازمان IT با هم کار کنند تا اهداف مشترک، محقق شوند.

   تا حالا چه تاثیراتی را شاهد بوده‌‌ای؟

تام: دلگرم‌‌کننده‌‌ترین آنها، تغییر نگاه کارکنان به تکنولوژی ما و افزایش رضایت مشتری از محصولاتی است که بهترین توسعه و اصلاح را داشته‌‌اند. همچنین شاهد بهبود در سرعت و نحوه تحویل راه‌حل‌‌ها و قابلیت‌‌های تکنولوژی به شرکای کسب‌وکارمان بوده‌‌ایم. از نظر سرعت و ارزش نیز، بهبود 20 درصدی را شاهدیم. این تغییر از نگاه کارکنانمان نیز قابل توجه و انگیزه‌‌بخش است چون هدف ما، ارائه ارزش است نه صرفا نشستن در جلسات. ما تعداد جلسات را 25 درصد کاهش داده‌‌ایم. این حالا مهم‌تر از قبل است چون حالا کاری که انجام می‌‌دهی، هر روز بیشتر شبیه به یک محصول ملموس می‌شود. این از نگاه کارمندها، یک عامل ارزش‌‌آفرین است.

   استیو، تو چه تاثیری در سطوح مختلف سازمان می‌‌بینی؟

استیو: یکی از آنها بهبود تجربه مشتری است، چه مشتری‌‌های داخلی و چه خارجی. این دلیل اصلی اقتباس این مدل است. همچنین، کارکنانی که در تیم‌‌های چندتخصصی کار می‌کنند بیشتر از کارشان لذت می‌‌برند.

حالا اختیار تصمیم‌گیری بیشتری دارند. مورد سوم، مزیت سرعتی است. و در عصری که لازمه ماندن در عرصه رقابت، سرعت است، این مدل کمک می‌کند در تصمیم‌گیری‌‌ها و تغییر مسیر، سرعت و انعطاف‌‌پذیری بیشتری داشته باشید. پس این مدل، قدرت رقابت شرکت را نیز افزایش می‌دهد. همه اینها در سایر کسب‌‌وکارها و صنایع کاربرد دارند. البته، مزایای دیگری هم هست، مثل حفظ بازدهی. اما این سه مورد به نظر من از همه مهم‌ترند.