تونی شی، مدیرعامل سابق شرکت زاپوس چند سال پیش در یکی از سخنرانی‌هایش چنین گفته است: «اولویت شماره یک شرکت زاپوس، فرهنگ سازمانی آن است و تمام توجه و تمرکز من و همکارانم در زاپوس حول محور فرهنگ سازمانی زاپوس متمرکز شده است. ما در زاپوس کوشش می‌کنیم تا محیط مطلوبی را برای کارکنانمان ایجاد کنیم که در آنجا آنها احساس آرامش و شادی کنند و در صورت موفقیت ما در این زمینه، سایر خواسته‌ها و اهدافمان شامل ارائه خدمات مطلوب به مشتریان و کسب رضایت بلندمدت آنها به خودی خود تحقق پیدا خواهند کرد.»
امروزه ما شاهد آن هستیم که شرکت‌های دارای فرهنگ سازمانی مطلوب و مبتنی بر رفاه کارکنان بیشتر از سایر شرکت‌ها موفق به جذب و نگهداشت مشتریان می‌شوند و سطوح بالاتری از کارآمدی و بهره‌وری را به ثبت می‌رسانند. با این حال پرسش مهمی در اینجا وجود دارد و آن اینکه فرهنگ درست به چه معناست؟ و چگونه می‌توان یک فرهنگ درست را در سازمان شکل داد؟ پاسخ مناسب به این سوال در یک چیز نهفته است و آن عبارت است از اینکه «با کارکنان نیز باید مانند مشتریان رفتار کرد و برای آنها نیز ارزش قائل شد و به خواسته‌هایشان جامه عمل پوشاند.» در دوران پس از پایان همه‌گیری کووید-19، شرایط کاری کارکنان شاهد دگرگونی‌های بسیاری بوده و خواهد بود که این دگرگونی‌ها فقط به دورکاری و انعطاف‌پذیرتر شدن نحوه حضور کارکنان در محل کار محدود نخواهد شد بلکه موارد دیگری چون میزان ساعات کاری، ایجاد امکان کار کردن یک نفر برای کارفرمایان مختلف به‌طور همزمان، تنوع در میزان دستمزدها و توازن جدید بین کار و زندگی را نیز شامل خواهد شد.
بر اساس آمار رسمی اداره کار آمریکا، میانگین حضور کارکنان آمریکایی در یک شرکت در حال حاضر به حدود 4 سال کاهش یافته است و با توجه به نتایج پژوهش‌های رفتارشناختی صورت گرفته بر روی کارکنان جوان و اعضای متعلق به نسل Y، این عدد طی دهه سوم قرن بیست و یکم به نصف یعنی دو سال کاهش خواهد یافت. تداوم چنین وضعیتی برای شرکت‌هایی که به‌شدت به کارکنان نخبه و استعدادهای برترشان وابسته هستند یک کابوس تمام‌عیار خواهد بود چرا که آنها را در خطر از دست دادن مزیت‌های رقابتی اصلی‌شان یعنی نیروی انسانی‌شان قرار خواهد داد. با این همه، چنین شرکت‌هایی می‌توانند با انجام اقداماتی خاص از این ورطه جان سالم به در ببرند که مهم‌ترین و موثرترین اقدام در این میان عبارت است از «مشارکت دادن کارکنان در کارهای معنادار و آزاد گذاشتن آنها برای انجام کارها به سبک و سیاق مورد علاقه‌شان.» البته حفظ کارکنان برتر تنها با آزاد گذاشتن آنها و گماردن آنها به کارهای مورد علاقه و هیجان‌آور امکان‌پذیر نیست و موفقیت شرکت‌ها و سازمان‌ها در این زمینه نیازمند تغییر نگرش آنها نسبت به کارکنان و دگرگون‌سازی بنیادین محیطهای کاری است. در این حالت، شرکت‌ها و سازمان‌ها باید به‌طور عمیق و پیوسته بر مفاهیمی همچون تنوع، برابری و مشارکت تمرکز کنند و با جابه‌جا کردن مداوم کارکنان نخبه و استعدادهای برترشان در بخش‌های مختلف سازمان، هم آنها را به ادامه حضور و وفادار ماندن به شرکت ترغیب کنند و هم تمام بخش‌های سازمان را از تاثیرات مثبت و نقش‌آفرینی سازنده آنها بهره‌مند سازند.
فرهنگ متنوع، بازارهای جدید
بیست سال پیش، هنگامی که لو گرستنر، مدیرعامل موفق و تاثیرگذار آی بی‌ام سکان هدایت این شرکت در حال نابودی را در دست گرفت، در گام نخست تمرکز اصلی‌اش را از مشتری‌محوری به سمت کارمندمحوری تغییر داد و کوشید تا در وهله اول بر روی کارکنان شرکت آی‌بی‌ام که عمدتا جزو برترین نیروهای حال حاضر در بازار کار بودند قرار دهد و با انتخاب اهداف متنوع برای کارکنان متنوع، آنها را به وفادار ماندن به کشتی در حال غرق شدن آی بی‌ام تشویق کند. این ابتکار گرستنر خیلی زود جواب داد به‌طوری که بر اساس تحقیق انجام شده توسط مجله هاروارد بیزینس ریویو بر روی کارکنان شرکت آی‌بی‌ام که یک سال پس از حضور گرستنر در آن شرکت صورت گرفت، مشخص شد یک تحول ملموس در آی بی‌ام رخ داده و آن اینکه کارکنان شرکت احساس می‌کردند مدیریت شرکت به جای تلاش برای به حداقل رساندن تفاوت‌ها به سمت به رسمیت شناختن آنها و فراهم آوردن فرصت‌های متنوع برای کارکنان در جهت به اثبات رساندن خود و بروز استعدادها و تواناییهای خود حرکت می‌کند. گرستنر نیز با تاکید بر اینکه به دنبال همین تغییر بوده است مدعی بود که تلاش کرده در دو جبهه به‌طور همزمان بجنگد: یکی تلاش برای متنوع‌سازی محصولات و خدمات ارائه شده برای مشتریان با هدف جلب رضایت حداکثری آنها و دوم فراهم آوردن فرصت‌های متنوع برای کارکنان با هدف ترغیب آنها به بروز استعدادهای نهفته خود و جلب وفاداری حداکثری آنها نسبت به شرکت. و اینچنین بود که آی بی‌ام توانست جایگاه خود را در میان رقبای تازه‌نفس و مبتکر خود باز یابد و مسیر رشد و تعالی را دوباره در پیش بگیرد.
اما این تازه اول کار است
تجربه نشان داده علاوه بر ارائه مشوق‌ها و محرک‌های جذاب و متنوع مانند ساعات کاری انعطاف‌پذیر و ایجاد محیط کاری شاد باید کارهای دیگری نیز برای حفظ استعدادهای برتر در شرکت انجام داد. در واقع کارفرمایان باید برای موفقیت در میدان رقابت بر سر جذب و نگهداشت کارکنان نخبه هم مشاغل مناسب و مطلوبی را برای کارکنان خود ایجاد کنند و هم فرصت یادگیری پیوسته، رشد و توسعه اطلاعات و دانش فردی و تیمی را نیز برای آنها فراهم آورند.
امروزه چت بات‌ها (ChatBots) ابزارهایی را در اختیار کارکنان قرار می‌دهند که به آنها این احساس را می‌دهند که همیشه و در همه حال دیده و شنیده می‌شوند. علاوه بر این پیشرفتهای گسترده در زمینه هوش مصنوعی موجب شده تا پلت‌فرم‌های پیشرفتهای در اختیار کارکنان قرار گیرد که به آنها امکان آموختن اختصاصی مهارت‌های جدید مورد نیاز در آینده کاملا دیجیتالی شرکت‌ها و سازمان‌ها را می‌دهد. در مجموع باید پذیرفت حفظ کارکنان نیز مانند حفظ مشتریان دارای پیچیدگی‌ها و ابعاد مختلفی است و موفقیت در آن نیازمند برنامه‌ریزی و اهتمام جدی مدیران و رهبران سازمان برای تنوع‌بخشی به فرصت‌ها و فرآیندهای مرتبط با کارکنان و تبدیل سازمان‌ها به مکانی برای یادگیری فردی و سازمانی و کسب تجربیات سازنده و مطلوب کارکنان است.
راه‌حل‌هایی سیستماتیک برای نگهداشت استعدادهای برتر
1-تزریق جدیدترین دستاورد‌های برآمده از تکنولوژی هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، محاسبات ابری و دیتای بزرگ به محیطهای کاری کمک شایانی به رشد و توسعه کارکنان به ویژه استعدادهای برتر کرده و پیشرفت فردی و گروهی آنها را تسهیل می‌کنند. یکی از راه‌های تشویق کارکنان به جدی‌تر گرفتن و استفاده روزافزون از تازه‌های تکنولوژیک در کارشان این است که در سیستم پاداش‌دهی به کارکنان برای فراگیری داوطلبانه مهارت‌های مرتبط با تکنولوژی‌های جدید امتیازات قابل توجهی در نظر گرفت و به کارکنانی که بخشی از وقت شخصیشان را به فراگیری مهارت‌های تکنولوژیک جدید اختصاص می‌دهند پاداش‌های قابل توجه ارائه داد. پس از فراگیری مهارت‌های تکنولوژیک جدید از سوی کارکنان نیز باید زمینه و بستر مناسبی برای به کارگیری این مهارت‌ها در عرصه عمل ایجاد شود تا کارکنان نتیجه به روزرسانی و تقویت مهارت‌هایشان را به صورت عملی و قابل لمس مشاهده کنند.
2- وارد کردن مدیرعامل و سایر مدیران ارشد سازمان به فرآیند یادگیری پیوسته و پیشگام شدن مدیران در فرآیند به روزرسانی مهارت‌ها و تجربه کردن تکنولوژی‌های جدید. در واقع کارکنان یک سازمان با مشاهده ورود مدیران ارشد سازمان در فرآیند یادگیری و به روزرسانی مهارت‌ها به این نتیجه عقلی می‌رسند که ورود به این حوزه‌ها اقدامی درست و ضروری است که در چارچوب یک فرهنگ سازمانی جامع و فراگیر در حال پیاده‌سازی است و نباید از این قافله عقب ماند.
3- با کارکنان نیز باید مانند مشتریان رفتار کرد به‌طوری که همان‌طور که همیشه حق با مشتری است به همان صورت باید همیشه حق را به کارکنان نیز داد و با احترام گذاشتن به آنها و بزرگداشت آنها می‌توان به کارکنان نشان داد که برای سازمان ارزشمند هستند و پیشرفت و تعالی آنها برای سازمان دارای اهمیت زیادی است.
در واقع، کارکنانی که یاد گرفته‌اند همیشه حق با مشتری است و باید برای خواسته‌ها و سلایق مشتریان ارزش قائل شد این توقع را از مدیرانشان نیز دارند که برایشان ارزش قائل شده و به سلایق و خواسته‌هایشان توجه ویژه و واقعی داشته باشند و همین احترام و توجه ویژه است که در نهایت موجب علاقهمند شدن کارکنان به سازمان و جلب وفاداری بلندمدت آنها خواهد شد.
4-تقویت جنبه مربیگری و مشاوره‌ای سازمان و مدیران نیز از جمله اولویت‌های اصلی سازمان‌ها برای نگهداشت کارکنان به شمار می‌آید. در واقع مدیران یک سازمان و در راس آنها شخص مدیرعامل باید جایگاه خود را به عنوان بهترین و مورد اعتمادترین مشاور و مربی حاضر در سازمان تثبیت کرده و به تمام کارکنان این اطمینان خاطر را بدهد که در صورت نیاز به مشاوره‌ای زبده و کاربلد برای حل مشکلات و رویارویی با چالش‌های کاری‌شان می‌توانند روی او حساب باز کنند. چنین ایفای نقشی توسط مدیرعامل و سایر مدیران ارشد هم می‌تواند به حل مشکلات سازمانی کمک شایانی کند و هم یک نوع انسجام سازمانی و احساس یکی بودن را بین کارکنان و مدیران به وجود آورد.
توصیه‌هایی برای مدیران حامی کارکنان
یک مدیر توسعه‌‌محور و اهل توجه باشید: چه بخواهید و چه نخواهید، مدیران و رهبران نقش تعیین‌‌کننده‌‌ای در تشویق و گسترش کار معنادار در محیطهای کاری ایفا می‌کنند. این هنر یک مدیر خوب است که می‌تواند فردی که دستمزد کمی از شرکت می‌گیرد را نسبت به کارش مشتاق و علاقهمند نگه دارد و از معایب یک رئیس بد است که کارکنانی با دستمزد بالا و شرایط کاری مطلوب را از کارشان بیزار کند.
صرف نظر از تفاوت‌‌های شخصیتی و تواناییهای ارتباطی مختلف، مدیران محبوب و موفق کسانی هستند که 1) برای تیم تحت رهبری‌‌شان بیشتر از خودشان ارزش قائل هستند؛ 2) در میان اعضای تیم تحت رهبری خود، اتحاد و انسجام ایجاد می‌کنند و به همه کارکنان خود نزدیک می‌شوند و به این واقعیت توجه دارند که کارکنان انسان‌‌هایی دارای احساسات و عواطف هستند و ممکن است در زندگی شخصیشان تحت فشار باشند.
اعتبار شرکت و احساس غرور تیمی بها بدهید: افراد معمولا اهمیت زیادی به کارکردن برای سازمان یا شرکتی، که دارای رسالت و هدف مشخص و مهم‌تر از آن، ارزش‌های والایی باشند. هنگامی که یک سازمان دارای اهداف و ارزش‌های عالی و ممتازی باشد، آن‌‌گاه کارکنانش با افتخار درباره کارکردن در آنجا صحبت می‌کنند و دوست دارند به اطرافیان خود بگویند کجا کار می‌کنند و چرا در آنجا مشغول به کار هستند. در واقع هر سازمان یا شرکتی که فردی در آن کار می‌کند، می‌تواند منعکس‌‌کننده ارزش‌ها و آرمان‌‌های مطلوب آن فرد نیز باشد و از بسیاری جهات توجیه‌‌کننده علت ورود و تداوم حضور افراد در آنجا تلقی شود.
تاثیر همکاران باکیفیت را دست کم نگیرید: تحقیقات نشان داده مدیران و همکاران خوب، نقش بسزایی در علاقه‌‌مندتر کردن افراد به کار ایفا می‌کنند و موجب می‌شوند تا یک شغل و مقام برای فرد معنادارتر شود. اینکه فرد به این نتیجه برسد که هم‌‌تیمی‌‌های مستعد و باهوشی دارد و کارکردن با آنها لذت‌‌بخش است؛ موجب می‌شود تا موفقیت‌‌های بسیاری نصیب کل اعضای تیم شود که این موفقیت‌‌ها و پیشرفت‌ها در تیم‌‌هایی با روحیه بالای تیمی، مشهودتر و پررنگ‌‌تر خواهد بود. بنابراین بکوشید تا با دور هم جمع کردن نیروهای خوب و توانمند و البته دارای توانایی‌ها و مهارت‌های متنوع و گوناگون از تاثیرگذاری متقابل و مثبت آنها بر هم و از هم نهایت بهره را ببرید.
