مدیران اجتماعی؛ موفق‏‌تر از مدیران فنی

نرخ بالای شکست مدیران عامل جدید، نشانه آن است که بر فرآیند انتخاب تمرکز بیش از حد می‌شود، اما به اقدامات بعدی برای یکپارچه‌‌سازی و جا افتادن مدیرعامل در شرکت، توجه کافی نمی‌شود. انگار تمام تلاش در این زمینه، به برگزاری مراسم معارفه محدود می‌شود. اغلب انتظار می‌رود که مدیرعامل جدید کنترل کامل امور را به دست بگیرد و طی برنامه‌‌ای 100 روزه، اوضاع را از این رو به آن رو کند. قابل استدلال است که رئیس‌جمهور ایالات‌متحده بودن، یکی از بزرگ‌ترین مشاغل جهان است؛ در آنجا وقفه‌‌ای سه‌‌ماهه بین اعلام پیروز انتخابات و شروع به کار او در کاخ سفید وجود دارد. همچنین یک تیم انتقالی برای مدیریت این فرآیند‌گذار انتخاب و به کار گرفته می‌شود. با این حال، برای مدیران عامل جدید، به‌ندرت تمهیدات و حمایت‌‌های مشابه دیده می‌شود. جای تعجب نیست که از هر 10 رهبر سازمانی، 7نفر عنوان کرده‌‌اند که بارها به کافی بودن تجربه یا مهارت‌‌هایشان شک کرده‌‌اند. در این مطلب، توضیح داده خواهد شد که چرا مدیران عامل جدید باید برای اطمینان از آمادگی ایفای وظایفشان، بر مهارت‌‌های انسانی و ایجاد روابط تمرکز کنند.

مهارت‌‌های فنی شما را تا اینجا آورده‌‌اند

در کسب و کار، از افرادی که به رأس یک سازمان می‌‌رسند، انتظار می‌رود که مجهز به تمام تخصص‌‌ها و مهارت‌‌های لازم برای ایفای وظیفه باشند. مدیران عامل جدید هر سازمان نیز اغلب، دوران حرفه‌‌ای موفقی را پشت سر گذاشته‌‌اند و به نظر می‌رسد، تقدیر آنها پذیرش سکان هدایت سازمان بوده است. در چشم دیگران نیز آنها اغلب افراد توانمندی به نظر می‌‌رسند که عبور از هر چالش کسب و کار برایشان ساده است و این کار را نیز با اعتماد به نفسی مثال‌‌زدنی انجام می‌دهند.

اما در واقعیت احتمال دارد که یک مدیرعامل جدید و به‌‌ویژه کسانی که پیش از این سابقه مدیرعاملی نداشته‌‌اند، با قرار گرفتن در چنین جایگاهی احساسات و تجربیاتی کاملا متناقض را تجربه کنند. واضح است که آنها مهارت‌‌های بسیاری برای ارتقا به این پست داشته‌‌اند اما اکنون از دایره امن و راحت (و گاهی دایره صلاحیت) خود بیرون کشیده می‌‌شوند و در جایگاهی قرار می‌‌گیرند که وظایف و مسوولیت‌‌هایش به هیچ‌‌وجه شبیه تجربیات پیشین آنها نبوده است. دشواری کار آنجا بیشتر می‌شود که این فرآیند، بدون حمایت یا راهنمایی (coaching) لازم برای اطمینان از موفقیت اجرایی آنها صورت می‌گیرد.

اما مهارت‌‌های فنی فقط تا اینجای کار به کمک آنها می‌‌آید و تغییر وظایف باعث می‌شود که آنها نیازمند مهارت‌‌های انسانی و ارتباطات باشند. حتی مدیرعاملی با بیشترین توانایی‌‌های فنی نیز با تردیدها و نگرانی‌های اینچنینی مواجه می‌شود: من باید به قدر کافی خوب باشم، وگرنه چنین شغلی به من نمی‌‌دادند؛ من باید تمام پاسخ‌‌ها را بدانم، چرا که هدایت این شرکت با من است؛ همه انتظار دارند که راهکارها را بدانم، نظر بدهم و تصمیم درست بگیرم.

در چنین شرایطی، می‌توان گفت که فقط مهارت‌‌های انسانی و ایجاد روابط سازنده است که موفقیت مدیرعامل را تعیین می‌کند. در پست سازمانی جدید، فشاری واقعی وجود دارد که آنها پیش از این تجربه نکرده‌‌اند.

 در نتیجه، برخی از آنها نقابی از اعتماد به نفس کامل به چهره می‌‌زنند و به‌رغم تردیدها و شک‌‌هایشان خود را مسلط بر اوضاع نشان می‌دهند. ایراد این ظاهرسازی آن است که اطرافیان تمایلی به گفتن حقایق و واقعیات به چنین مدیرعامل مسلط و قدرتمندی نخواهند داشت، چرا که او پذیرای نصیحت و توصیه دیگران نیست.  اعتماد به نفس واقعی زمانی است که یک مدیرعامل خواهان کمک دیگران می‌شود، مهارت‌‌های انسانی خود را می‌‌سازد و فضایی ایجاد می‌کند که مشوق بحث و پذیرای دیدگاه‌‌های متضاد است. توانایی درک دیگران و همذات‌‌پنداری به شدت نایاب است، اما این ویژگی‌‌ها بخشی از ابزارهای مدیران به شدت ماهر و توانمند است.

این موضوع، چه در کسب و کار و چه در سیاست، مصداق دارد. تنها زمانی که یک رهبر سازمانی آماده تکیه کردن بر مهارت‌‌های انسانی خود می‌شود، می‌تواند فضایی ایجاد کند که مهارت‌‌های فنی خود و تیمش به بهترین شکل بروز کنند.

 حلقه برنده مدیرعامل

حلقه برنده مدیرعامل، به اطرافیانی اشاره دارد که حضورشان برای موفقیت او ضروری است. او نیازمند افراد متخصص و صادقی است که بتوانند تصمیم‌گیری‌‌ها و عبور از چالش‌‌ها را تسهیل کنند. البته روابط غیرقابل پیش‌بینی هستند و مهارت‌‌های انسانی بسیاری در این مسیر نیاز است.

حلقه برنده مدیرعامل به تمام روابط کلیدی موردنیاز مدیرعامل جدید در داخل و بیرون شرکت اشاره دارد. تمام این روابط با خود فرد به عنوان مدیرعامل شروع می‌شود؛ همان‌طور که هر رابطه‌‌ای با متغیر ثابتی که خود فرد است، آغاز می‌شود.

هر فرد، روحیات و ویژگی‌‌های خاص خود را دارد و به شیوه متفاوتی باید ارتباط با او را ایجاد کرد. به همین دلیل است که نمی‌توان نسخه واحدی برای ایجاد ارتباط و رابطه‌‌سازی با افراد تاثیرگذار داخل یا بیرون شرکت نوشت.

مدیرعامل جدید باید خود تشخیص دهد که ارتباط با چه افرادی اهمیت دارد و چگونه می‌توان این ارتباط را ایجاد کرد. شاید بتوان گفت که این وضعیت، شباهت زیادی با تجربه ورزشکاران حرفه‌‌ای دارد. در هر ورزش حرفه‌‌ای، به بازیکنان حرکات و مهارت‌‌های اولیه و شیوه مواجهه با رقبا آموخته می‌شود. با این حال، در زمان رقابت برای هر رقیب، تحلیلی جداگانه و استراتژی‌‌های خاصی برای آن بازی تدوین می‌شود. ممکن است آنها در مقابل حریفی خاص، شیوه‌‌ها و اصول بازی طی ساعت‌‌ها تمرین را کنار بگذارند و با قواعد لحظه‌‌ای جدیدی بازی کنند؛ ضربه دراپ در تنیس یا استراتژی‌‌ها و واکنش‌‌ها در شطرنج نمونه‌‌های بارزی از این تغییر استراتژی است.

واضح است که هیچ پاسخ درستی برای هیچ موقعیت خاصی در روابط انسانی وجود ندارد، چرا که فرد مقابل شما ممکن است رفتاری متفاوت نسبت به فرد قبل یا بعد نشان دهد. در حقیقت، واکنش آنها ممکن است منحصربه‌‌فرد باشد.

شاید رفتارهای آنها را بتوان تا حدی پیش‌بینی کرد و احتمالاتی در این زمینه وجود داشته باشد، ولی قطعیتی وجود ندارد. همان‌طور که مایک تایسون در پاسخی معروف به پرسش درباره برنامه و نگرانی‌های او نسبت به استراتژی رقیب بعدی‌‌اش در رینگ بوکس گفته بود: «همه یک برنامه دارند تا آنکه مشت بخورند.» به این دلیل، لازم است که مدیران عامل جدید به طور دائم توانایی‌‌های انسانی خود را بازنگری کنند و به تکنیک‌‌هایی برسند که در طیف گسترده‌‌ای از شرایط کارآیی دارند.

 چگونه مهارت‌‌های انسانی لازم را بسازیم؟

مدیران عامل جدید می‌توانند برای وظایف خود آماده شوند، اما در بیشتر موارد، برای اثرات روانی و احساسی آمیخته با پست سازمانی خود ناآماده هستند. به این دلیل، راهنمایی‌‌ها، مشاوره‌‌ها و کتاب‌‌های کسب و کار به شیوه‌‌های متفاوتی به مسأله حیاتی روابط انسانی می‌‌پردازند. کتاب‌‌های کسب‌وکار اغلب یک الگوی نوشتاری مشابه دارند. آنها پنج کاری را که باید انجام داد/اجتناب کرد برای موفقیت کسب و کارها تشریح می‌کنند، ولی چنین الگویی را به ندرت می‌توان در روابط انسانی پیاده کرد. اگر فلان اتفاق بیفتد، کارآیی اقدام بهمان کم می‌شود؟ با این حال، مدیران عامل جدید نیازمند هیات‌مدیره‌‌ای قابل اتکا و ذهنی باز و خردمند برای شناسایی شرایط و اتخاذ مناسب‌‌ترین تصمیمات هستند. آنها باید تشخیص دهند که کجا، چه اقدامی مناسب است و کجا راهنمایی و مشاوره دیگران کارگشا خواهد بود. نتایج این سبک عملکردی بسیار شگرف خواهد بود. زمانی که مشکلات چیرگی‌‌ناپذیر به نظر می‌‌رسند، راهکارها می‌توانند معجزه‌‌وار ظهور کنند.

در نهایت، زمانی که مدیران عامل جدید با چالش مواجه می‌‌شوند، نه لزوما مهارت‌‌های فنی آنها بلکه حمایت، راهنمایی، توصیه‌‌ها و مهارت‌‌های اطرافیان آنهاست که باعث موفقیتشان می‌شود.

منبع: European Business Review