نگاهی به مهارت های مدیریت استرس برای سازمان ها و مدیران

یکی از روش های نوین آموزشی در مدیریت، آموزش های سریع و کاربردی است. این آموزش ها، به جای غلتیدن در حاشیه و توضیحات زیاد، به سرعت به اصل قضیه می پردازند. برخی از این مهارت ها و آموزش ها، علا وه بر ایجاد زمینه فعّالیّت در محیط کار، عامل بروز خلا قیت های فراوان، آرامش روانی و احساس تعلّق به سازمان می گردند.

پیش گفتار

در این نوشتار به مقوله ی فشار و استرس، به صورت موجز و به نقش سازمان، به گونه ای بسط یافته، پرداخته می شود. همچنین مقوله ی استرس ، استرس متعادل، فواید و ضایعات استرس و درگیری منابع انسانی، که در حقیقت سرمایه های سازمان اند، مورد بحث و بررسی قرار گرفته است. در ادامه ی مقاله، به عامل استرس زا و سیاهه ای از سایر عوامل پرداخته می شود. سپس محرک های منفی و مثبت در مقوله ی استرس مورد تحلیل قرار می گیرند و در نهایت ارزش مشاوره، در کاهش استرس، مورد تأکید قرار می گیرد.

مهارت های مدیریت استرس در سازمان ها (استرس کارکنان و آموزش سلا متی)

این بخش بسیاری از مسایل مشترک را، در تدوین برنامه های مدیریتی، تحت پوشش قرار می دهد و تأکید بیش تری بر مهارت های فردی دارد که می تواند در کاهش تأثیر منفی استرس کارساز باشند.

هدف اصلی این برنامه، کمک به افراد درتشخیص سهم و نقش شان در مدیریت استرس، به عهده گرفتن مسؤولیت عواطف و سلا متی خویش و فراگیری فنون مدیریت استرس می باشد.

استرس کارکنان و آموزش سلا متی شامل موارد ذیل است:

- پاسخ اصلی استرس و نقش عمل کرد آن؛

- تأثیرات جسمی، رفتاری و روانی استرس؛

- علل استرس؛

- تفاوت های فردی در تجربه ی استرس؛

- تفکّر مثبت و نقش آن در کاهش استرس؛

- سلا متی جسمی و مدیریت استرس؛

- فنون مدیریت استرس برای فن آرامی و بهبود؛

- مدیریت استرس در کار.

استرس کارکنان و آموزش سلا متی

آموزش سلا متی به کارکنان، در همه ی سطوح سازمانی که می خواهد برآگاهی خود بیفزاید و فنون مفیدی را برای مقابله با استرس و مشکلا ت طاقت فرسای آن بیاموزد، مناسب است.

فرهنگ های سازمانی و استرس کارکنان

همه ی ما در زندگی با فشارهای زیادی مواجهیم. استرس های خیلی شدید یا فشارهایی که بد کنترل می شوند، می توانند ما را مضطرب سازند؛ سلا متی مان را به خطر اندازند و از کارآمدی مان بکاهند. اگر بتوانیم فشار را به اندازه ی کافی کنترل کنیم، می تواند ما را برانگیزد. فشارهای خوب کنترل شده می توانند ما را قوی تر سازند و عمل کردمان را افزایش دهند، چرا که امروزه مقدار کمی از استرس لا زم است. همچنین این مسأله بر موفقیت ما، در خانه و محل کار، می افزاید. این نوشتار به جلوگیری از استرس و مدیریت آن، در تک تک افراد یا کارکنان و مدیران در سازمان، تأکید ندارد، بلکه درباره ی با نقش سازمان، رهبری و مدیران، در جلوگیری از کنترل و استرس کارکنان و مأموران و مبلغان مذهبی است، اگرچه بسیاری از آنها می توانند درباره ی کارکنان سازمان به کار روند.

استرس و نقش سازمان

در پاسخ این پرسش که چرا جلوگیری و کنترل استرس شدید برای سازمان ها اهمّیّت دارد، باید گفت استرس مشکل بزرگ، گسترده و به ظاهر حاد، در سراسر دنیا، برآورد شده است؛ در انگلستان بیش از پنجاه درصد بیماری ها، بیش از شصت درصد غیبت های کاری و بیش از هشتاد درصد آسیب های ناشی ازکار، به استرس مربوط است.

چندسال پیش برآورد شده بود که از هر چهار نفر بزرگسال در انگلستان، یک نفر بیش تر اوقات داروی آرام بخش استفاده می کرد.

ارزیابی این که استرس تا چه حد در بیماری ها، تصادفات، بازنشستگی زود هنگام و حتی مرگ، مؤثر می باشد، بسیار دشوار است، ولی گمان می رود میزان آن چشم گیر باشد. احتمالا ً سایر تشکیلا تی که به مراقبت از سلا متی کارکنان کمک می کنند، اگر اطلا عات کامل و دقیقی ارائه نمی کنند، ولی می توانند مواردی از این دست را به شما نشان دهند. گه گاه گزارش هایی از اضطراب و رنج بسیار مأموران و مبلّغان مذهبی منتشر شده است. البته در بین مبلّغان مذهبی یا مدیرانی که صبغه ی مذهبی بالا یی داشته باشند، استرس پایین تر است.

نکته ی دیگر این که سازمانی که به جلوگیری و کنترل استرس علا قه مند است، به مراقبت کردن از کارکنان و مدیران جامعه اهمّیّت می دهد.

سازمانی که به جلوگیری و کنترل استرس علا قه دارد به طور جدی مسؤولیت های اخلا قی و قوانین را می پذیرد.

نکته ای برای مدیران

یکی از وظایف کارفرما فراهم آوردن محیطی سالم و مطمئن برای کارکنان می باشد. موارد زیادی از شکایت کارکنان علیه کارفرمایان، به دلیل استرس های ناشی از کار، وجود دارد. امروزه، قوانین مربوط به این موارد، دو برابر گذشته است. موفّقیّت دادخواهی کارکنان می تواند هزینه های مالی بسیار سنگینی برای کارفرمایان داشته باشد. حتی بدون جریمه ی مالی نیز، سازمان نمی خواهد چنین مسؤولیتی را به عهده بگیرد. نه تنها باید اهداف و مأموریت های سازمان را در نظر بگیریم، بلکه بایستی کارکنان و همکاران را نیز در نظر داشته باشیم.

استرس متعادل

تحت فشار بودن می تواند فواید بسیار زیادی را، برای کارکنانی که از سلا متی بیش تری برخوردارند یا رضایت شغلی بیش تری دارند و بهره وری شان بالا ست، داشته باشد. این عامل باعث خلا قیت بیش تر، بروز توانمندی و ظهور نوآوری ها می باشد.

فواید و ضایعات استرس

استرس می تواند برای سازمان و فرایند کار آن فوایدی داشته باشد. همان طوری که فشار روانی شدید می تواند موجب کاهش بهره وری گردد، ساعت های کاری طولا نی با اثربخشی کم، تصمیم ها و قضاوت های بیش تر، اشتباهات و خطاهای فراوان و کیفیت کم، بحث های زیاد و توافق کمی را به همراه خواهندداشت. استرس کم، در مؤثرتر ظاهر شدن نقش دارد. بنابراین مقدار کمی استرس، برای زندگی و مهارت های حرفه ای، لازم است.

جاروجنجال های زیاد، واکنش شدید، تندخویی، غیبت براثر بیماری یا تمارض، تصادفات، نقل وانتقال کارکنان، استفاده ی نادرست از وقت، عدم رضایت از وضعیت شغلی، کاهش امنیّت شغلی، پایین بودن حسّ نشاط و شادابی و... اثربخشی کار را کاهش می دهند. دراین صورت کنترل وکاهش استرس بسیار مفید است.

آسیب های کلی

فقدان کارکنان کلیدی، به علت مشکلا ت ناشی از استرس، موجب کاهش منابع انسانی مفید می گردد. این امر می تواند به طور جدی مأموریت و کار سازمان را از بین برده و هزینه های سنگین ناشی از ترک خدمت به دلیل بیماری، بازنشستگی زودهنگام و بیماری، استخدام و آموزش نیروهای جدید را، بر سازمان، تحمیل کند.

استرس بیش از حد کارکنان باید روی داد بسیار بدی برای سازمان و مدیریت تلقّی شود.

راه های پیش گیرانه ی سازمان و مدیران، برای جلوگیری از هرگونه استرس شدید، لا زم است. باید آموزش های لا زم ارائه شوند که کارکنان چه کارهایی می توانند در مقابله ی با آن انجام دهند؟

وظیفه ی سازمان نه تنها توجه به رفاه کارکنان، تعادل بین این دو موضوع و اهداف سازمانی است، بلکه بایستی اولویت ها در نظر گرفته شوند. در صورتی که تحقّق اهداف، تنها با تحت فشار قرار گرفتن و قربانی شدن کارکنان امکان پذیر است، باید آنها را تغییر دهیم.

نکته

امروزه در سازمان ها عبارت <مردم با ارزش ترین دارایی های ما هستند> را می شنویم. گاهی عمل کردهای سازمان درست بر عکس این عبارت است، چرا که کارکنان برای تحقّق اهداف و منافع سازمان قربانی می شوند.

منابع انسانی و اهداف مدیریت

بایستی، در سازمان های امروزی، کارکنان مقدم ترین و مهم ترین منابع باشند، چرا که در دنیای امروز مقوله ی مهم منابع انسانی در جایگاه نخست قرار دارد. بدین ترتیب اهداف، که باید به وسیله ی این منابع تحقق یابند، در درجه ی دوم اهمّیّت قرار می گیرند. به همین خاطر است که بدون کارکنان خوب و سالم، اهداف به طور مستمر محقّق نمی شوند. این امر ممکن است تصمیم گیری های مشکل و شجاعانه ای را، درباره ی این که چه وقت مدیران بایستی اهداف، آرمان ها و حیطه های زمانی ناکارآمد را تغییر دهند، بطلبد.

از طرفی مدیران باید علل به وجودآورنده، نحوه ی شکل گیری و گسترش استرس را در افراد، نه فقط براساس کار آنها، بلکه براساس نقش فشارهای محیطی، اجتماعی، شخصی، مالی و بین فردی افراد مشخص نموده و بفهمند چه چیزی افراد را در مواجه با فشار کم تر یا بیش تر، آسیب پذیر می سازد. برخی از راه کارهای کاهش استرس به قرار زیر است:

هر جا که ممکن است فشارهای سازمان را کاهش دهیم.

بعضی از فشارها اجتناب ناپذیر و در نتیجه ضروری هستند و برخی اجتناب پذیر و غیرضروری اند. در مجموع فشارهایی که جزو ماهیت شغل اند، اجتناب ناپذیرند. این دسته، به جز در مواردی که بسیار شدید هستند، تأثیر زیادی بر افراد ندارد و به عنوان قسمتی از کار پذیرفته شده و به طور اختیاری وارد کار همه ی افراد می شوند؛ برای نمونه، پزشکانی که به تازگی استخدام شده اند، می پذیرند که مجبورند با موضوعات مربوط به زندگی سروکار داشته باشند؛ وکیلا ن می پذیرند که باید بیش تر وقت خود را با انتظارات بالا سپری کنند؛ خلبانان، خدمه ی هواپیما و رانندگان اتوبوس مجبورند بسیار مسافرت کنند. بعید است چنین فشارهایی در این مشاغل به فشارهای روانی منجر شوند، مگر این که بسیار شدید باشند. در برخی اوقات متأسفانه این فشارهای روانی بسیار شدید می شوند. این درصورتی است که افراد به طور کامل ماهیت کار خود را درک نکرده اند: برای انجام آن کاملا ً آگاهی ندارند یا متناسب با آن پیش نمی روند.

نقش سازمان

تمامی این موارد، تغییرات طبیعی پشت سر گذاشتن مراحل مختلف زندگی به شمار می روند. سازمان و مدیریت باید آگاه باشد که گرچه این مراحل اجتناب ناپذیرند، ولی می توانند فشارهای بسیار شدیدی بر افراد وارد آورند؛ پس بایستی به آنها اهمّیّت ویژه ای داده شود.

به هرحال برخی از فشارهای حاصل از کار در سازمان ممکن است دست کم در تئوری، اجتناب پذیر و کاهش یافتنی باشند؛ برای نمونه، معمولا ً ماهیت مشاغل تغییر می کند. همچنین وظایف و نقش هایی را که مسؤولان اصلا ً انتظار انجام آن را نداشته اند وگاهی نیز آموزشی در مورد آنها ندیده اند و درباره ی آنها آگاهی کافی ندارند، در بر می گیرند.

هنگامی پرستاران، پزشکان، آموزگاران و بسیاری از افراد دیگر دچار آشفتگی می شوند که از آنها خواسته شود وقت زیادی را در زمینه های جدید مانند، مدیریت، امور مالی، برنامه ریزی و ... صرف کنند.در مراحل مختلف زندگی، شاهل علل مختلف فشار روانی بوده ایم. نگرانی واقعی بیش تر به دیوان سالاری (بوروکراسی یا نظام اداری) بر می گردد. اگر قرار باشد جلوی هرگونه استرس گرفته شود، سازمان ها باید در جلوگیری از وقوع چنین فشارهای روانی بسیار دقیق عمل کنند.

منابع انسانی ناکارآمد

استخدام و به کارگیری افراد ضعیف می تواند منجر به مشکلا ت و مسایل پی درپی و جدی گردد. اگر تناسب شغل و شاغل به خوبی رعایت نشده باشد، احتمالا ً دیر یا زود مشکلا ت بروز خواهند کرد. تقریباً در تمامی پژوهش های پیمایشی، درباره ی منابع استرس زا، بر <ارتباط ضعیف شغل و شاغل> تأیید شده است. ارتباط مناسب، به ویژه در مورد افرادی که خارج از کشور به سر می برند یا تنها هستند، بسیار اهمّیّت دارد. تجربه نشان می دهد افراد می توانند در بسیاری از سازمان ها و کارخانجات صنعتی، فشارهای بسیار شدیدی را تحمل کنند، اگر فقط احساس کنند به حرف هایشان گوش می دهند؛ برای آنها اهمّیّت قائل اند و به اصطلا ح به حساب آورده می شوند.

توجه به استرس

امروزه از بیش تر کسانی که استرس را تجربه می کنند، می شنویم که <به آنها اصلا ً اهمّیّتی نمی دهند>. متأسفانه در بیش تر مواقع دلیل احساس مذکور این نیست که <آنها اهمّیّتی نمی دهند>، بلکه آنها آن قدر گرفتار و تحت فشارند که وقت و حسّ کافی برای نشان دادن اهمّیّتی که قائل اند، ندارند. اگر چه همین طور که فشار وارد بر آنها افزایش می یابد و آنها کم تر می توانند اهمّیّت خود را بیان کنند، هرقدر سازمان ها کارکنان را بیش تر فراموش کنند، استرس افزایش می یابد. از طریق آموزش و شیوه های مناسب می توان با این موضوع مقابله کرد.

سبک مدیریت و استرس

سبک مدیریتی نامناسب می تواند فشارهای شدید و استرس را ایجاد کند. دست کم از لحاظ نظری، بسیاری از افراد مایل اند قسمتی از تصمیم گیری را به عهده گیرند. برای چنین افرادی سبک مستبدانه ی مدیریت می تواند بسیار استرس زا باشد. بایستی گفته شود بعضی از افراد نمی خواهند و نمی توانند در فرایند تصمیم گیری شرکت کنند، زیرا نمی توانند استرس های ناشی از مشارکت را تحمّل نمایند. آنان مایل اند دیگران مدیریت را به عهده گیرند. در مرحله ی استخدام ، برای افراد جدید، باید چگونگی مدیریت کلّی سازمان تشریح گردد، تاجایی که آنان بتوانند میزان سازگاری خود را با سازمان محل کار خود بسنجند. امروزه، با به کارگیری سبک مدیریت قابل انعطاف، می توان نیازهای افراد مختلف جامعه را شناخت و به درستی پاسخ داد.

ارتباطات مدیریتی و استرس

می دانیم فقدان بازخورد از هسته ی مرکزی سازمان (مدیریت استراتژیک) با مسؤولا ن و کارکنان رده های مختلف، منبعی استرس زا است، زیرا افراد در خلا ‡ به خوبی کار نمی کنند. آنها نیاز دارند شما بدانید کارشان چگونه است؛ به ویژه زمانی که کارشان را به خوبی انجام می دهند. بنابراین مدیران باید همانند <مدیری هوشمند> کوشش کنند هنگامی که افراد کارشان را خوب انجام داده اند، با آنها گفت وگو و آنها را تشویق نمایند. شنیدن صدای آنها و به رخ کشیدن اشتباه ها، به تنهایی چاره ساز نخواهندبود.

دو عامل استرس زا

دو عامل استرس زا دیگر، تضاد و ابهام نقش می باشند. اگر چنین مشکلا تی حل نشوند، فشار روانی افزایش خواهدیافت و سرانجام زمانی خود را، به شیوه های گوناگون از جمله مشکلا ت رفتاری، عاطفی، روانی، ذهنی یا جسمی نشان خواهد داد. برخی از افراد می توانند در برابر مقدار معینی از ابهام نقش، مقاومت کنند، ولی دیگران نمی توانند آن را تحمّل نمایند. بسیاری از ما نیز دوست داریم بدانیم محدوده ی مسؤولیت هایمان کجاست و چگونه مورد قضاوت، تشویق و یا تنبیه قرار خواهیم گرفت؟ به عبارت کوتاه تر از ما چه انتظار می رود؟ ندانستن چنین مواردی، موجب ناراحتی و استرس ما می شوند. شرح وظایف افراد بایستی روشن و دقیق باشد. تجربه نشان می دهد که ابهام در شغل زیاد است. بیش تر اوقات مشخص نیست که منابع قدرتمند سازمان از مدیر چه می خواهند. اگر همه چیز روشن نباشد، کارکنان دچار استرس خواهندشد. البته در سال های نخستین شروع شغل یا پس از تغییرات، ابهام بیش تری وجود دارد، ولی این ابهام، گذرا است.

رابطه ی تغییرات با استرس

تغییرات متوالی و تغییر پست های کلیدی، به ویژه اگر بهآن به عنوان تغییر برای تغییر به آن نگریسته شود، بسیار استرسآور است. اگر تغییرات واقعاً ضروری اند، باید تمامی شیوه های ارتباط و مدیریت به کار گرفته شوند تا کم ترین آسیب را در پی داشته باشند. یکی از عوامل استرسآور، در زمان تغییر، تعداد تغییرات در زمان آنهاست که البته به امنیّت و رضایت شغلی منجر خواهد شد. سمینار، در این زمینه می تواند مفید باشد.

سیاهه ی عوامل استرس زا

در زیر فهرستی از انواع عوامل استرس زا وجود دارد که می توانند آشفتگی، خستگی مزمن، ناراحتی های عاطفی، جسمی و ذهنی را ایجاد کنند:

- استرس ناشی از کار؛

- بار عاطفی بیش ازاندازه و طولا نی؛

- شغل بی هدف؛

- ارباب رجوع بسیار؛

- مشخص نبودن مسیر ارتقای شغلی و دورنمای پیش رفت؛

- تشریفات اداری بسیار زیاد؛

- برقراری ارتباط خیلی ضعیف؛

- نبودن بودجه ی کافی؛

- بازخورد ضعیف؛

- فقدان استقلا ل؛

- فقدان معیار روشنی برای موفّقیّت.

تحلیل

ممکن است برخی از این موارد، درباره ی بسیاری از کارکنان و حتی مدیران صدق کند، ولی تصمیم گیری درباره ی این که کدام یک از این موارد در مورد شما صدق می نمایند و کدام یک را می خواهید از بین ببرید، به عهده ی شماست.

سازمان به کارکنان چه کمکی می تواند بکند تا از عهده ی عوامل استرس زای ضروری برآیند و با موفّقیّت به زندگی و کار خود ادامه دهند؟

یکی از بزرگ ترین عوامل محافظ در برابر فشار، حمایت و پشتیبانی است؛ کسانی که از حمایت کافی برخوردارند، کم تر تحت تأثیر استرس قرار می گیرند و بهتر از پس رفتارها بر میآیند؛ برای نمونه، کارگرانی که از سوی بالادستان خود حمایت می شوند یا حتی افراد بیکاری که از شبکه های حمایتی خوبی برخوردار هستند، بهتر می توانند ازعهده ی فشار ناشی از موقعیت خود برآیند.

در موقعیت های کاری، برخی از نقش های مهم حمایتی وجود دارند که هر اندازه افراد زودتر به سازمان احساس تعلّق کنند، زودتر می توانند براسترس خود، به ویژه در سال های نخستین شروع کارشان، چیره شوند. نباید اهمّیّت برنامه های همگونی، آشناسازی و خوشآمدگویی به افراد تازه استخدام شده، فراموش شوند.

تأثیر محرک های منفی

اگر محرک های منفی مانند موانع و برخی از سخت گیری ها، که گاهی لا زم هستند، شدید باشند، بر کار تأثیر بدی دارند و می توانند موجب استرس شوند؛ مانند وضعیت سخت گیری در حقوق، اضافه کاری، پاداش، شرایط فیزیکی محیط کار و... .

به هرحال حتی اگر این موارد خوب باشند، ناگزیر موجب رضایت شغلی نخواهند شد یا در گروه های کاری رضایت مندی به وجود نخواهندآورد.

تأثیر محرک های مثبت

محرک های مثبت - در صورتی که محرک های مثبت وجود نداشته باشند - موجب نارضایتی خواهند شد. البته وجود آنها افزایش رضایت شغلی و اخلا ق کاری را در پی خواهند داشت. محرک های مثبت زمانی بروز می کنند که افراد می دانند به سازمان تعلّق دارند؛ برای سازمان مهم و با ارزش اند و سازمان برای رشد و پیش رفت شغلی آنها اهمّیّت قائل است.

یکی از شیوه های مهمی که سازمان می تواند از کارکنان خود حمایت کند، فراهم نمودن آموزش های لازم است. اگر آموزش، ضرورت دارد، تنها در دست رس بودن آن مهم نیست، بلکه فراهم آوردن تسهیلا ت و زمان مناسب، به ویژه ارائه ی آموزش ها در زمان کاری، بسیار مهم است. آموزش می تواند بسیار عمومی، تخصّصی یا متناسب با تک تک افراد و وقایع باشد. کمک های اولیّه، فراگیری زبان، نوشتن، تدریس و ارائه ی مطالب ممکن است مفید باشند؛ موجب کاهش استرس شوند و مهم تر از آن، احساس حرفه ای بودن را در افراد ایجاد کنند.

فشارهایی که در خانه، خانواده یا زندگی به افراد وارد می شوند، در حین کار فراموش نمی گردند. از جهتی تحقیقات نشان می دهند که بیش ترین مشکلا تی که افراد ابراز داشته اند، مربوط به کار هستند. در نتیجه سازمان ها باید اطّلاعات و آگاهی های لا زم را، در این مورد، داشته باشند و کارکنان خود را درک کنند تا در این زمینه بتوانند به آنها کمک نمایند.

مشکلا ت بین فردی و استرس

مشکلا ت بین فردی، به ویژه در واحدهای بسته ی کوچک، می توانند بسیار استرسآور باشند. افراد در سازمان باید به کار خود عشق بورزند و بیاموزند چگونه کار گروهی انجام دهند و زندگی مستحکم تری داشته باشند. بنابراین فراگیری مهارت اجتماعی، یعنی چگونگی برقراری ارتباط با دیگران، بسیار مفید است. برگزاری دوره ها یا سمینارها برای کارکنان، درباره ی نحوه ی از بین بردن استرس در سازمان، کنترل فشار روانی یا درباره ی نحوه ی از بین بردن استرس در سازمان، کنترل فشار روانی یا درباره ی زندگی و کار کردن موفّقیّتآمیز با فشار، تغییر و استرس، بسیار مفید خواهند بود.

نقش مشاوره

مشاوره، درون و بیرون سازمان، بسیار مؤثر است. مؤسسات مستقل و مورد اعتماد، به ویژه اگر به راحتی در دست رس قرار گیرند، می توانند جلوی هرگونه استرس و اضطراب را بگیرند.

هم اکنون سازمان های بسیاری برنامه های کمک به کارمندان و آموزش مهارت های اجتماعی را بر عهده دارند. آنان منبعی مستقل و مورد اعتماد می باشند و می توانند در تمامی زمینه ها به طور مستقیم مورد مشورت قرار گیرند. در صورتی که گروه، خانواده یا فردی احساس کندکه قربانی موقعیت ها یا تغییرات شده، آن گاه احساس بیچارگی، ناامیدی، نگرانی، محرومیت و استرس خواهد کرد. درعین حال، در صورتی که آنها احساس کنند کارهایی وجود دارد که می توانند به خاطر خود انجام دهند، هنگام وارد آمدن فشار، پذیراتر خواهند بودکه بسیار ساده اند و می توانند ابزار بسیار قدرتمندی باشند.

آموزش و فراگیری فنون حل مسأله می تواند درافراد امید به وجود آورد. بنابراین پیش نهاد می شود حتماً از این فنون استفاده شود. نه تنها بایستی دوره هایی در این زمینه برگزار شود، بلکه کارکنان باید برای حضور فعّالانه دراین دوره ها، ترغیب شوند.باید فرصت لازم به آنها داده شود تا فعّالا نه در این دوره ها شرکت کنند. اعتقاد بر این است دوره ها بایستی جامع باشند؛ در زمان مناسب و براساس استانداردهای خوبی برگزار شوند و سرمایه گذاری های خوبی روی افراد و سازمان صورت گیرد.

برخلا ف همه ی کارهایی که سازمان انجام می دهد، ممکن است بعضی از افراد تحت تأثیر استرس قرار گیرند. بنابراین برای آنان و مدیران حایز اهمّیّت است که علا یم و نشانه های استرس را بشناسند تا بتوانند در مراحل نخستین و شناختن علل مقدّماتی استرس را در افراد، راه کارهای ویژه ای برای مقابله با آن وجود دارد. وظیفه ی سازمان آن است که بیش تر به جوّ اعتماد، تفاهم و حمایت متقابل توجه کند، تا کارکنان ترغیب شوند برای رفع استرس شان، اقدام اصلا حی انجام دهند یا استرس را کاهش داده و نادیده بگیرند.

چکیده

بنابراین بایستی در سطوح مختلف ابتکاراتی به کار گرفته شوند که موارد ذیل، مهم ترین آنها هستند:

١. بایستی روِسا، فرهنگ سازان را کنترل کنند و یقین حاصل نمایند که تعادل درستی بین استفاده از منابع موجود، مراقبت و پشتیبانی از کارکنان وجود دارد؛

٢. مدیران باید تا آن جا که ممکن است تلا ش کنند جلوی هرگونه فشار روانی قابل اجتناب را، بر کارکنان، بگیرند و هنگامی که فشارها غیرقابل اجتناب اند، از کارکنان خود حمایت نمایند. این پشتیبانی باید شامل آموزش افراد برای مقابله با استرس باشد؛

٣. کارکنان بایستی بتوانند از حمایت ارائه شده، بدون احساس گناه یا بی کفایتی، بهره گیرند.