مقدّمه
تحوّل در سازمان دغدغه ای است که مدیران عالی سازمان برای هماهنگ کردن سطح توانایی ها و باورها با اجتماع، به ویژه با بازار در عرصه رقابت به آن نیاز دارند؛ فرایندی که نوعی ساختاردهی موازی با اجتماع (محیط) و پویش اندیشه است که در بیش تر مواقع، از آن به عنوان یک فرایند برنامه ریزی شده نام برده اند. این موضوع در اواخر دهه 1950 و اوایل 1960 مطرح شده است.
در واقع، تحوّل در سازمان، تغییر در نگرش ها برای بهبود عملکرد افراد در سازمان است. به همین دلیل، در این فرایند تأکید بر فرهنگ، ارزش، باور و دانسته های افراد بشر است.
«جای بسی تأسف است که هنگام بررسی چنین مسأله ای ما فورا به سراغ اجزا و پدیده های جهان عینی، آن هم در قلمرو محدود، رفته و تکلیف آن را روشن می کنیم، در صورتی که با این روش، جز یک قطب جهان بینی را در نظر نگرفته ایم و قطب دیگر آن را، که اگر اساسی تر از قطب عینی نباشد کم تر از آن نیست، نادیده می گیریم و آن حقیقتی به نام "من" درون انسان هاست.»(1)
تحوّل در سازمان یا با قدرت به منظور تقویت ارزش موجود ایجاد می شود که در واقع، می توان آن را «تقویت کننده و ساختاردهنده بنیادگرایی» نامید و یا در جهت حذف یک باور ناکارامد برای تثبیت ارزشی دیگر ایجاد می گردد که در حوزه اندیشه مدیران عالی است و می توان آن را «ساختارشکنی بنیادگرایی» نامید.
در این مجال، سعی بر آن است تا به اختصار از «تحوّل» و چیستی و حوزه فعالیت آن در سازمان بحث شود. در این که انگیزه تحوّل و تغییر در سازمان چیست، باید گفت:
1. نیاز به توسعه پایدار و رشد اقتصادی در یک محیط رقابتی شدید؛
2. پیشرفت های فناوری اطلاعات.(2)
3. مشخص شدن جایگاه نیروی انسانی در پیشرفت سازمان.
یک اصل زیربنایی
چیزی که در تحوّل سازمان مهم است و در واقع یک اصل زیربنایی برای تحقق آن به شمار می رود، عبارت است از: مشارکت همه اعضای سازمان؛ یعنی مدیران و کارکنان در این فرایند بلند مدت برنامه ریزی شده و مستمر.
توجه داشته باشیم که تحوّل در سازمان علاوه بر داشتن برنامه ریزی، یک فرایند زمان بر است؛ یعنی با تغییرات تدریجی در حوزه های گوناگون سازمان، می توان به یک تحول بنیادین، که همان خواسته مدیران عالی و فرایند تحوّل است، دست یافت.
باید بدانیم «تحوّل سازمان فرایندی است که توجه خود را به فرهنگ فرایندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف می دارد.»(3)
ساختار یک سیستم را شاید بتوان تغییر داد، ولی تغییر فرهنگ مستلزم حرکتی آرام و خزنده در چهارچوبی صحیح است، البته لازم به ذکر است که در سازمان، بین ساختار و فرهنگ و فرایندهای آن ارتباط و هماهنگی وجود دارد و تغییر در یکی تغییر در دیگری را در پی خواهد داشت.
بنابراین، در جریان تحوّل، روش گام به گام جواب مطمئن تری خواهد داشت. اما در این جریان، منظور از تدریج یک حرکت ماشینی بی روح نیست، بلکه مقصود فرایند است؛ یعنی یک سلسله فعالیت های مربوط به هم که به طور مستمر و حساب شده انجام می پذیرند و اتفاقا هم پویا، دارای انرژی و کاملاً برنامه ریزی شده اند. پس منظور از تأکید بر لزوم تدریج، توجه به ماهیت فرهنگ و در این جا فرهنگ سازمانی است.
در این جا، لازم است تعریفی از «فرهنگ سازمانی» ارائه کنیم: دیویس درباره فرهنگ سازمان می گوید: «فرهنگ سازمانی الگویی از ارزش ها و باورهای مشترک است که به اعضای یک سازمان معنا و مفهوم می بخشد و برای رفتار آنان در سازمان دستورالعمل هایی فراهم می آورد.»(4)
حال، قابل ذکر است که پیامدهای فرهنگ سازمانی به شرح ذیل می باشند: 1. هویت سازمانی؛ 2. تعهد گروهی؛ 3. ثبات اجتماعی؛ 4. شکل دادن به رفتار گروهی.(5) اما پیش از دانستن برخی از تعاریف دانشمندان و متفکران مدیریت، این نکته مشهود است که برنامه ریزی در سازمان به منظور تحوّل سه هدف عمده دارد:
1. بهبود بخشیدن به عملکرد افراد؛
2. هماهنگ کردن سمت و سوی دیدگاه کارمندان با اندیشه مدیران عالی؛
3. ورود به عرصه رقابت و همرنگ شدن با محیط.
البته گیزلا هاگمن، یکی از اهداف تحوّل را «تشویق کارمندان برای مسؤولیت پذیری بیش تر» ذکر می کند(6) که بسیار در خور توجه است.
چند تعریف
لاور، مورمان، کامینگز و نورمان ولدفورد این گونه بیان می دارند که «تغییر سازمانی به مثابه استراتژی توسعه، به تغییری اطلاق می گردد که در نهایت، منجر به ایجاد تحوّل در شخصیت و هویّت سازمان شود، به طوری که رفتار و عملکرد را در سازمان متحوّل سازد.»(7)
همان گونه که در تعریف مزبور مشاهده می شود، تحوّل به عنوان «تغییر» به مثابه استراتژی توسعه ذکر شده که با تحوّل در شخصیت و هویّت سازمان، که همان فرهنگ سازمانی است، قابل دست رسی می باشد.
«تحوّل سازمان عبارت است از: فرایند برنامه ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه پژوهش و فنون علوم رفتاری.» (Burke,1994)(8)
«تحوّل سازمان پاسخی برای تغییر و نوعی استراتژی پیچیده آموزشی برای تغییر باورها، نگرش ها، ارزش ها و ساختار سازمان به شمار می رود، به طوری که این عوامل بتوانند خود را با تکنولوژی ها، بازارها و چالش های جدید و همین طور با سرعت تغییر در شرایط و محیط، بهتر تطبیق دهند.» (Bennis,1969)(9)
«تحوّل سازمان عبارت است از: کاربرد سیستمی همه جانبه از دانش و علوم رفتاری برای بهبود برنامه ریزی شده و تقویت استراتژی ها، ساختارها و فرایندهای سازمانی در جهت ارتقای اثربخشی سازمان.»(10) (Cummings & Worley,1994)
آنچه از سه تعریف فوق مستفاد می شود، البته با آگاهی از بهره گیری از نظریه پژوهش و فنون علوم رفتاری و کاربرد سیستمی علوم و فناوری در تعریف بورک و کامینگز و ورلی و با اطلاع از تأکید بنیس بر پاسخ گویی در برابر تغییر و استفاده از نوعی استراتژی پیچیده آموزشی برای تغییر در حوزه باورها، نگرش ها و ارزش ها برای هماهنگ شدن با محیط، این است که: تحوّل در سازمان تلاشی برنامه ریزی شده برای تغییر در فرهنگ، باورها و نگرش ها از طریق بهره گیری از پژوهش و علوم رفتاری برای ارتقا و اثربخشی سازمان و هماهنگ شدن با فناوری ها، بازار و چالش های جدید است.
همان گونه که ملاحظه می شود، مسیری که تحوّل در سازمان در پیش روی مدیران عالی، که نقش حمایت کننده دارند، می گذارد، شبیه نردبان است که حرکتی پله پله و هربار به سمت بالا دارد.
برنامه ریزی ک تغییر باورها (علوم رفتار ک اثربخشی سازمان کهماهنگی با محیط.
حال آیا توانایی بالفعل کردن استعدادهای بالقوّه در افراد با استفاده از علوم رفتاری و جهت دهی آن در مسیر اهداف مدیران عالی برای اثربخشی سازمان نمی تواند تعریفی دیگر برای تحوّل در سازمان باشد؟
آنچه مشهود است این که تحوّل با یک برنامه بسیار حساب شده، باید آن چنان قوی باشد که با تمام توان از همه استعدادهای افراد بشر حداکثر استفاده را ببرد که البته به این «توسعه درونی» گفته می شود. اما این توسعه مقدمه ای دارد (که ذکر خواهد شد.)
مؤلفه های کارامد در تحوّل
«آموزش» و «گروه سازی» دو مؤلفه ای است که در اجرای سیستماتیک تحوّل در خور توجه می باشند. «تجربه نشان داده است که اقدامات داخلی مثل آموزش فردی و پی گیری گروهی بهترین نتایج را دارد.»(11)
1. آموزش
افزایش کارایی سازمان در گرو افزایش منابع انسانی و افزایش کارایی منابع انسانی در گرو آموزش و توسعه مهارت و ایجاد رفتارهای مطلوب برای انجام موفقیت آمیز مشاغل است. البته لازم به ذکر است که آموزش هایی باعث افزایش کارایی مطلوب می گردند که هدفدار، پرمحتوا و مداوم باشند و به وسیله کارشناسان امور آموزشی، برنامه ریزی و اجرا گردند. این آموزش ها می توانند نیروی انسانی را همگام با پیشرفت های علم و فناوری به حرکت درآورند.(12)
پس آموزش برای اعضای سازمان به منظور تکامل و توسعه شایستگی هایشان برای انجام وظایف جدید، که از تغییرات سازمانی حاصل شده، بسیار حایز اهمیت است. جدای از مقوله تحوّل، سازمان ها باید برای حفظ بقای خود هم که شده تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شوند. در این صورت است که علاوه بر افزایش عملکرد، توانایی های آن ها با فناوری محیط همسان می شود.
سازمان های یادگیرنده: در این جا به برخی از ویژگی های «سازمان های یادگیرنده» اشاره می شود:
1. سازمان های یادگیرنده تلفیق کننده اهداف فردی و سازمانی هستند.
معلوم است که وقتی هدف مشخص باشد و تصمیم سازمان و فرد در رسیدن به آن از وحدت نظر برخوردار باشد، آن مهم دست یافتنی است.
2. سازمان های یادگیرنده تجربه و علم را با هم به کار می برند.
3. علت مشکلات را در خود جست وجو می کنند. لازم به ذکر است که این همان مقدّمه ای است که در تحوّل سازمان باید به آن اشاره کرد.
4. درد و عشق آموختن دارند.(13) در واقع، آن ها تشنه و طالب یادگیری اند. البته نیاز تشنگی باید برای آن ها با سیاست گذاری مدیران عالی به وجود آید و وقتی آن مطلوب در سازمان ایجاد شد، کارکنان طالب آموختن می شوند. اما باید گفت: در امر آموزش کارکنان و مدیران به صورتی واحد شرکت می کنند.
فرایندهای تغییر و یادگیری لازم و ملزوم یکدیگرند؛ تغییر، یک فرایند یادگیری و یادگیری، یک فرایند تغییر است و پایه و اساس این فرایندها در نهایت تغییراتی است که در تفکر و اعمال افراد پدید می آید.(14)
فرایند یادگیری: حال که از فرایند یادگیری به عنوان مقدّمه ای بر فرایند تغییر یاد شد، لازم است، ویژگی های این فرایند نیز ذکر شوند:
1. رهاکردن خویش از جمود باورها؛
2. جذب نگرش ها و رفتار جدید؛
3. تثبیت در وضعیت جدید.(15)
آموزش هایی از قبیل حساسیت (گروه T)، الگوسازی رفتار و کاراهه در سازمان این امکان را به فرد می دهد که اولاً، با شایستگی بیش تری مهارت های ضروری خود را انجام دهد؛ ثانیا، ارتباطات متقابل شخصی را بهبود ببخشد و ثالثا، الگوی شناخت استعدادها، انگیزه ها و ارزش ها به وسیله خود فرد را ارائه کند.(16)
پس یکی از مهم ترین وظایف مدیران عالی و مدیران تحوّل پیش بینی آموزش هایی به تناسب سازمان و روحیه کارکنان آن و تعیین بودجه لازم برای انجام این مهم در فرایند مذکور می باشد؛ زیرا «این فرایند فی نفسه نیاز به آموزش های جدیدی دارد.»(17)
در ضمن، این آموزش ها که توسط مدیران عالی حمایت و طرح ریزی می شوند، بهترین مکان برای تغییر نگرش ها و ارزش ها می باشند که بسیار در خور توجه هستند. حال اگر از هدف آموزش، که یکی از مؤلّفه های مهم در فرایند تحوّل است، چشم پوشی کنیم، خواهیم دید که در این مجال یک تعامل دو سویه اطلاعات در جریان است که این به نوبه خود، در اثربخشی کارمندان حایز اهمیت می باشد. اساسا اهمیت آموزش برخاسته از نقش بسیار مهم اطلاعات، بخصوص در عصر حاضر در فرایند مدیریت در سازمان است.
و در آخر باید گفت: «نقش اساسی آموزش به تغییر طرز تفکر و تطبیق رفتار افراد با اصول و موازین پسندیده است. بنابراین، لزوم آموزش در کلیه مؤسسات، اعم از دولتی، بازرگانی و صنعتی غیرقابل تردید است.»(18)
گروه سازی (فعالیت های گروهی)
بیان شد که فرایند تحوّل در سازمان متّکی بر همکاری کارمندان و مجریان تحوّل می باشد، حال آنچه هم در نظر بدیهی است و هم تجربه حکایت از آن دارد، گروه سازی و فعالیت های گروهی در سازمان است.
"گروه سازی" همان تقویت روحیه همکاری برای وصول یک هدف مشترک است. همچنین باید خاطرنشان کرد که در کار گروهی مسائل و مشکلات کار به صورت واقعی تر و ملموس تر خود را به نمایش می گذارد و به مدیر اجازه می دهد از طریق بازخورد دریافتی از عملکرد کارکنان در مواجهه با مشکلات، نقاط ضعف و قوّت برنامه و کار گروهی را درک کند و چاره اندیشی نماید. پس به طور کلی، «تیم سازی بر موضوع تشخیص، مشکل گشایی و سازمان تأکید دارد.»(19)
در واقع، گروه سازی از نظر ترتیب کاری، بر آموزش تقدّم دارد؛ چون بعضی از برنامه های آموزشی مانند آموزش حسّاسیت یک برنامه گروهی است. حال اگر بگوییم «آموزش و گروه سازی» دو مؤلّفه مکمّل همدیگر در جهت اثربخشی سازمان هستند، خطا نکرده ایم. قابل توجه است که گروه بهترین مکان برای تشویق کارکنان نسبت به ارزش جدید و حرکت به سوی تثبیت آن است.
باید به گروه های سازمانی تفهیم شود که مجموع تلاش های آنان به عنوان یک گروه بیش از جمع مساعی تک تک آن هاست. گروه های هماهنگ و منسجم می توانند به اتفاق هم یاد بگیرند و یادگیری آن ها نیروی شگفت آوری برای رشد و پیشرفت سازمان ایجاد می کند. گروه ها باید برای یادگیری جمعی باهم مباحثه و گفت وگو کنند؛ زیرا بحث و گفت وگو زبان مشترکی میان اعضای گروه ایجاد می کند و از تفاوت ها می کاهد.(20)
مهارت های ضروری یک گروه: لازم به توضیح است که یک گروه برای این که به صورت اثربخشی کار کند، باید دارای سه مهارت باشد:
1. افرادی با تخصص فنّی؛
2. افرادی با تخصص تصمیم گیری؛
3. افرادی با توان بالای شنوایی برای توزیع مناسب اطلاعات و درک بالای مفاهیم.(21)
در ضمن، توصیه می شود برای اثربخشی بیش تر، افراد بی انگیزه گروه تشویق شوند. همچنین همه افراد گروه را درگیر امور اداری از قبیل نامه نگاری و گزارش نویسی کنیم و در آخر، افراد متعهد سازمان را پیدا کنیم و با آن ها مشورت نماییم و اجرای امور مهم را به عهده آن ها بگذاریم؛ چرا که هدف از گروه سازی، تسهیل تحوّل برای افزایش مسؤولیت و بهره وری است.
«یکی از مسائلی که اغلب در جریان تغییر پیش می آید، تعارض بین گروه هاست. کل سازمان در واقع ترکیبی است از گروه ها یا واحدهای کاری آن.»(22)
در این جا، بعضی از راه حل هایی که در کتب مدیریت به منظور تقویت و انسجام گروه به آن ها اشاره شده است ذکر می شود:
1. ایجاد یک دشمن مشترک؛
2. یافتن هدف متعالی؛
3. چرخش اعضای گروه.
همچنین استراتژی هایی همچون شریک گزینی و میانجیگری شخص ثالث نیز در این زمینه مؤثر است.(23) اما دلیل وجود مشکلات پیش روی گروه آن است که به موازات متعهد شدن گروه ها به اهداف و هنجارهای خویش، احتمال داده می شود که باهم به رقابت برخاسته، در پی آن باشند که فعالیت رقبای خود را تضعیف کنند.(24)
مدیریت فرایند تحوّل
بهبود سازمان فرایندی است که از طریق کردن هدف های فرد و سازمان، افزایش اثربخشی سازمان را امکان پذیر می سازد. این فرایند کوششی است در جهت یک تغییر برنامه ریزی شده که در برگیرنده کل سیستم در یک دوره از زمان بوده و به مأموریت سازمان مربوط می شود.(25)
پیش تر به دلایل آغاز بهبود سازمان از طریق تحوّل سازمانی اشاره شد، اما در این جریان برای مدیران تحوّل مشکلاتی وجود دارد که از جمله می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
1. احتیاج به تعهد در سازمان؛
2. حمایت به وسیله افراد، بخصوص مدیریت عالی.(26)
همان گونه که قبلاً گفته شد، تحوّل یا «ساختار دهنده بنیادگرایان» و یا «ساختارشکنی بنیادگرایی» می باشد. اگر تحوّل در جهت ساختاردهی باشد، با تأکید بر شاخصه های ارزش موجود، برای تثبیت هرچه بیش تر آن می کوشد و با حربه های کارامدی همچون آموزش و فعالیت های گروهی نگرش های سطحی را وادار به تفکّر و تأمّل در نقاط قوّت باورها می کند.
حال اگر تحوّل در جهت ساختارشکنی وضعیت موجود باشد (وضعیت ناکارامد با توجه به فرهنگ سازمانی) مدیر باید ابتدا ارزش را تعیین نماید و سپس بر اساس آن، برنامه ریزی کند و آن را در قالب زمان و سازمان تعریف کند.
نباید فراموش کرد که «لازم است برای سازگار نمودن تکنولوژی با ساختار، به عواملی چون ارزش ها و سنّت ها اهمیت جدّی داده شود و سطح تکنولوژی متناسب با آمادگی ها و قابلیت های مهارت های منابع انسانی تعیین و تنظیم گردد.»(27)
باید توجه داشت که هدف مدیران عالی از برنامه ریزی برای تحوّل، فقط تغییر نگرش ها نیست، بلکه در ادامه آن، بهبود بخشیدن و اثربخش کردن عملکرد سازمانی است. تحوّل در باورها و نگرش ها قطعا و قهرا عملکردی در جهت آن به دنبال خواهد داشت. حال این که «ارزش» چیست، باید گفت: بستگی به سیاست های اتخاذ شده با توجه به نگرش مدیران عالی دارد.
در واقع، در سازمان، جهت گیری مدیران عالی، چه مثبت و چه منفی، نسبت به هر چیز را می توان «ارزش سازمان» نامید. البته ارزشی دارای اعتبار است که اخلاق بر آن حاکم باشد؛ زیرا ارزش بدون اخلاق در حالت گذار، اباحه گری را به همراه خواهد داشت. به این نکته باید توجه کرد: زمانی که سازمان در تحوّل به نقطه صفر (حالت گذار) یعنی خروج از وضعیت قبلی و در آستانه ورود به وضعیت جدید می رسد، با اندکی بی نظمی ظاهری و کارمندان با کمی سردرگمی رو به رو خواهند شد که این کاملاً طبیعی است. اما این بی نظمی ظاهری با استقرار وضعیت جدید، رو به کاهش خواهد گذاشت. بنابراین، وظیفه مجریان تحوّل جهت دهی به این بی نظمی است.
توصیه می شود در این حالت، کارکنان تنها از یک نفر تکرار می شود تنها از یک نفر دستور دریافت کنند؛ چون در غیر این صورت، علاوه بر مخدوش شدن چهره تحوّل، باعث انفعال و سردرگمی کارکنان نیز خواهد شد و نتیجه آن دوباره کاری، تعارض و بی رغبتی خواهد بود که این مهم جز با وجود یک مدیر کارامد قابل پیش گیری نیست. باید گفت: «تحول مدیریت لازمه مدیریت تحوّل است؛ یعنی سازمانی که در شرایط تحوّل قرار دارد، نیازمند مدیریت تحوّل یافته است و لازمه تحوّل مدیریت، رشد فردی و سازمانی مدیران آن است.»(28)
زمانی که ارزش مشخص شد و برنامه ریزی براساس آن صورت پذیرفت، نوبت به این مسأله می رسد که چگونه باید نگرش پیشین را فراموش کرد. همان گونه که ذکر شد، با آموزش می توان این موضوع را تا حدی کمرنگ تر کرد. اما با شیوه های دیگری همچون «تبلیغ» در محدوده سازمان به عنوان مکمّل آموزش "تلقین" و استفاده از ابزار قدرتمندی مثل «گزینش» (تهدید)، می توان اقدام به تخریب نگرش موجود کرد. پس از این مرحله نوبت می رسد به ایجاد نیازی که در سایه باور جدید قابل دست رسی باشد و در مرحله آخر هم ارزش جدید در کشتزارهای تشنه اذهان، جاری خواهد شد.
البته سه مرحله مزبور همان شکلی است که توسط کرت لوین ارائه شده است:
1. ترک رفتار پیشین؛
2. حرکت به سطح جدید از رفتار؛
3. تثبیت مجدّد رفتار در سطح جدید.(29)
اما آنچه مشهود است این که برای به کارگیری طرح مزبور، ابتدا باید به این نکته توجه داشت که برنامه ها در مدیریت فرایند تحوّل از سه عنصر «تشخیص، اقدام عملی و مدیریت برنامه»(30) تشکیل شده اند. یعنی پس از تعیین نقاط قوّت و ضعف، فرصت ها و بخش های مشکل دار حوزه موردنظر (تشخیص) و تدوین برنامه های عملی برای اصلاح یا رفع مشکل و بهره برداری از فرصت ها و نقاط قوّت (اقدام عملی)، نوبت به واقعیت یابی در مورد نتایج اقدام عملی صورت گرفته (ارزیابی مدیریت برنامه) می رسد و این چرخه فرایند تحوّل در هر بار تکرار می شود:
اهداف اقدامات اهداف جدید اقدامات جدید.
روشن است که سه مرحله مزبور، که توسط کرت لوین ارائه شده اند، با فرایند یادگیری ذکر شده چه ارتباط تنگاتنگی دارند و این خود مهر تأییدی است بر نقش آموزش بر تحوّل سازمانی که قابل توجه مدیریت فرایند تحوّل قرار می گیرد.
«پس یکی از اجزای جدایی ناپذیر استراتژی تغییر بنیادی، تصمیم آگاهانه برای اعمال روش یادگیری است.»(31)
لازم به ذکر است که در فرایند تحوّل، همیشه همه چیز بر وفق مراد نیست، ممکن است کارکنان سازمان به دلایل متعددی در برابر تغییر مقاومت کنند. بعضی از علل مقاومت فردی به شرح ذیل می باشند:
1. عادت (به انجام کارهای روزمرّه)؛
2. ترس (عدم یادگیری موضوعات جدید، مثل کار با رایانه)؛
3. به هم خوردن معادلات با ثبات دوستی (خدشه دار شدن روابط آن ها.)(32)
البته مقاومت های مزبور قابل پیش گیری هستند و می توان با یک مدیریت حساب شده تحوّل از بروز آن ها تا حد زیادی جلوگیری کرد. اما این که اصلاً مقاومتی در کار نباشد، به نظر می رسد محال باشد و آن به دلیل غیرقابل پیش بینی بودن انسان است.
ویژگی های مدیر تحوّل
همان گونه که گفته شد، تحوّل فرایند اثربخش کردن عملکرد افراد سازمان با تأکید بر فرهنگ سازمانی نگرش ها و باورها و استعدادها بالقوّه افراد بشر می باشد. پس هر کسی نمی تواند عهده دار این وظیفه خطیر و تعیین کننده در سازمان باشد. باید توجه کرد که «مسائل رهبری با روان بشر سر و کار دارند. جلب همکاری روان ها و به حرکت درآوردن آن ها به سوی هدفی عالی و مقدّس، مهارت و ظرافت فوق العاده می خواهد.»(33)
قابل ذکر است که فرایند تحوّل بدون همکاری کارمندان با مدیران قابل دست رسی نیست. پس باید حوزه ای از سازمان خواستار تحوّل باشد، سپس برنامه ریزی برای آن شروع شود. البته شاید کارکنان به این امر و پیامدهای مثبت آن آگاهی نداشته باشند و این همان وظیفه ای است که سیاست گذاران امر تحوّل ابتدا باید به آن بپردازند. یعنی ایجاد انگیزه برای تغییر و ایجاد تصویری از آینده مطلوب موردنظر که به راه حل های آن پیش تر اشاره شد. پس از تمایل کارکنان به تحوّل، این سؤال مطرح می شود که مدیر و مجری تحوّل چه کسی باید باشد. در این جا به چند خصوصیت چنین شخصی اشاره می شود:
1. وفادار به رسالت سازمان، که همانا اهداف برنامه تغییر در اندیشه مدیران عالی است، باشد .
2. نقش مشاوری صبور داشته باشد. در این نقش، او باید علاوه بر داشتن مهارت های مدیریتی، یک روان شناس و جامعه شناس خوب هم باشد. همچنین دارای مطالعاتی در زمینه انسان شناسی باشد؛ زیرا اولاً، جریان تحوّل یک فرایند ضرب العجل نیست و ثانیا، اهداف اساسی تحوّل تشخیص نقاط ضعف و قوّت و اقدام برای رفع و یا تقویت آن است، که خود مستلزم زمان، صبر و درایت می باشد که بدون مشاوره، انجام آن عبث و غیرممکن است.
3. فرهمند: خصوصیتی است که در برانگیختن افراد مؤثر است. در واقع، مدیر با بهره گیری از این خصوصیت، ضمن ترغیب افراد، در آن ها تعهد نیز ایجاد کند؛ تعهد به ارزشی که رهبر و مدیر آن را در نظر گرفته اند.
مدیر تحوّل با الهام بخشیدن به پیروان خود، آن ها را تشویق می کند تا منافع خویش را فدای منافع سازمان کنند.(34)
گفتنی است که وجه تمایز رهبران فرهمند با دیگر رهبران در این موارد است:
الف. اعتماد به نفس؛
ب. دیدگاه بلند (آرمان گرایانه)؛
ج. اعتقاد راسخ به دیدگاه خود؛
د. رفتار خارق العاده.(35)
4. با سازمان و حوزه متقاضی تحوّل بیگانه نباشد. با سازمان، کارکنان و اهداف سازمانی و باورهای موجود آشنایی داشته باشد. برای این کار، پیشنهاد می شود حوزه ای در سازمان تشکیل شود که با مطالعه سازمان، خواسته ها و فرصت های موجود، سیاست گذار فرایند تحوّل باشد. این حوزه می تواند متشکّل از مدیران عالی، مدیران میانی، مشاوران، که مجریان تحول اند و نمایندگانی از کارکنان باشد.
این واحد از سازمان ضمن مطالعه لحظه ای سازمان، شناخت کافی از اهداف و خواسته های مدیران و کارکنان و اطلاع کافی از نحوه عملکرد بخش های سازمان خواهد داشت که این خود در امر تشخیص نقاط ضعف بسیار حایز اهمیت است.
5. باید دارای سبک مدیریت مشاوره ای باشد. باید توجه داشت که نقش مشاوره در حوزه تشخیص و سبک مشاوره در حوزه عملکرد قابل تعریف است. از آن رو که یکی از قدیمی ترین و مؤثرترین استراتژی ها برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، دخالت دادن اعضای سازمان در برنامه ریزی و اجرای تغییرات است.
این مهم با مدیری با خصوصیات مشاوره ای و روحیه مشارکتی حاصل می شود. سبک پیشنهادی مشاوره ای به عنوان یکی از خصوصیات مدیر تحوّل در حوزه های عمل، همان سبک سوم لیکرت است.(36)
بر اساس این سبک، سیاست کلی در رأس سازمان تعیین می شود، اما تفویض اختیار در تصمیم گیری در رده های پایین وجود دارد. اهداف هم پس از مشورت، در رأس سازمان تنظیم می شوند. ملاحظه می شود که اولاً، افراد با توجه به این سبک و دخیل بودن آن ها در امر تصمیم گیری، احساس هویّت و مسؤولیت بیش تری می کنند و انگیزه کافی برای بهبود بخشیدن به عملکرد خود و حتی حوزه خدمت خود را خواهند داشت.
ثانیا، یک نظارت همیشگی بر حسن اجرا و کیفیت تصمیم گیری و انطباق آن با سیاست های کلی سازمان وجود دارد که این بر عهده مدیران قرار داده شده است.
همچنین باید تأکید کرد که «لازمه رهبری مشورتی و همکارانه این است که رهبر راه حل های لازم را از خلال پیشنهادهای پیروان خود کشف کند و مردم سالار باشد.»(37)
رابطه مشاور با متقاضی تحوّل
مشاور و متقاضیان تحوّل، رفتاری بر پایه اعتماد متقابل دارند که اساس شکل رفتار و تعاملات خوب در مهارت های اولیه این دو شکل می گیرد. پس سعی بر این بوده، و تأکید هم بر این است که مدیران تحوّل پیش از آن که از لحاظ سلسله مراتب، بالاتر از کارمندان حوزه متقاضی تحوّل باشند، یک مشاورند؛ تسهیل کننده ای که برای یافتن راه حل و تقویت نقاط قوّت مشغول به کار شده است. همچنین باید تأکید کرد که در تحوّل نقش مشاوره ای مورد توجه است، نه تخصص؛ چون «هدف عمده یک برنامه تحوّل سازمان، کمک به سیستم متقاضی تحوّل است تا امکانات درونی اش را توسعه دهد. نقش متخصص نوعی وابستگی ایجاد می کند که نوعا منجر به توسعه درونی مهارت ها نمی شود.»(38)
با توجه به تعریفی که ارائه شد مبنی بر فرایند بالفعل کردن استعدادهای بالقوّه (توسعه درونی)، نقش متخصص با اهداف تحوّل سازمانی در تعارض است. به علاوه، نقش متخصص تقریبا به طور مسلّم مشاور را ملزم به دفاع از توصیه هایش می کند و شاین بیان می دارد که تحت چنین شرایطی، ما به هیچ وجه جست وجوگر نیستیم.(39)
باید توجه داشته باشیم، که هیچ گاه با مسأله تحوّل و مدیریت و متقاضی تحوّل از دریچه مشتری و مغازه دار برخورد نکنیم؛ چون در این صورت، مدیر لاجرم برای حفظ منافع خود، تصویری اغراق آمیز به متقاضیان تحوّل ارائه خواهد داد.
بحث دیگری که در رابطه با متقاضی تحوّل و مشاور وجود دارد، میزان مداخله است که صاحب نظران نیز به این مهم اشاره کرده اند. وارنر بورک «مداخله» را چنین توصیف می کند: در مداخله، ورود به سیستم روابط فیمابین افراد و گروه ها برای کمک به آن هاست. ملاحظه می شود که در جریان تحوّل «مداخله» به عنوان یاری دهنده مورد قبول است.
هریسون دو معیار «تعیین عمق» و «میزان مناسب مداخله» را پیشنهاد می کند که نکته ای قابل توجه است. نخست مداخله در حدی که راه حل های بادوام و پایداری برای مشکلات ارائه کند و دوم مداخله در سطحی که نیرو و منافع متقاضی تحوّل می تواند به حل و تغییر متعهد شود.(40)
همچنین یک مشاور علاوه بر این که خود را ملزم به رعایت پیشنهادات مزبور می کند، باید بپذیرد که به عنوان یک الگو تحت نظر است. پس «عبارات مشاور و احساسات ظاهری وی باید باهم سازگار باشد.»(41)
به نظر فرنچ و بل، برای پیشینه سازی اثربخشی، ضروری است که مشاور همواره رفتارهای مؤثر خود را برای القا به سیستم متقاضی بهبود و توسعه بخشد.(42)
و نکته آخر این که لیندامیک درموت و واریزبورک اشاره می کنند که شناسایی شبکه های قدرت در سازمان مهم هستند؛ زیرا شبکه های قدرت در انتخاب راهبردهای بالندگی تأثیر دارند. بنابراین، مشاوران باید از منابع قدرت در سازمان آگاه باشند؛ زیرا منابع قدرت اهرم بسیار مهم تغییر محسوب می شوند.(43)
باید توجه داشت که نظر مذکور پیشنهاد ارائه شده مبنی بر وجود حوزه تحوّل در سازمان ها را تأیید می کند؛ چون لزوم شناخت شبکه های قدرت در سازمان، وجود داشتن در بطن سازمان می باشد.
قدرت در تحوّل سازمان
گزینه آخری که در بحث تحوّل به چشم می خورد، رابطه قدرت و تحوّل و تأثیرپذیری آن ها از یکدیگر است. می توان گفت: توانایی اثرگذاری را «قدرت» نامیده اند. پس با توجه به تأکید این مجال بر توسعه درونی و فرایند بالفعل کردن استعدادهای بالقوّه «یک شخص زمانی که بر فرد دیگری تا آن حد اعمال نفوذ کند که او را به انجام عملی که مدّنظر وی می باشد وادار کند، می گوییم: قدرت تحقق یافته است.»(44)
برنامه های تغییر واقعیت قدرت را در سازمان ها رد نمی کنند و سعی در نادیده گرفتن آن هم ندارند، بلکه بُعد مثبت قدرت را افزایش می دهند تا بدان وسیله، بُعد منفی قدرت کم تر غالب گردد یا ضرورت یابد. پس با توجه به ماهیت مشخص برنامه های تحوّل سازمان، به نظر می رسد که نه تنها استراتژی مداخله سیاسی مبتنی بر قدرت نیست، بلکه رویکرد عقلایی در حل مسأله است که با وضعیت های بیش از حد قدرت مدار ناسازگاری دارد.(45) پس تحوّل علاوه بر توانمندکردن اعضا، رویکردی برای اجتناب از بعد منفی قدرت ارائه می دهد. «و این امر نقطه قوّت تحول سازمان است و از استراتژی تغییر، تکنولوژی تحوّل سازمانی و ارزش ها و نقش کارگزاران تحوّل سازمان نشأت می گیرد.»(46)
پس در نتیجه، تحوّل سازمانی در پی آن است که رویکردهای جدیدی ارائه دهد، از طریق:
1. ایجاد مبانی قدرت برای کارگزاران تحوّل سازمان؛
2. استفاده از نوعی استراتژی قدرت، که برای تأثیرگذاری بر صاحبان قدرت کلیدی در امر پذیرش تحوّل، مؤثر است؛
3. فراهم آوردن فرایندی تسهیل کننده برای صاحبان قدرت برای تشخیص و تعیین موضوعات عمده بحرانی، که نسبت به چانه زنی سیاسی خلّاق تر و مؤثرتر است؛
4. ارزیابی ساختار قدرت برای واقعی تر شدن تغییر؛
5. حفظ منافع و مصالح افراد دارای قدرت کم با کسانی که از تغییرات تأثیر می پذیرند.(47)
نکته مهم و پایانی این که قدرت و تحوّل سازمان اگر به صورت سازنده و مسؤولانه به کار گرفته شوند، با یکدیگر ناسازگار نیستند.(48)
یک نظر، یک اشاره
پروفسور دبرامایرسون چهار رویکرد برای تحول بنیادین به روش آرام توصیه می کند. وی به کارگیری این دیدگاه را به بنیادگرایان میانه رو در سازمان تأکید کرده است. این چهار رویکرد، که توسط بنیادگرایان میانه رو برای ایجاد توازن بین دیدگاه های شخصی و فرهنگ پیرامون خود به کار گرفته می شوند، عبارتند از:
1. ابزار وجود بنیادشکن؛ 2. جلال کلامی؛ 3. فرصت طلبی گاه به گاه؛ 4. ایجاد پیمان های استراتژیک.(49)
وی دلیل توجه به بنیادگرایان میانه رو را این گونه بیان می دارد که آن ها هم به سازمان خود پایبندند و هم توانایی دگرگونی در اعماق سازمان را دارند.(50)
به عقیده وی، آنان می توانند ریشه ناسازگاری در سازمان را بیابند و با شرایط محیط انطباق دهند. البته باید توجه داشت که بنیادگرایان میانه رو افرادی مطمئن، دل سوز و با تجربه هستند، اما یافتن آن ها در سازمان حایز اهمیت است. علاوه بر این، اگر تحوّل در جهت ساختاردهی که همان توسعه درونی افراد در جهت تقویت ارزش موجود است باشد نقش آنان بسیار مؤثر و در خور توجه است، اما اگر تحوّل، ساختارشکنی بنیادگرایی یا به بیان بهتر، تعریف یک فرهنگ جدید و ارزش دیگر باشد، آن وقت چه؟ آیا صرف علاقه آن ها به پیشرفت سازمان، موجب می شود که از باورهای تعریف شده برای خود دست بردارند و در جریان استحاله قرار گیرند؟
پس باید گفت: جایگاه بنیادگرایان در سلسله مراتب سازمانی، بسیار در خور توجه است. ابراز وجود بنیادشکنی، که پروفسور مایرسون آن را یکی از دشوارترین شیوه ها برای ایجاد تغییر می داند، یکی از رویکردهایی است که منحصر به رأس هرم سازمانی است که البته وی بدان اشاره نکرده است. در این رویکرد، فرد شیوه ای را برمی گزیند که درست است، اما دیگران آن را قبول ندارند؛ مثلاً، شکل لباس یا آرایه های دفتر کار را تغییر می دهد. معلوم است که این شیوه زمانی اثرگذار خواهد بود که در رأس هرم با یک هدف مشخص انجام پذیرد، اما در سایر پست های سازمانی اثر خوبی ندارد (تافته جدا بافته). به علاوه، تحوّل تغییر نگرش ها برای بهبود عملکرد ماست. تغییر آرایه های دفتر کار اگر بدون هدف و برنامه انجام گیرد هیچ گونه اثری بر نگرش و ارزش موجود سازمانی ندارد.
اما جدال کلامی، که یک رفتار، اقدام یا بیانیه ای است که حساسیتی برنمی انگیزد، مبنای کار قرار می گیرد.(51) این هم رویکردی است که در هرم سازمانی و مدیران میانی قابل استفاده است و می تواند در جلسات و نشست های مدیران شکل بگیرد. اما در فرصت طلبی گاه به گاه، فرصت های کوتاه مدت و بلندمدت برای تحوّل، شناسایی می شوند و مورد استفاده قرار می گیرند.
رویکرد ایجاد پیمان استراتژیک هم بر مشروعیت و مقبولیت اعضای خواهان تحوّل می افزاید.
دو گزینه پایانی در همه سطوح سازمان قابل اجرا هستند. فرصت طلبی گاه به گاه برای مدیران عالی، میانی و عملیاتی برای شناسایی راه حل ها مفید خواهد بود و رویکرد چهارم هم، که مهم ترین رویکرد تحوّل است، حتی بدون توجه به سیاست مدیران عالی، می تواند کارساز باشد؛ زیرا «مساعدت همکارانی که هم فکر و هم عقیده باشند، می تواند پیمان استراتژیک را قدرتمند سازد.»(52) در واقع، از طریق ائتلاف و هم پیمانی می توان کارها را سریع تر و راحت تر به پیش برد.
خلاصه این که «مدیرت تحوّل» به عنوان بخشی از مدیریت و سازمان، به بالفعل کردن استعدادهای بالقوّه افراد (توسعه درونی) از طریق گروه سازی و آموزش ضمن حذف باورها و نگرش های ناکارامد در حوزه سازمان به تشریح و تثبیت ارزش های مدّنظر مدیران عالی برای کارامد کردن و بهبود بخشیدن به عملکرد افراد می پردازد. قدرت و تحوّل، که رویکردی عقلایی برای حل مسائل سازمان است، هیچ گونه تعارضی باهم ندارند، بلکه با وضعیت های قدرت مدار بیش از حد سر ناسازگاری دارند. همچنین مدیر تحوّل باید نقش مشاوره ای خود را در عین این که آگاه به منابع قدرت در سازمان است، در هرشرایطی حفظ کند و خود را با توجه به محدودیت ها و توانایی های خود، ملزم به رعایت معیارهای اخلاقی کند.
در پایان، باید اشاره کرد که تحوّل یک فرایند تکراری شامل تشخیص اقدامات و موارد مانند آن می باشد که زمان بر است و در عین این که به شکل پله پله صورت می گیرد، فعالیتی پویا و دارای انرژی است.
··· پی نوشت ها
1 محمدتقی جعفری، حرکت و تحول از دیدگاه قرآن، دفتر نشر و فرهنگ اسلامی، ص 30.
2 مجید پسران قادر، مدیریت خلاقیّت و تحوّل سازمانی، نشر کیفیت، ص 24.
3 دندال فرنچ و سسیل اچ بل، مدیریت تحوّل در سازمان، ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، ص 17.
4 سلیمان ایرانزاده، مدیریت فرهنگ سازمانی، ص 11.
5 همان، ص 27. همچنین برای مطالعه بیش تر ر.ک: ص28 و 29.
6 گیزلا هاگمن، انگیزش و مدیریت تحوّل، ترجمه ونگارش علی محمد گودرزی، ص 33.
7 عباس محمدزاده، مدیریت توسعه (تحول سازمان به مثابه استراتژی توسعه)، سمت، ص 18.
8و9و10 وندال فرنچ، سسیل اچ بل، پیشین، ص 27 / ص 26 / ص 27.
11 گیزلا هاگمن، پیشین، ص 32.
12 سید حسین ابطحی، مدیریت منابع انسانی، پیام نور، فصل چهارم، ص 70.
13 گروهی از نویسندگان، نظریه های مدیریت (مجموعه سوم)، مقاله سید مهدی الوانی، «سازمان های کامیاب امروز؛ سازمان های یادگیرنده و دانش آفرین»، ص 4 18.
14و15 ریچارد بک هارد وندی پریتچارد، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، مدیریت تحوّل و نوآوری، ص 40.
16و17 برای توضیح دادن هر کدام از آموزش ها نیاز به مجال بیش تری است اما برای مطالعه، ر.ک: وندال ونچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص 270 276 / ص 298.
18 حسین ستاری، مدیریت منابع انسانی، ص 261 262.
19 وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص 270.
20 گروهی از نویسندگان، پیشین، ص 12.
21 استیفن رابینز، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی، ص 178.
22 پاول هرسی و کنت ایچ بلانچارد، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه قاسم کبیری، ص 365.
23 برای اطلاع بیش تر ر.ک: وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص 202 211 / استیفن رابینز، پیشین، ص 270 289.
24 پاول هرسی و کنت ایچ بلانچارد، پیشین، ص 365.
25 26 مجید پسران قادر، پیشین، ص 79 87.
27و28 محمدسعید تسلیمی، مدیریت تحول سازمانی، سمت، ص 169 / ص 21.
29و30 وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص 59 / ص 93.
31 ریچاردیک هارد و وندی پوتیچارد، مدیریت تحول و نواوری، ص 27.
32 مسعود طاهری لاری، مدیریت تغییر و تحول سازمانی، ص 57.
33 مرکز مطالعات و پژوهش های اداری، مبانی تحوّل اداری از دیدگاه شهید مطهری، ص 237.
34و35 استیفن رابینز، پیشین، ص 237.
36 برای اطلاع بیش تر ر.ک: مسعود طاهری لاری، پیشین، ص 164 و 165 / سهراب خلیلی شورینی، تئوری های رهبری سازمانی و کاربرد آن ها در نظام مدیریت ایران، انتشارات قائم، ص 64 65.
37 مرکز مطالعات و پژوهش های اداری، پیشین، ص 241.
38و39 وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص 284.
40و41و42 وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص 286 / ص 288.
43 مسعود طاهری لاری، پیشین، ص 81.
44 وندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص 308. همچنین برای اطلاع بیش تر درباره «قدرت» ر.ک: پال هرسی و کنت بلانچارد، پیشین، ص 91 و 92.
45و46و47 واندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص 322 / ص 323 / ص 330.
48 به نقل از: گرینروشاین، قدرت و تحوّل سازمان، ص 330.
4952 پروفسور دبرامایرسون، «تحول بنیادین به روشی آرام»، ترجمه حمیدرضا فرتوک زاده، مجله گزیده مدیریت، ش 14 (سال دوم،بهمن 1380)، ص 52/ ص 53 / ص 58.
