شاید برایتان پیش آمده باشد در جلسه‌ای شاهد اضطراب بیش‌ازاندازه‌ی همکارتان برای معرفی ایده‌اش باشید؛ یا مجبور باشید خود را برای رویارویی با یکی از زیردستانتان که خلاق و بااستعداد است، اما عملکرد ضعیفی دارد آماده کنید؛ یا نظاره‌گر همکارتان باشید که پس از نرسیدن به نتیجه‌ی دلخواه در جلسه‌ی معرفی محصول، باید به‌سراغ اعضای تیمش برود که خسته و ناامید من ...

کاریزما چیست و چگونه باعث تأثیرگذاری می‌شود؟

توسط الناز طرزمنی آخرین به‌روزرسانی تیر 96 زمان مطالعه: - دقیقه

کاریزما

همه‌ی ما چنین موقعیت‌هایی را تجربه کرده‌ایم. آنچه در چنین موقعیت‌های به ما کمک می‌کند، کاریزماست. اما کاریزما چیست؟ کاریزما به‌معنی توانایی انتقال پیامی روشن، الهام‌بخش و رؤیاگونه است که مخاطب را مسحور می‌کند و به او انگیزه می‌دهد. اما چطور کاریزما را فرابگیریم؟ افراد بسیاری معتقدند کاریزما یادگرفتنی نیست و افراد کاریزماتیک با این ویژگیِ ذاتی به دنیا می‌آیند. به‌عبارتی نمی‌توان با آموزش کسی را به «وینستون چرچیل» تبدیل کرد!

البته که نمی‌توان افراد را به شخص دیگری تبدیل کرد، اما می‌توان کاریزما را فراگرفت. کاریزما خصلتی تماما ذاتی نیست، بلکه مهارتی آموختنی یا دست‌کم مجموعه‌ای از مهارت‌هاست که کاربردشان قدمتی طولانی دارد. پژوهش‌ها نشان داده‌اند کسانی که «فنون رهبری کاریزماتیک» را فرا گرفته‌اند، در نگاه دیگران اثرگذار‌تر و قابل‌اعتمادتر هستند و بیشتر به‌عنوان رهبر پذیرفته می‌شوند. در این مقاله به شما می‌گوییم چطور مدیران می‌توانند این فنون را در خود پرورش دهند و تقویت کنند. مانند ورزش‌کاری که برای برنده‌شدن به تمرین سخت و نقشه‌ی مناسب نیاز دارد، رهبران هم برای کاریزماتیک‌شدن باید این فنون را فرا بگیرند، سخت‌کوشانه آنها را تمرین کنند و روش مناسبی برای به‌کارگیری آنها داشته باشند. برای تبدیل‌شدن به فردی کاریزماتیک، با ما همراه شوید.

کاریزما چیست؟

کاریزما از ارزش‌ها و احساسات ریشه می‌گیرد. به‌عقیده‌ی ارسطو تأثیر کاریزما ناشی از کیمیای اندیشه، خصلت‌های انسانی و حس همدردی است. به‌عبارتی‌دیگر، برای قانع‌کردن دیگران باید کلامی مستدل و قدرتمند داشته باشید، اعتبار شخصی و اخلاقی‌تان را نشان بدهید و سپس احساسات و اشتیاق پیروانتان را برانگیزید. رهبری که به‌خوبی از عهده‌ی این سه بربیاید، می‌تواند با دست‌گذاشتن روی امید‌ها و آمال پیروانش برایشان هدف مشخص ‌کند و به آنها برای انجام کارهای بزرگ انگیزه بدهد.

کاریزما چیست

بنابر نتایج برخی پژوهش‌های بزرگ، کاریزما می‌تواند سرمایه‌ای غیر‌قابل‌ارزش‌گذاری در حیطه‌ی کاری باشد. سیاست‌مداران هم از اهمیت آن آگاه‌اند. اما بسیاری از مدیران اعتقادی به کاریزما ندارند، شاید به‌خاطر اینکه نمی‌دانند چطور آن را به‌کار بگیرند یا فکر می‌کنند به‌کارگیری آن به‌آسانیِ سبک‌های رهبری دیگر نیست. اما تردیدی نیست که رهبران برای جلب اعتماد پیروانشان، مدیریت عملیات مختلف و تعیین استراتژی، به مهارت‌های فنی گوناگونی نیاز دارند. آنها همچنین امکان بهره‌برداری از توبیخ و تشویق را دارند. اما تأثیرگذارترین رهبرها برای تحقق اهدافشان رهبری کاریزماتیک را در اولویت قرار می‌دهند.

چندین تکنیک کلیدی برای رهبری کاریزماتیک وجود دارد. برخی از آنها در زمینه‌ی سخنوری هستند، یعنی دسته‌ی «فنون کلامی»: استعاره، تشبیه، مقایسه، داستان‌گویی، کاربرد تضاد، پرسش‌های (استفهام) تأکیدی یا انکاری، عبارت سه‌بخشی، صحبت از محدودیت‌های اخلاقی، بازتاب حالات درونی تیمتان، تعیین اهداف سطح‌بالا و تزریق اعتماد‌ به‌ نفس و باور به اینکه این اهداف قابل‌دستیابی هستند. فنون غیرکلامی هم اهمیت دارند، مانند آوای سرزنده، تغییرات چهره و زبان بدن .

البته رهبران می‌توانند تکنیک‌های دیگری را مانند خلق احساس ضرورت، ارجاع به تاریخچه‌ی امیدبخش، تکرار، تأکید بر ازخودگذشتگی یا شوخ‌طبعی به‌کار بگیرند. اما فنونی‌ که پیش‌تر به آنها اشاره کردیم، تقریبا در همه‌ی زمینه‌ها اثربخشی بیشتری دارند. پژوهش‌ها نشان داده‌اند کسانی که این فنون را به‌درستی به‌کار می‌برند، قادرند پیروانشان را حول چشم‌انداز مشخصی هم‌پیمان کنند. به‌طورمثال در 8 مورد از 10 انتخابات ریاست جمهوری گذشته در ایالات متحده، نامزدی که فنون زبانی رهبری کاریزماتیک را بهتر به‌کار برده است، پیروز رقابت بوده است. همچنین در قیاس با مهارت‌های ارائه‌ی خوب (مانند ساختار کلام، نشان‌گذاری شفاف، زبان قابل‌فهم، ضرب‌آهنگ گفتار و آرامش سخن‌گو)، مهارت‌های رهبری کاریزماتیک در اینکه افراد، شخص را قابل‌اعتماد، شایسته و مناسب رهبری بدانند، تأثیر بیشتری دارد. اما به نظر می‌رسد این مهارت‌های مهم، در دنیای کسب‌وکار چندان شناخته‌شده نیستند. مدیرانی که آنها را به‌کار می‌گیرند، طی آزمون‌وخطا و به‌شکلی ناآگاهانه آنها را فراگرفته‌اند. فراگرفتنِ این مهارت‌ها را نباید به شانس واگذار کرد.

آموزش مهارت‌های رهبری کاریزماتیک این‌طور آغاز می‌شود: توضیح مفهوم کاریزما و همچنین نمایش اخبار و ویدئوهایی که نمونه‌هایی را در کسب‌وکار، ورزش و سیاست معرفی می‌کنند. سپس مدیران باید تکنیک‌هایی را که در فیلم‌ها دیده‌اند، با خودشان و همچنین در مقابل دیگران تمرین کنند. یک گروه از مدیران اروپایی میان‌رده (با متوسط سنی 35 سال) پس از انجام این کار، توانستند میزان کاربرد مهارت‌های رهبری کاریزماتیک را به دو‌برابر برسانند. درنتیجه، نرخ عددیِ برداشت ناظران از آنها به‌عنوان کسی که شایستگی رهبری دارد، به‌طور متوسط 60درصد افزایش پیدا کرد. این مدیران پس از بازگشت به کار، توانستند به‌خوبی مهارت‌ها را به‌کار بگیرند. درمورد گروه دیگری از مدیران یکی از شرکت‌های بزرگ سویسی (با متوسط سنی 42 سال) نیز نتایج مشابهی به‌دست آمد. به‌طورکلی 65درصدِ مدیرانی که فنون رهبری کاریزماتیک را فرا گرفته‌اند، به‌عنوان رهبر، پذیرشی بالاتر از حد متوسط در میان دیگران دارند. این رقم برای مدیرانی که این فنون را فرانگرفته‌اند، تنها 35درصد است.

هدف از فرا گرفتن مهارت‌های رهبری کاریزماتیک نه‌تنها استفاده از آنها در سخنرانی‌های عمومی است، بلکه به‌کارگیری آنها در مکالمات روزمره و به‌عبارتی تبدیل‌شدن به رهبری دائما کاریزماتیک است. این مهارت‌ها به‌دلیل خلق رابطه‌ی احساسی با پیروان، راهگشا هستند، حتی بااینکه شما را قدرتمند‌تر و شایسته‌ی احترام بیشتری نشان می‌دهند. «کاریزما» به‌زبان یونانی به‌معنی «موهبت» است. با استفاده‌ی درست از مهارت‌های رهبری کاریزماتیک این موهبت را در خود نمایان کنید.

اکنون به مهارت‌ها می‌پردازیم.

ارتباط، مقایسه و تضاد

کاریزما چیست

سخن‌گوی کاریزماتیک کاری می‌کند دیگران به حرفش گوش بدهند، با آن ارتباط برقرار کنند و آن را به‌خاطر بسپارند. این کار با استفاده از استعاره، تشبیه و مقایسه ممکن می‌شود. مارتین‌ لوتر کینگ استاد استفاده از استعاره بود. او در سخنرانی معروف خود «رؤیایی دارم» قانون اساسی امریکا را معادل سندی در نظر گرفت که حق زندگی، آزادی و خوش‌بختی را برای همه‌ی مردم امریکا مسلم می‌داند. اما در ادامه، تأکید می‌کند سیاهان امریکا به‌جای سندی معتبر، «چک بدون پشتوانه» دریافت کرده‌اند که با عبارت «موجودی کافی نیست» برگشت خورده است! همه‌ی ما می‌دانیم چک برگشتی چیست. این پیام بسیار روشن است و به‌سادگی در ذهن نقش می‌بندد.

استعاره در موقعیت‌های کاری هم اثرگذاری بالایی دارد. مثلا در مواجهه با تغییر مکان ناگهانی و ضروری، مدیرِ خوب می‌تواند این‌گونه کارکنانش را آماده کند: «وقتی این خبر را از هیئت‌مدیره شنیدم، مانند این بود که پس از سال‌ها انتظار به کسی خبر بچه‌دارشدنش را بدهند! فرقش این است که به‌جای 9 ماه فقط 4 ماه وقت داریم خودمان را آماده کنیم.» کارکنان متوجه می‌شنود قرار است دوران سختی را پشت سر بگذارند، اما سرانجام از نتیجه‌ی این انتقال خشنود خواهند بود.

داستان‌ها و حکایت‌ها هم به درگیرکردن شنونده و برقراری ارتباط او با گوینده کمک می‌کنند. حتی کسانی که طبیعت داستان‌سرایی ندارند، می‌توانند به‌شکلی اثربخش از آن بهره بگیرند. به سخنرانی بیل گیتس در دانشگاه هاروارد توجه کنید. ببینید چطور دانشجویان را متوجه مسئولیت‌های گسترده‌تر و والاتری می‌کند: «مادرم همیشه من رو به کمک‌کردن به دیگران تشویق می‌کرد. چند روز پیش از مراسم عروسی‌م، او نامه‌ای رو که برای همسرم ملیندا نوشته بود، در یک مهمونی خوند. مادرم در‌حالی‌که به‌سختی بیمار بود و با سرطان می‌جنگید، این فرصت رو برای انتقال پیامش به دیگران از دست نداد. او نامه‌ش رو این‌طور تموم کرد: ’از کسانی که نعمت‌های بیشتری نصیبشان شده، انتظار می‌رود بخشنده‌تر باشند!‘»

یکی از مدیران مورد‌مشاهده‌ی ما برای انگیزه‌دادن به کارکنانش در دوره‌ی بحران، این داستان را تعریف کرد: «این وضعیت من رو یاد زمانی می‌ندازه که در ارتفاعات گاشربروم بودم. من و هم‌تیمی‌هام به هوای بدی خوردیم. حتی ممکن بود جون سالم به‌در نبریم! اما با همکاری و همبستگی از عهده‌ش براومدیم و غیرممکن رو ممکن کردیم!» این داستان به کارکنان اطمینان و انگیزه داد.

استفاده از تضاد، یکی از مهارت‌های کلیدی رهبری کاریزماتیک است، زیرا منطق و احساس را با هم ترکیب می‌کند. با استفاده از تضاد، موقعیتتان را با قراردادن آن در برابر موقعیتی متضاد توصیف می‌کنید. این کار اغلب تأثیر احساسی زیادی دارد. به این گفته‌ی جان اف کندی توجه کنید: «به‌دنبال این نباشید که کشورتان چه خدمتی به شما می‌کند؛ ببینید از دست شما چه کاری برای کشورتان برمی‌آید!» استفاده از تضاد یکی از ساده‌ترین مهارت‌هاست، اما به‌اندازه‌ی‌کافی به‌کار گرفته نمی‌شود. مثلا برای تحریک اعضای یک تیم کاریِ خنثی و راکد، می‌توان به آنها گفت: «به‌نظر می‌رسه شما بیش‌ازانداره حالت تدافعی دارید؛ باید بیشتر حالت تهاجمی داشته باشید.» (البته این می‌تواند استعاره هم باشد.) این مثال را مدیری دیگر در معرفی خودش به کارکنان به‌کار گرفت: «من مایل بودم به بخش پزشکی منتقل بشم؛ نه به‌خاطر اینکه بهترین موقعیت رو داره، بلکه به این خاطر که باور دارم ما می‌تونیم اون رو به جایگاه چشمگیری برسونیم تا هم به شرکت کمک کنیم و هم جون انسان‌ها رو نجات بدیم.»

درگیرکردن مخاطب و خلاصه‌سازی پیام

کاریزما چیست

شاید استفاده از استفهام انکاری یا تأکیدی، روشی کلیشه‌ای به نظر برسد، اما رهبران کاریزماتیک اغلب وقت‌ها برای جذب و درگیرکردن مخاطب از آن استفاده می‌کنند. این سؤال‌ها ممکن است پاسخ روشنی داشته باشند یا اینکه معمایی باشند که پاسخش در آینده مشخص خواهد شد. باز هم به مارتین‌ لوتر کینک اشاره می‌کنم که گفته بود: «از فعالان حقوق مدنی می‌پرسند: ’چه کنیم راضی بشوید؟‘» و سپس بر این نکته تأکید کرد که کسانی در جامعه مورد‌ تبعیض واقع می‌شوند، هرگز راضی و خشنود نخواهند بود. «آنیتا رودیک» (Anita Roddick) بنیان‌گذار «بادی‌شاپ» در توضیح اینکه چه چیز باعث شد او جنبش مسئولیت‌های اجتماعی را آغاز کند، این‌طور گفت: «خیلی ساده بود. به این فکر می‌کردم که چطور می‌توان کسب‌وکار را مهربان‌تر کرد؟ چطور آن را در بطن جامعه قرار دهیم؟ چطور می‌توان جامعه را هدفی اجتماعی برای کسب‌وکار تعریف کرد؟»

این مهارت در گفت‌وگوهای خصوصی هم مؤثر است. مانند این گفت‌وگوی یک مدیر با یکی از کارمندان ضعیفش: «می‌خوای از اینجا به کجا برسی؟ برگردی به اتاقت و برای خودت تأسف بخوری، یا می‌خوای به دیگران نشون بدی از عهده‌ی چه کارهایی برمیای؟» نمونه‌ی دیگر، پاسخی ‌است که یکی از مدیران آی‌.تی، به درخواست غیرمنطقی رئیسش می‌دهد: «به نظرتون چطور می‌شه موتور هواپیما رو در حال پرواز تعمیر کرد؟»

عبارت سه‌بخشی یکی دیگر از ترفندهای مؤثر برای قانع‌کردن دیگران است، زیرا چکیده‌ای از نکته‌های کلیدی هر پیام فراهم می‌کند. چرا سه؟ زیرا بیشترِ افراد در هر بار تلاش می‌توانند 3 چیز را به ذهن بسپارند. همچنین این باور وجود دارد که برای اثبات یک روند، 3 بار تکرار کافی است. به‌علاوه عدد 3 حس کامل‌شدن را به اشخاص منتقل می‌کند. عبارت سه‌بخشی در واقع سه کار مهم و ضروری برای کسب موفقیت را برجسته می‌کند.

به این نمونه‌ها هم توجه کنید:

ما بهترین محصول بازار را تولید می‌کنیم. بهترین تیم کاری را داریم. اما هنوز به هدف فروشمان نرسیده‌ایم!

می‌توانیم با راهبردی سه‌‌مرحله‌ای وضعیت را تغییر بدهیم: نخست باید به عقب برگردیم و مشخص کنیم کدام کارمان درست بوده است؛ سپس باید اشتباهاتمان را پیدا کنیم؛ در پایان باید طرحی بریزیم که که بتوانیم بر پایه‌ی آن هیئت‌مدیره را قانع کنیم منابع لازم را برای اصلاح اشتباهات‌ در اختیارمان بگذارد.

نمایش درستی، قدرت و اشتیاق

کاریزما چیست

صحبت از محدودیت‌های اخلاقی و پرداختن به احساسات و حالات درونی تیمتان، حتی اگر منفی باشند، با پرده‌برداشتن از ویژگی‌های شخصیتتان، به تحکیم اعتبارتان می‌انجامد. همچنین باعث می‌شود مخاطبتان با شناسایی این ویژگی‌ها خودش را همگام و همراه شما ببیند. در پایان جنگ جهانی دوم و در روز پیروزی، چرچیل احساسات مردم بریتانیا را تحت‌تأثیر قرار داد و روح شرافت، شهامت و همدلی را در آنها دمید. او این‌طور گفت: «امروز از آنِ شماست. این پیروزیِ یک حزب یا طبقه نیست؛ این پیروزی همه‌ی ملت انگلستان است. ما نخستین کسانی بودیم که در این جزیره شمشیرهایمان را در مقابل استبدادگران بیرون کشیدیم و به‌تنهایی در مقابل آنها ایستادگی کردیم. بمب‌ها بر سرمان افتاد، اما هیچ مرد و زن و بچه‌ای پا پس نکشید… اکنون ما از کشمکشی مرگ‌بار سر بر آورده‌ایم؛ دشمنِ دهشتناک ما از پا درآمده و در انتظار قضاوت و بخشش ماست.»

نمونه‌ی اثرگذار دیگری از اشاره به اخلاقیات و برخی مهارت‌های دیگر را در کلام مدیر یک سازمان مردم‌نهاد ببینید که به‌دنبال ایجاد تغییرات حیاتی در زنجیره‌ی تأمین است: «فکر می‌کنید چه کسی هزینه‌‌ی ناکارآمدیِ برنامه‌‌های ما را می‌دهد؟ خیرین و اهداکنندکان متوجه آن نمی‌شوند، بلکه کودکانی که ما درواقع باید به آنها کمک کنیم، یک شب دیگر هم با شکم خالی به‌خواب می‌روند. جدا از هدردادن پول، اجرای این برنامه کار درستی نیست، چون تغییر و اصلاح آن بسیار ساده است.» و این هم نمونه‌ای از اشاره به حالات درونی تیم کاری‌ است که در کلام یکی از مدیران آی‌.تی در رویارویی با اعضای رنجیده‌خاطر تیمش می‌بینید: «من احساسات و افکار شما رو می‌فهمم، چون خودم هم همین احساس رو دارم. همه‌ی ما احساس ناامیدی و بی‌انگیزگی می‌کنیم. بعضی‌‌هاتون از شب‌ها بی‌خوابی، تنش و اضطرابی که حتی تو خونه هم رهاتون نمی‌کرد با من صحبت کرده بودید. الان من هم احساس می‌کنم کارم بیهوده بوده. می‌دونم بعد از اون‌همه کار و تلاش چقدر سخته با این حقیقت کنار بیاییم که موفقیت رو وقتی از دست دادیم که تو مشتمون بود. اما این وضعیت زیاد طول نمی‌کشه؛ من یه نقشه دارم!»

یکی دیگر از مهارت‌هایی که به رهبران کاریزماتیک در خلق اشتیاق کمک می‌کند و الهام‌بخش پیروان است، تعیین اهداف سطح‌ بالاست. گاندی در سخنرانی معروف خود «هندوستان را رها کنید» هدفی تقریبا غیرممکن را معرفی کرد و آن رهایی مردم هند از سلطه‌ی انگلستان بدون استفاده از خشونت بود. نمونه‌ای در دنیای کسب‌وکار که بسیار هم معروف است، جمله‌ی مدیر‌عامل پیشین شارپ، کاتسوهیکو ماشیداست. او در سال 1998، زمانی‌که شارپ وضعیت مناسبی نداشت و بازار در تسخیر تلویزیون‌های لامپی بود و ایده‌ی نمایشگرهای ال‌.سی‌.دی چندان قابل‌اتکا نبود، برای روحیه‌دادن به کارکنان شرکت جمله‌ای به زبان آورد که کسی فکرش را هم نمی‌کرد: «تا سال 2005 ما به جایی می‌رسیم که در ژاپن فقط تلویزیون ال‌.سی‌.دی می‌فروشیم.»

البته ایجاد باور به اینکه این اهداف، در دسترس‌اند، اهمیت زیادی دارد. گاندی این‌چنین به مردم قوت‌قلب می‌داد: «دولت انگلستان نمی‌تواند مانع آزادی ما بشود، به‌شرطی‌که آماده‌ی از‌جان‌گذشتگی باشیم.» او بعدتر به‌شکلی روشن‌تر بیان کرد: «حتی اگر سازمان ملل در مقابل من باشد، حتی اگر مردم هند از من بخواهند، من خواهم گفت: ’شما اشتباه می‌کنید. هندوستان آزادی‌اش را بدون خشونت پس می‌گیرد.‘ من به راهم ادامه می‌دهم، نه‌فقط برای هندوستان، بلکه به‌خاطر مردم دنیا. حتی اگر من روز رهایی را نبینم، پرهیز از خشونت ادامه‌دار خواهد بود.» «ماشیدا» رؤیایش را شخصا برای مهندسان شارپ توضیح داد و آنها را از هدف مخاطره‌آمیزش آگاه کرد. این هدف به مهم‌ترین پروژه‌ی شرکت تبدیل شد، افراد مختلفی از تیم تولید تلویزیون و ال‌.سی‌.دی مشغول به کار در این زمینه شدند و به آنها اعلام شد که این پروژه برای بقای شارپ حیاتی است. به سخنان مدیری دقت کنید که پس از وقوع مشکلی اساسی در روند کار با اعضای تیمش صحبت می‌کند: «داریم به پایان مهلتمون نزدیک می‌شیم. شاید تیم‌های دیگه نگران و دستپاچه بِشَن، اما ما مثل تیم‌های دیگه نیستیم! من می‌دونم که شما از عهده‌ی هر چالشی بر‌میاید. من به تک‌تک شما باور دارم و می‌دونم ما با هم می‌تونیم نمونه‌ی اولیه‌ رو تا سه ماه دیگه آماده کنیم. بیایید کاری رو بکنیم که به‌خاطرش اینجاییم: ما باهوشیم و تجربه‌ی کافی داریم؛ فقط کافیه که بخوایم! این تفاوت ما با تیم‌های دیگه‌ست.» اشتیاق و همدلی محقق نمی‌شود، مگر آنکه رهبر به‌راستی باور داشته باشد دستیابی به هدف و چشم‌انداز ممکن است.

سه مهارت غیرکلامی لحن صدا، بدن و چهره نیز نقشی کلیدی در ایجاد کاریزما دارند. این مهارت‌ها به‌خودی‌خود در افراد شکل نمی‌گیرند. همچنین ممکن است در فرهنگ‌های مختلف حساسیت‌هایی ایجاد کنند. مثلا آنچه در برخی مناطق آسیایی به‌معنی اشتیاق بسیار است،‌ ممکن است در مناطق جنوبی اروپا به‌عنوان سکوت بیش‌ازحد برداشت شود. به‌هرحال فراگرفتن و تمرین این مهارت‌ها نیز اهمیت زیادی دارد، زیرا تحلیل آنها آسان‌تر از تحلیل مهارت‌های زبانی است. این مهارت‌ها همچنین با نشان‌گذاری سخنانتان به جلب‌توجه مخاطبان کمک می‌کنند.

به‌کارگیری مهارت‌ها

کاریزما چیست

اکنون که مهارت‌ها را شناختید، چطور می‌توانید از آنها استفاده کنید؟ خیلی ساده: آماده‌سازی و سپس به‌کارگیری. وقتی سخنرانی یا ارائه‌ای را طرح‌ریزی می‌کنید باید استفاده از این فنون را در برنامه‌تان بگنجانید و سپس سخنرانی و ارائه‌تان را طبق برنامه تمرین و تکرار کنید. همچنین پیشنهاد می‌کنیم مدیران پیش از گفت‌وگوهای رودررو یا جلسه با اعضای تیم و هر موقعیت مربوط به قانع‌کردن دیگران، استفاده از این فنون را در نظر بگیرند. بهتر است خود را به چندین مهارت مسلط کنید، مهارت‌هایی که در به‌کارگیری آنها مشکلی ندارید، ‌طوری‌که طبیعی‌ و ناخودآگاه به اجرا دربیایند یا دست‌کم این‌طور به نظر برسد. مدیران این تکنیک‌ها را در جمع، تمرین و بازخورد دریافت می‌کنند. می‌توانید از دوست یا همکارتان بخواهید شاهد تمرین شما باشد یا تمرینتان را ضبط و سپس آن را نقد کنید.

نیازی نیست در هر بحث و گفت‌وگویی همه‌ی این تکنیک‌ها را به‌کار بگیرید، بلکه استفاده از ترکیبی متعادل از آنها کافی است. با تمرین و در گذر زمان این مهارت‌ها را در موقعیت‌های مختلف بدون اینکه فکر کنید، خود‌به‌خود انجام می‌دهید.

اگر فکر می‌کنید فراگرفتن این مهارت‌ها فایده‌ای ندارد چون کاریزما در ذاتتان نیست، اشتباه می‌کنید. مطالعات نشان داده‌اند افرادی با کمترین درجه کاریزما توانسته‌اند با فراگیری و به‌کارگیری این مهارت‌ها فاصله‌شان را با مدیرانی که ذاتا ویژگی‌های کاریزماتیک داشته‌اند به‌شدت کاهش بدهند. درست است که با آموزش نمی‌توان کسی را به چرچیل یا مارتین‌ لوتر کینگ تبدیل کرد، اما با استفاده از این مهارت‌ها در نظر دیگران کاریزماتیک‌تر جلوه می‌کنید و درنتیجه رهبر اثرگذارتری خواهید بود.

برگرفته از: hbr

مقالات صوتی