رهبران کسب‌وکار فعلا در قلمرو نامطلوب «مذاکره در مورد ضرر» قراردادها قرار گرفته‌اند. این اتفاق در شرایط عادی به خودی خود بد است، اما در شرایط بحران، چشم‌اندازی تیره و تارتر پیش رو خواهد بود.
نیرو سیواناتان، استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن، معتقد است مذاکره در مورد ضرر که ممکن است به درگیری و مناقشه تبدیل شود، پیامد ناگزیر شرایطی است که فعلا در آن قرار داریم. دکتر سیواناتان اشاره می‌کند که تبعات اقتصادی بحران کرونا بر قراردادهای موجود، زنجیره‌های تامین، حمل‌ونقل و ارسال کالا تاثیر می‌گذارد. ارسال سفارش‌ها به موقع صورت نمی‌گیرد و خدمات هم یا کلا لغو می‌شود یا کمتر از سطح معمول ارائه می‌َشود.
در نتیجه، این موضوع اثرات جدی بر جریان نقدی شرکت‌ها خواهد گذاشت. همه این نتایج، به درگیری‌ها و مکالمات سخت با کارکنان و مشتریان منجر خواهد شد.
چگونه می‌توان این مشکلات را حل کرد؟ دکتر سیواناتان اشاره می‌کند که خوشبختانه علم مذاکره دهه‌ها توسط روانشناسان بررسی شده است.
خیلی‌ها فکر می‌کنند مذاکره‌کننده خوبی نیستند، چون اعتماد به نفس کمی دارند و پشت میز مذاکره مضطرب می‌شوند. آنها معتقدند افرادی که خوب مذاکره می‌کنند استعداد ذاتی دارند. اما این تفکر اشتباه است. هنگام مذاکره، نیازی به اتکا بر ریسک‌های بزرگ یا تلاش برای دنبال کردن غریزه نیست. دکتر سیواناتان می‌گوید تفاوت مهم بین مذاکره برای بستن یک قرارداد و مذاکره در مورد ضرر و زیان، این است که در یک قرارداد معمولا نفعی برای هر دو طرف وجود دارد. اما وقتی در مورد ضرر و زیان ایجاد شده مذاکره می‌کنید، پای پدیده مهم اجتناب از ضرر بیشتر به میان می‌آید. ترس از ضرر کردن، می‌تواند موقعیت دشواری را در مذاکره ایجاد کند و به درگیری بیشتر منجر شود. همچنین تاثیری عمیق بر رفتار افراد خواهد داشت.
تحقیقات روانشناسی می‌گوید درد از دست دادن، خیلی بیشتر از لذت به دست آوردن است و این موضوع بر تصمیماتی که ما اتخاذ می‌کنیم، اثرگذار است. اگر یک بطری آبمیوه از دست شما بیفتد و بشکند، ناراحتی که تجربه می‌کنید خیلی بیشتر از لذتی است که یک نفر آن بطری آبمیوه را به شما هدیه بدهد.
این فرآیند در مذاکرات هم اثرگذار است. در شرایط عادی، خریدار و فروشنده حد وسط را می‌گیرند تا هر دو راضی باشند. اما در زمان بحرانی مثل کرونا، شما در مورد ضررهایی که کرده‌اید وارد مذاکره می‌شوید و این درد بر رفتار شما اثر می‌گذارد. حوزه‌ای که دو طرف در مورد آن به توافق برسند و احساس رضایت کنند، به سختی به دست می‌آید. دکتر سیواناتان می‌گوید این موضوع افراد را رقابتی‌تر می‌کند و آنها را وسوسه می‌کند از تاکتیک‌های توافق‌نشده برای جبران ضررها استفاده کنند. همچنین ممکن است افراد رفتارهای پرریسک‌تری برای کم کردن ضرر خود در پیش بگیرند. این موضوع موقعیت را پیچیده‌تر می‌کند. طرفین با احساسات متعددی که عمدتا منفی است، پای میز مذاکره می‌آیند.
در مورد کووید 19 طرفین مذاکره با ابهام شدید در مورد سلامت فردی و همچنین سلامت مالی خود دست و پنجه نرم می‌کنند. ممکن است در این میان، قضاوت‌های نادرست هم صورت بگیرد.
از نظر دکتر سیواناتان، درگیری در مذاکره را به سه روش می‌توان حل و فصل کرد:
1- رویکرد قدرت-محور که شامل وادار کردن، تهدید کردن، استفاده از زور و بهره‌‌برداری از منابع مالی یا سیاسی می‌شود.
2- رویکرد حقوق-محور که بر اساس استانداردهای مستقل، قراردادها، حقوق قانونی و عدالت واقعی است.
3- منافع مشترک که بر امکانات، نیازها، ارزش‌ها، نگرانی‌ها و تمایلاتی متمرکز است که آنچه در میز مذاکره گفته می‌شود را پیش می‌برد.
اگر منافع دو طرف موشکافی شود، به یک نقطه مشترک می‌رسید. رویکرد سوم که مبتنی بر منافع است، نسبت به دو رویکرد اول نتایج رضایت‌بخش‌تری به دنبال دارد. در این شرایط، حس مشترکی برای حل مشکل ایجاد می‌کنید که حس مشارکت و همکاری را بیشتر از خصومت و درگیری تقویت می‌کند.
این مثال را در نظر بگیرید. دو خواهر بر سر اینکه کدامشان آخرین پرتقال مانده در یخچال را داشته باشد، دعوا می‌کنند. آنها در نهایت توافق می‌کنند که راه عادلانه این است که پرتقال را بین خودشان نصف کنند. یکی از آنها می‌خواست آب پرتقال را بگیرد و دیگری فقط پوست آن را می‌خواست تا برای طعم‌دار کردن کیک استفاده کند. اگر آنها به جای متمرکز شدن بر دعوا و کم نیاوردن، منافع خود را رمزگشایی می‌کردند، سهم بیشتری به دست می‌آوردند.
یک خواهر می‌توانست فقط پوست کل پرتقال را داشته باشد و دیگری کل خود پرتقال را.
عامل دیگری که در مذاکره باید در نظر گرفت، استفاده از تهدید است. پیام واضحی که در اینجا وجود دارد این است که: تهدیدهایی را که نمی‌خواهید اجرایی کنید، مطرح نکنید. اگر تهدید خود را عملی نکنید، اعتبارتان را از دست می‌دهید و به وجهه خود آسیب می‌زنید. به یاد داشته باشید که با تهدید کردن قرار نیست طرف مقابل را تنبیه کنید، بلکه می‌خواهید کاری کنید هر دو طرف منافعی داشته باشند. به علاوه، تهدید کردن طرف مقابل را به تلافی تحریک می‌کند. بهتر است از آن صرف نظر کنید.
در شرایط غیر عادی، مذاکره را یک مسابقه طناب‌کشی در نظر نگیرید، بلکه به آن به چشم یک فعالیت مشترک برای حل مشکل بنگرید. اگر بتوانید ابتدا رفتار خودتان را کنترل کنید، رفتار طرف مقابل به احتمال بیشتری دنباله‌رو شما خواهد بود.