رد پای استیو جابز در تولید شیشه واکسن کرونا

او می‌‌‌گوید سال گذشته با الهام گرفتن از درس‌‌‌های «استیو جابز» توانست تولید بطری‌‌‌های شیشه‌‌‌ای مخصوص واکسن کرونا را سرعت بخشد.  ویکز که از سال 2005 مدیرعامل این شرکت بوده، می‌‌‌گوید: «هم‌‌‌بنیان‌گذار اپل، نگرشش نسبت به ریسک را تغییر داده». کورنینگ سال 2021 توانست بیش از 150‌میلیون شیشه واکسن تولید کند که فراتر از حد انتظارشان بود. این تعداد شیشه برای نگهداری 2/ 1 میلیارد دز واکسن، کافی بود. حالا این شرکت قادر است سالانه 500‌ میلیون شیشه تولید کند، به لطف کارخانه جدیدی که6 ماه پیش، زودتر از موعد افتتاح کردند. ویکز قدبلند است اما اصطلاحا «زیاد تو چشم نیست» چون ترجیح می‌دهد دور از توجه عموم باشد. به همین خاطر است که کمتر کسی می‌‌‌داند شرکت کورنینگ که یک قرن پیش در سال 1851 تاسیس شده، چطور زندگی ما را شکل داده. این شرکت نوآوری‌‌‌های بی‌شماری داشته، از جمله تولید حباب برای نخستین لامپ ادیسون. ویکز کاغذ سفارش ادیسون را در دفتر کارش نگه داشته تا به خودش یادآوری کند که «چطور چیزهای کوچک می‌توانند بزرگ و خارق‌‌‌العاده شوند.»

کورنینگ تولیدکننده طیف وسیعی از محصولاتی است که می‌‌‌شناسیم اما احتمالا نمی‌‌‌دانیم تولید این شرکت هستند، از جمله پیرکس، روکش شیشه تلویزیون و رشته‌‌‌های شیشه‌‌‌ای نازک که در تولید «گوریلا گلس» به‌عنوان پوشش خارجی ضد ضربه ال‌‌‌سی‌‌‌دی‌های آی‌فون نیز به کار رفتند. در حال حاضر این محصول در بیش از 8‌میلیارد دستگاه مورد استفاده قرار می‌گیرد.  ویکز که دانش آموخته رشته حسابداری دانشگاه لیهای است، سال 1983 به کورنینگ پیوست. چندی بعد نایب‌رئیس شرکت شد. او جوان‌‌‌ترین کسی بود که این سمت را گرفت. این مدیر 62 ساله دارای 34 اختراع ثبت شده در ایالات متحده است. مجله تایم اخیرا با او درباره ورودش به صنعت خودرو و نگاهش نسبت به سبک رهبری«دست اندرکار» صحبت کرده. او همچنین توضیح داده که چرا مدیران عامل باید یک چارچوب استراتژیک 150 ساله داشته باشند.

 چرا مردم نمی‌‌‌دانند کورنینگ به مدت چند دهه، حوزه‌‌‌های مختلف زندگی‌شان را متحول کرده؟

ما دوست داریم بی‌سر و صدا باشیم و این کاملا عامدانه است. ما از قابلیت‌‌‌های کلیدی‌مان برای حل مشکلات استفاده می‌‌‌کنیم  و دنیا را کمی بهبود می‌‌‌دهیم. معتقدیم که بهتر است رویکردی متواضعانه و بی‌سر و صدا نسبت به کارمان داشته باشیم و اجازه دهیم موفقیت اولیه، از آن مشتریان باشد.

 قبلا گفته بودید که تمرکز کورنینگ روی حل مشکلات مهم است، مثل هوای پاک‌‌‌تر، ایمنی و داروهای موثرتر و البته، ارتباطات سریع و معتبرتر. در سال‌های آتی شرکت روی کدام حوزه‌‌‌ها تمرکز خواهد کرد؟

ما در تلاشیم تا خودروها ایمن‌‌‌تر، پاک‌‌‌تر و به هم مرتبط‌تر باشند. یکی دیگر از حوزه‌‌‌هایی که در آن، دست به نوآوری زده‌‌‌ایم، سیستم ارتباطاتمان است. با توجه به سرعت اطلاعاتی که مردم می‌خواهند، تکنولوژی 5G و رایانش ابری بسیار حائز اهمیتند. ما همچنین تکنولوژی‌مان را وارد حوزه سلامت کرده‌‌‌ایم، به‌خصوص بسته‌‌‌بندی داروها. هر سه حوزه تا سه سال دیگر، رشد قابل‌توجهی خواهند داشت.

 اخیرا قانون گسترش زیرساخت پهنای باند در آمریکا تصویب شده که بخش زیادی از آن، وابسته به سیستم‌های فیبر نوری است. این برنامه کی اجرا خواهد شد و چه نفعی برای شرکت شما خواهد داشت؟

سال 2023 شروع خواهد شد. خدمات شبکه پهنای باند، یک‌میلیارد دلار فروش سالانه ما را افزایش خواهد داد. البته برای ما مهم این است که چه کسانی از خدمات‌مان استفاده می‌کنند. فیبر زیادی مورد استفاده قرار گرفته اما هنوز‌درصد زیادی از جمعیت آمریکا از سیستم ارتباطی فیبر نوری کاملا محرومند. بعضی از آنها نواحی روستایی هستند و بعضی دیگر، داخل شهرها. ما به اندازه کافی مشکلات داریم که ما را از هم جدا کند. چرا بعضی‌‌‌ها نباید بتوانند از یک شبکه استفاده کنند؟ ما شبکه‌‌‌هایی برای حل این مساله ایجاد می‌‌‌کنیم. دسترسی به پهنای باند یعنی دسترسی به فرصت‌‌‌ها، از آموزش گرفته تا خدمات درمانی و کیفیت زندگی. بزرگ‌ترین بخش ما از نظر فروش، ارتباطات فیبر نوری است و پس از شنیدن طرح 10‌میلیارد دلاری خزانه‌‌‌داری در راستای گسترش پهنای باند، کلی انرژی گرفتیم. ما مشتریانی مثل ورایزون داریم که همراه با هم، متعهد به گسترش ظرفیت تولید آمریکا و آماده‌‌‌سازی نیروی کار برای آینده هستیم.

 شما دوست دارید آستین‌‌‌هایتان را بالا بزنید و شخصا وارد عمل شوید. شما همراه با سه نفر از همکاران، حق امتیاز شیشه واکسن را مشترکا به‌دست آوردید. چرا سایر رهبران نیز باید مثل شما دست‌اندرکار باشند و در امور روزمره، نقش ایفا کنند؟

من 40‌ درصد زمانم را با تیم‌‌‌های کوچک می‌‌‌گذرانم. این زمان را صرف نوآوری‌‌‌های مهم می‌‌‌کنیم، مثل اختراع و ساخت محصولات. این برایم لذت زندگی به ارمغان می‌‌‌آورد. در حوزه تکنولوژی، این رایج است که مدیران اجرایی، حس می‌کنند بنیان‌گذارند و دوست ندارند ارتباطشان با محصولات، قطع شود. اگر می‌‌‌خواهی کارمندها، دنباله‌‌‌روی تو باشند، باید هر از گاهی کارهایی که آنها می‌کنند را انجام دهی. من سعی می‌‌‌کنم الگو باشم.

 پارسال کورنینگ تصمیم گرفت تولید گازهای گلخانه‌‌‌ای را کاهش دهد. چه چالش‌هایی، نیل به اهداف در راستای نجات کره‌زمین را به تاخیر می‌‌‌اندازند؟

ما همواره از تکنولوژی‌‌‌هایمان برای هماهنگی بیشتر با محیط‌زیست استفاده کرده‌‌‌ایم. بزرگ‌ترین چالش پیش روی ما، شبکه‌‌‌های انرژی در محل‌‌‌هایی هست که فعالیت داریم. ما رد پای تولیدی عظیمی در آسیا داریم. در آن منطقه، دسترسی به انرژی‌‌‌های تجدیدپذیر محدود است. چطور به تولید این انرژی‌‌‌ها در آنجا کمک کنیم؟ ما در تولید این انرژی‌‌‌ها در آمریکا، نقش مهمی داشته‌‌‌ایم.

 در فوریه 2007، استیو جابز از شما خواست که تا پایان ماه مه، یعنی دقیقا قبل از فروش اولین آی‌فون، 5‌ میلیون مترمربع شیشه گوریلا برایش تولید کنید. شما ابتدا نپذیرفتید اما نهایتا به موقع تحویلش دادید. بعد از آن ماجرا، ارتباط محکمی با استیو جابز برقرار کردید. سبک تصمیم‌گیری سریع او چه تاثیری بر رهبری شما در کورنینگ گذاشت؟

او قطعا روی من تاثیر گذاشت. او سعی داشت من را تشویق به تولید روکش آی‌فون کند و من می‌گفتم «فکر نکنم بتوانیم این همه تولید کنیم». او زمان گذاشت و برایم توضیح داد که من فقط دچار ترس شده‌‌‌ام. گفت: «تو فقط می‌‌‌ترسی شکست بخوری و سرافکنده شوی و اجازه می‌‌‌دهی این ترس، مانع رفع نیاز مردم شود. داری دست رد به فرصتی می‌‌‌زنی که تو را تبدیل به یک آدم فوق‌العاده می‌کند. به تمام کارکنانت در کورنینگ که به نیابت از آنها حرف می‌‌‌زنی نگاه کن که این فرصت، برای آنها هم هست.» استیو جابز به من کمک کرد بفهمم که نباید از زاویه «من» به مقوله ریسک نگاه کنی. وقتی به ضررها و منفعت‌‌‌هایی که برای «ما» ایجاد می‌شود فکر می‌‌‌کنی، نگاهت به ریسک متفاوت می‌شود و قضاوت متعادل‌‌‌تری نسبت به آن خواهی داشت. این توصیه کوچک کمک کرد تصمیمات بسیار بهتری بگیرم. همین باعث شد بتوانم حرکت ریسکی اخیر را انجام دهم و شیشه‌‌‌های واکسن کرونا را با سرعت تولید کنیم و تحویل دهیم.

 با توجه به درسی که استیو جابز درباره ریسک‌‌‌پذیری به شما داد، به نظرتان رهبران کسب و کارها وقتی مجبورند سریع اقدام کنند، چطور پیامدهای منفی آن را کاهش دهند؟

جف بزوس می‌‌‌گوید درها دو نوع هستند: درهای یک‌‌‌طرفه و بی‌‌‌بازگشت و درهای دوطرفه و قابل بازگشت. درهای دوطرفه استعاره از تصمیماتی است که برگشت‌‌‌پذیرند. بسیاری از درهایی که در مقابل مدیران عامل وجود دارد، دوطرفه هستند. در مواجهه با این درها، شما ریسک را بیش از حد ارزیابی نمی‌‌‌کنی. اما تصمیمات یک‌‌‌طرفه، هرگز قابل بازگشت نیستند. اگر تصمیمت را گرفتی، نمی‌توانی تغییرش دهی. اگر یک قابلیت را بکشی، کلی زمان می‌‌‌برد تا آن را جبران کنی. من قبل از این جور تصمیم‌‌‌ها، کلی تحقیق و مطالعه می‌‌‌کنم، کلی فکر و احتیاط می‌‌‌کنم.

 چند سال پیش، شما با مشکلاتی مواجه شدید که بقای شرکت را تهدید می‌کرد. سقوط ارزش سهام مخابرات‌‌‌ها آن هم در حالی که شما مشغول کسب و کار فیبر نوری بودید. شرکت شما ضرری تاریخی داد. مجبور شدید کلی تعدیل نیرو کنید و ساختار را تغییر دهید. مهم‌ترین درس رهبری‌‌ که از آن دوران سخت گرفتید چه بود؟

بزرگ‌ترین درسی که گرفتم، فروتنی بود و اینکه اشتباه کردن، چقدر آسان است. به عنوان رهبر یک سازمان، اگر خطا کنی، پیامدهایش دامن بسیاری را خواهد گرفت. فروتنی، باعث می‌شود یک موضوع دیگر روشن شود: اینکه اطرافیانت شرکتی که تو دوستش داری را چقدر دوست دارند و تا چه حد حاضرند برای کمک به تو و جنگ برای تغییر اوضاع، از جان‌گذشتگی کنند. اگر مایل به این کار باشند، همه چیز روبه راه خواهد شد. ما همه سختی‌‌‌ها را کنار زدیم و سعی کردیم بهترین ورژن خود باشیم. از آن زمان، همگی در یک سفر هستیم.

 شما یکی از نخستین شرکت‌ها  در آمریکا بودید که مرکز تحقیقات خودتان را راه انداختید. امروز، همزمان که در تلاش برای تولید محصولات نوآورانه برای آینده هستید، هزینه‌هایتان در زمینه تحقیق و توسعه چقدر است؟

در دوران موسوم به «دات‌کام»، ما ‌درصد درآمدی را که صرف تحقیق و توسعه می‌شد دوبرابر کردیم. از آن زمان، رویه به همین شکل بوده. حالا سالانه یک‌میلیارد صرف این حوزه می‌‌‌کنیم. سرمایه‌گذاری در این حوزه، به سود بیشتر منجر می‌شود چون می‌توانیم نوآوری‌‌‌های متمایزی داشته باشیم. ما در زمینه‌‌‌هایی سرمایه‌گذاری می‌‌‌کنیم که همواره بتوانیم آنها را استفاده و هدف‌‌‌گذاری مجدد کنیم. این باعث می‌شود آن سرمایه‌گذاری، حیاتی و مهم باشد و مادامی که من اینجا هستم به این رویه ادامه خواهیم داد. ما برای رهبران، افراد و جوامع و حتی سرمایه‌گذاران نسل آینده‌‌‌مان سرمایه‌گذاری می‌‌‌کنیم. فداکاری امروز برای فردا، یکی از ارزش‌‌‌های محوری ماست که ما را از دیگران متمایز می‌کند. گاهی این تفاوت باعث می‌شود بد به نظر برسیم و گاهی باعث می‌شود خارق‌العاده به نظر برسیم. در هر دو مورد، دیگران اشتباه می‌کنند. این یک رویکرد پیوسته است.

 نظر شما درباره استراتژی 150 ساله که مدیر سابق شرکت پیشنهادش را داد چیست؟

ما به جای استراتژی، یک چارچوب داریم و هنوز هم شعارمان این است که «آمده‌‌‌ایم تا 171 سال دیگر، کماکان نوآوری کنیم». این تمرین مناسبی برای سایر مدیران هم هست به‌خصوص اگر دارای ذهنیت بنیان‌گذاری باشند. یک بنیان‌گذار، پیوند عمیقی با شرکت دارد. شرکت، نماینده و منعکس‌‌‌کننده اوست. ما به عنوان رهبران سازمان‌ها، همگی رفتنی هستیم. یکی از راه‌‌‌ها برای مقابله با مرگ این است که شرکتی را اداره کنی که حتی پس از مردنت، رویکرد و تاثیرت ادامه داشته باشد. تو جزئی از شرکتی خواهی بود که عمرش از تو بیشتر است. قبل از من، این شرکت مدیران دیگری داشته. ما روی شانه‌‌‌های آنها ایستاده‌‌‌ایم. پس بیایید شانه‌‌‌هایمان را برای کسانی که پس از ما می‌‌‌آیند، قدرتمند و مفید کنیم.