بسیاری از جلسات برای بررسی مسائل یا حل مشکلات برگزار می‌شوند و بسیاری از این جلسات هم موفق هستند. اما برخی جلسات ممکن است پیچیده و بی‌نظم باشند و شرکت در آنها خسته‌کننده باشد. در این جلسات، چشم‌اندازهای فراوان، رقابت بسیار و راه‌های گوناگونی برای پرت شدن از موضوع وجود دارند. مشکل یا مسئله‌ی اصلی غالبا در طول بحث از دست می‌رود. مشارکت‌های ارزشمند غالبا نادیده گرفته می‌شوند. و پس از تصمیم‌گیری، غالبا به یاد آوردن رشته‌ی افکاری که منجر به آن تصمیم شد، دشوار است.

به این مشکل برخورد می‌کنیم، چون حل مسئله غالبا فرایندی خطی نیست. گفت‌وگو هم درست مانند رشته‌ی افکار و ایده‌های ما، همه جا وجود دارد. شاید برخی افراد بخواهند در مورد موضوعات مورد علاقه‌شان خودنمایی کنند و سایرین ممکن است به موضوعاتی بپردازند که ارتباط کمتری دارند (اما جالب‌تر هستند) و صحبت می‌تواند همین‌طور تا وقتی که یا فراموش کنید بحث را از کجا آغاز کرده‌اید و یا آن قدر خسته شوید که مسائل را به همین شکل بپذیرید، ادامه یابد. چرا که این کار ساده‌تر است.

پس چگونه می‌توانید با این خستگی مبارزه کنید و اجازه ندهید تا مباحث‌تان در جلسه از موضوع اصلی منحرف شوند؟ برای این‌کار باید از تکنیک ساده و مؤثری به نام طرح‌ ریزی گفت‌ و گوها و مکالمات استفاده کنید.

نمونه‌ای از گفت‌وگو

گفت‌وگوی زیر را که در جلسه‌ای میان چهار همکار انجام می‌شود، تصور کنید:

پدرام: در جلسه‌ی امروز مایلم در مورد مشکل کارگریزی (غیبت بیش از حد) صحبت کنیم و راه‌هایی برای مقابله با آن پیدا کنیم.

علیرضا: خب تنها مشکل بزرگ ما چند نفر معدود هستند که مکررا غیبت دارند. آنها بیش از آنکه سر کار حاضر باشند، غایب هستند!

ژاله: در واقع نرخ کلی کارگریزی در طول سال گذشته دو برابر شده و این روند همچنان سیر صعودی دارد.

علیرضا: باید افرادی را که نرخ میانگین کارگریزی را بالا می‌برند، اخراج کنیم. راهِ حل این مشکل، همین است!

مینا: علیرضا! فکر نمی‌کنم راه حل به این سادگی‌ها باشد. ما باید بفهمیم که چرا نرخ کارگریزی بالا می‌رود. افرادی که نرخ کارگریزی بالایی دارند، خیلی بیشتر از یک سال است که با ما کار می‌کنند. چرا نرخ کارگریزی آنها در سال گذشته افزایش یافته است؟ و تازه کارگریزی بقیه هم افزایش یافته است.

ژاله: فکر می‌کنم شاید این مسئله به خاطر تغییراتی باشد که سال گذشته ایجاد شد. ما مدیر جدیدی داریم. نقش افراد عوض شده است. آنها احساس می‌کنند دنیای کاری‌شان زیر و رو شده است.

علیرضا: بله، بله، بله، برای همه بد شد. نقش من هم عوض شد، ولی مدام به دلیل بیماری از کار غیبت نمی‌کنم. ما این تغییرات را در جهت بهتر شدن انجام دادیم، بنابراین اجازه بدهید از شر این افراد خلاص شویم و پیشرفت کنیم.

پدرام: علیرضا به نکته‌ی خوبی اشاره کرد. برخی افراد تغییر را راحت‌تر از دیگران می‌پذیرند. در صنعت ما، سرعت تغییرات مسلما بالاتر از سایر صنایع است. پس باید افرادی را بیابیم که بتوانند از پس چنین محیطی بر بیایند.

ژاله: حرف شما درست است. احتمالا ما در استخدام افرادی که مناسب فرهنگ‌مان باشند، درست عمل نکردیم. فکر می‌کنم باید تمرکزمان را روی این مطلب بگذاریم…

ناگهان جلسه به سمت دیگری رفت، یعنی طراحی مجدد روند استخدام، در حالی که هدف اصلی آن انجام بحث گسترده‌ای در مورد عوامل احتمالیِ کارگریزی بود.

البته فرایند استخدام هم ممکن است یکی از عوامل این مشکل باشد، اما باید به عنوان دلیل احتمالی به آن توجه شود و نه بیشتر. مطمئنا اکنون زمان و مکان مناسبی برای بحث در مورد تغییر شیوه‌های استخدام نیست، به ویژه وقتی داده‌ای در دست نیست که نشان دهد استخدام واقعا عاملِ موثری است یا خیر.

در اینجا طرح‌ریزی گفت‌وگو می‌تواند کمک‌تان کند.

طرح‌ ریزی گفت‌ و گو چیست؟

طرح گفت‌وگو کمک‌تان می‌کند تا مسئله را به شیوه‌ای سیستماتیک و منظم بررسی کنید. شخص تسهیل‌کننده، طرح گفت‌وگو را روی دیوار نصب کرده و یا روی صفحه‌ای به نمایش در می‌آورد و این طرح در جریان گفت‌وگو مدام به‌روزرسانی می‌شود تا همه‌ی آنچه بحث شده را نشان دهد. این یعنی بدون در نظر گرفتن فردی که آنها را مطرح کرده و یا میزان تکرار هر یک، همه‌ی ایده‌ها روی کاغذ ارزش و اهمیت یکسانی دارند. به این دلیل ایجاد درک مشترک آسان می‌شود. چرا که مسائل و ایده‌ها سریعا ثبت می‌شوند و همه می‌توانند آنها را مشاهده کنند.

بنابراین این سیستم به جای تکیه بر حافظه، تصدیق می‌کند که حل مسئله شامل گفت‌وگویی پویا و در حال تحول است و این کار به شما کمک می‌کند تا بدون دور شدن از مسئله‌ی اصلی، ایده‌ها را دریابید.

اینها تعدادی از مزایای طرح‌ریزی گفت‌وگو هستند:

• طرح‌ریزی گفت‌وگو به افراد اطمینان می‌دهد که نکات مورد نظرشان درک شده و مورد قبول واقع شده‌اند، و این یعنی آنها می‌توانند از تلاش برای اثبات این نکات دست‌بردارند و در نتیجه جلسه می‌تواند ادامه یابد.
• با این کار، همکاری بیشتری به وجود خواهد آمد چرا که همه می‌توانند به سرعت ببینند که چگونه ایده‌های‌شان به کل مسئله و به یکدیگر مربوط هستند.
• ایده‌ها نظم و ساختار می‌یابند و افراد می‌توانند شکاف‌ها و حذفیات را راحت‌تر پیدا کنند، آنها می‌توانند مشکلات را با روش بهتری تحلیل کنند و مجموعه‌ی جامع‌تری از راه‌حل‌های احتمالی را پیدا کنند.
• توجه شرکت‌کنندگان به طرح جلب می‌شود، نه به یکدیگر. این کار امکان انجام بحثی صادقانه‌تر و با استرسی کمتر را فراهم می‌سازد.
• گفت‌وگو پیگیری می‌شود، بنابراین افرادی که غیبت دارند را می‌توان به سرعت در جریان امور قرار داد. و حتی سال‌ها بعد هم دیگران می‌توانند منطق شما را دنبال کنند و دریایند که چرا فلان کار را انجام دادید.

استفاده از طرح‌ریزی گفت‌وگو

برای استفاده از طرح‌ریزی گفت‌وگو به سه چیز نیاز دارید؛ تسهیل‌کننده‌ای آموزش‌دیده، تخته وایت‌بورد، و کامپیوتر با پروژکتور.

تسهیل‌کننده مسئول اداره‌ی جلسه است. او طرح را ایجاد می‌کند و هم‌زمان با پیشرفت گفت‌وگوها آن را به‌روزرسانی می‌کند.

سیستم اطلاعات مبتنی بر موضوع (Issue-Based Information System یا IBIS) زبان سمبلیک مورد استفاده در طرح‌ریزی گفت‌وگو است. نمادها نشان‌دهنده‌ی رویدادهای گوناگون در گفت‌وگوها هستند، از جمله آنهایی که در شکل زیر نشان داده شده‌اند.

افراد حاضر در جلسه دیدگاه‌های خود را به تسهیل‌کننده می‌گویند و او ایده‌ها و نظرات جدید را به عنوان اجزای جدید طرح به ثبت می‌رساند. این کار نه تنها موجب ثبت فرایندهای فکری می‌شود، بلکه به افراد اطمینان می‌دهد که نکات مورد نظرشان شنیده شده‌اند.

با طرح گفت‌وگو، ایده‌هایی که مورد بحث قرار گرفته‌اند را می‌توان دید و به آسانی به‌خاطر سپرد. اظهارنظرها نظم بهتری می‌یابند و احتمال بیشتری دارد که به موضوع یا مشکلی کلی و نه جزیی ربط یابند.

وقتی اظهارنظرها سازنده نیستند، تسهیل‌کننده گفت‌وگو را در مسیر خود نگه می‌دارد. بنابراین وقتی فردی شروع به استدلال می‌کند یا موضوعی را بارها تکرار می‌کند، تسهیل‌کننده می‌تواند به سادگی از وی بپرسد که آیا اطلاعات جدیدی برای اضافه کردن دارد یا خیر. اگر فرد اطلاعات جدیدی نداشته باشد، می‌توان بحث را به سرعت ادامه داد. این امر باعث حفظ تمرکز افراد می‌شود و به جای آنکه آنها را از شنیده شدنِ ایده‌های‌شان مطمئن سازد، توجه‌شان را به سمت پیشرفت معطوف می‌سازد.

طرح گفت‌وگو برای نمونه جلسه‌ی بالا در شکل زیر نشان داده شده است.

بدون طرح‌ ریزی گفت‌ و گو، پیشنهادهای عجولانه‌ی علیرضا می‌تواند به سادگی بر اظهارنظرهای بی‌طرفانه‌ی ژاله غلبه کند، خصوصا اگر علیرضا رویکردی تهاجمی داشته باشد و ژاله ساکت‌تر باشد. این طرح توجه مناسب را معطوف اظهارنظرهای بی‌طرفانه‌ی ژاله در مورد آمار مربوط به کارگریزی می‌کند و خطای استدلال‌های علیرضا را نشان می‌دهد.

از همه مهم‌تر آنکه طرح گفت‌وگو به روشن شدن این مطلب کمک کند که اصلاح فرایند استخدام تنها یکی از راه‌حل‌های احتمالی است و تنها راه‌حلِ موجود نیست. تسهیل‌کننده می‌تواند از این که راه‌حل‌های بالقوه‌ی بیشتری تولید می‌شوند و مورد بحث قرار می‌گیرند، اطمینان حاصل کند.