مدیریت فرهنگی یا فرا فرهنگی

Normal 0 false false false MicrosoftInternetExplorer4

این مقاله در "همایش مدیریت و رهبری در سازمان" در تیرماه 1375، تالار علامه امینی دانشگاه تهران ارائه شده است.

گام اول: ایجاد سؤال

می گویند: هر چه باشد و هر که باشد در هر مکان و هر زمان از ترکیب H2O و SO3 ، اسید سولفوریک به دست می آید و گفته می شود: هر چه و هر که باشد و هر زمان و مکان که باشد، هر عملی را عکس العملی است مساوی و در جهت عکس آن. و همه می دانیم که برای هر که و هر کجا و هر زمان مساحت یک مربع برابر است با، مربع یک ضلع آن. و یا اینکه در هر مثلث قائم الزاویه، مربع وتر برابر است با مجموع مربعهای دو ضلع دیگر. و بالاخره، بسیاری از قوانین علمی از این خاصیت هر چه و هر که و هر زمان و هر کجایی بهره می برند یا لااقل داعیه چنین کلیت و جهان شمولی را در سر دارند.

پس از پاگذاشتن دانشهای جدیدی مثل روان شناسی، جامعه شناسی و اقتصاد و به اصطلاح علوم انسانی در عرصه علم و پیوستن آنها به قافله علوم کهن تر همچون، ریاضیات، طب، نجوم، فیزیک، شیمی و امثال آن، و رشد و گسترش علوم انسانی، یک سؤال اساسی برای پژوهشگران مطرح شد به این صورت که آیا در محدوده علوم انسانی هم مانند علوم تجربی (emprical) می توان از خاصیت هر چه و هر که و هر کجا و هر وقت دم زد یا اینکه قواعد و قوانین این شاخه از علوم، مکانی و زمانی و محیطی و نسبی و فرهنگی هستند. این سؤالی است که درباره روان شناسی مطرح شده، به سراغ جامعه شناسی هم رفته، در اقتصاد هم مورد بحث است و همچنین برخی علوم انسانی دیگر. در محافل علمی و فرهنگی ما، تعبیر رایج و مصطلح این سؤال این است که آیا علوم انسانی شرقی و غربی دارد، اسلامی و غیراسلامی دارد و یا به مثابه فیزیک و شیمی و ریاضی و سایر علوم طبیعی است که طبیعت آنها از ویژگی فرافرهنگ بودن برخوردار است و برای همه جا اعم از ایران و ژاپن و فرانسه و کانادا و امریکا و .... یکسان است. این سؤال در مورد مدیریت هم مطرح است.

ما فعلا بر آن نیستیم که در مورد این سؤال برای همه علوم انسانی سخنی بگوییم، بلکه بحث فعلی تنها به «مدیریت » می پردازد که آیا همان قاعده مندیهایی که در سازمان و مدیریت امریکا بطور اخص، به عنوان زادگاه این علم، و غرب بطوراعم، به عنوان محیط نشو و نمو و گسترش این علم، وجود دارد برای جامعه ای مثل ایران یا ژاپن (به عنوان مثال) هم صادق است، یا نه؟ شکل خاص این سؤال این است که اگر فرهنگ را در یک معنای عام در نظر بگیریم (شامل ارزشها، هنجارها، عادات، آداب و رسوم و...) آیا مدیریت، فرهنگی است، یا فرافرهنگی؟

آیا مدیریت را باید به زبانهای مختلف دنیا تشبیه کنیم که مثلا استفاده از زبان انگلیسی برای برقراری ارتباط و انتقال معانی و گرفتن پاسخ برای کسی که تنها زبان فارسی را می داند و می فهمد، آب در هاون کوبیدن است و نقش بر آب کشیدن و کاری است عبث، که اگر این گونه باشد برای برقراری ارتباط و کار با هر سازمانی و اعمال مدیریت در آن باید از زبان خاص مدیریتی همان فرهنگ و سازمان بهره جست و نمی توان برای مدیریت در یک سازمان و کارخانه و مجموعه ای که در فرهنگی متفاوت با فرهنگ غرب قرار گرفته، زبان مدیریتی ای را به کار گرفت که در سازمانهای آمریکایی کاملا جواب می دهد مگر آنکه مانند فارسی زبانی که زبان انگلیسی را به او آموزش می دهیم فرهنگ سازمانهای خودمان را عوض کنیم و همان فرهنگ سازمانهای غربی را بر آنها حاکم کنیم. یااینکه تشبیه مدیریت به زبانهای مختلف دنیا درست نیست، بلکه باید مدیریت را به قانون عمل و عکس العمل در فیزیک تشبیه کنیم که فرهنگ در آن هیچ نقشی ندارد و همانطور که تغییر فرهنگ و محیط، بر قانون عمل و عکس العمل هیچ تاثیری ندارد، اقتضای مدیریت، که قائل به تغییر سبکها و روشهای مدیریت با تغییر شرایط است، یک نظریه جهان شمول است و همان فرمولهای اقتضایی دقیقا قابل تطبیق بر هر سازمان و فرهنگی هست؟

برای پرداختن به چنین سؤالی، یک راه این است که به استدلالها و تبیین های عقلی و فلسفی و قیاسی و شبه فلسفی بپردازیم تا حقیقت مساله روشن شود، همانطور که در بسیاری نوشته ها و مباحثاتی که در این زمینه وجود داشته از همین روش استفاده شده است. اما در این بحث، ما قصد نداریم از چنین زاویه ای وارد بحث شویم بلکه برای پاسخ به این سؤال که آیا "مدیریت فرهنگی است یا فرافرهنگی؟" برآنیم تا مروری بر مقالات و کتابها و نوشته های نظریه پردازان و اندیشمندان حوزه مدیریت داشته باشیم و آرای برخی از آنها را در این زمینه جویا شویم. ویژگی دیگربحث، این است که در مقام اثبات یا رد هیچیک از فرهنگی یا فرافرهنگی بودن مدیریت نیستیم، بلکه فقط می خواهیم نشان دهیم که در بین نظریه پردازان و اندیشمندان حوزه مدیریت در غرب، هم به عنوان زادگاه و مرکز اصلی رشد و گسترش مدیریت بسیارند کسانی که معتقدند مدیریت فرهنگی است، نه فرافرهنگی و اینکه به اعتقاد آنان نمی شود هر قاعده و نتیجه تحقیقات مدیریت را برای هر جامعه و هر فرهنگی تجویز کرد و مورد استفاده قرار داد. ممکن است سؤال شود که اگر شما در مقام اثبات یا رد هیچیک از دو طرف قضیه نیستید، پس نتیجه این بحث چیست؟ پاسخ این است که در میان اساتید و پژوهشگران و کسانی که با علوم انسانی سر و کار دارند افراد زیادی براین باورند که علوم انسانی هم مانند علوم تجربی است و همانگونه که فیزیک و شیمی، غربی و شرقی ندارد و ترکیب فیزیک غربی کاملا نابجا و بی معناست، مثلا روان شناسی اسلامی هم به همین اندازه ترکیبی نابجا و نارواست و یا اینکه علم، علم است و در شرق و غرب، قضایای آن به یک اندازه از ارزش و درستی برخوردار هستند. هدف ما این است که در این باور و یقین، تشکیک کنیم و چنین کسان در این باور خود دچار شک و تردید شوند و نظری دوباره به این سؤال بیندازند و به ضرورت تامل و تحقیق بیشتر در این مساله اذعان کنند. بنابراین، هدف ما صرفا ایجاد یک سؤال است و اگر این مقاله بتواند تنها یک سؤال را در اذهان محققین ایجاد کند، تا آنان به دنبال یافتن پاسخی درخور به آن سؤال باشند، به هدف خود رسیده است و ما گام اول را در این بحث برداشته ایم. چه، اینکه تا ذهن دچار مشکل و درگیر سؤالی نباشد بدنبال تحقیق و کاوش درباره آن نخواهد بود. البته، پس از این گام، یعنی ایجاد سؤال، گامهای دیگری نیز لازم است که باید در فرصتها و بحثهای دیگری به آن پرداخته شود.

1- رابینز در کتاب "رفتار سازمانی" خود در فصل پانزدهم می گوید:

«نتایجی که ما در اینجا گرفته ایم بر اساس تحقیقاتی است که عمدتا در آمریکا انجام گرفته است. اگر در تمام دنیا، مردم شبیه هم بودند یافته های تحقیقاتی که ما در آمریکا انجام داده ایم می توانست برای تمام کشورها تعمیم یابد اما، متاسفانه مجموعه شواهد فزاینده ای وجود دارد که فرهنگهای ملی تفاوتهای گسترده ای دارند و نتیجه این تفاوت، اختلاف الگوهای رفتاری است که در فرهنگهای مختلف متداول است. مقایسه ای بین ژاپن و آمریکا می تواند این نکته را بهتر به تصویر بکشد: کودکان آمریکایی از همان ابتدا ارزشهای فرد گرایی و انحصار طلبی را لمس می کننند. در حالی که، کودکان ژاپنی یاد می گیرند چگونه با تشکیل تیمهای کاری در ضمن گروه، کارشان را انجام دهند و به دنبال توافق و همراهی با دیگران باشند. بخش مهمی از آموزش و پرورش یک دانش آموز آمریکایی این است که یاد بگیرد چگونه فکر کند، تجزیه و تحلیل کند و سؤال کند. در حالی که، همردیفان آنها در ژاپن به ازای بر شمردن حقایق پاداش می گیرند. نتیجه این اختلاف در فرآیند حامعه پذیری که از طریق چنین کارهایی انجام می شود اختلاف در نوع نیروی کار جامعه است به این صورت که، کارگران آمریکایی بسیار خود محورترند و نسبت به هم قطاران ژاپنی خود (که بیشتر به دنبال جمع و تلاشهای جمعی هستند) بیشتر روحیه رقابت و برتری طلبی دارند. نتایج مطالعاتی که بر روی نمونه های آمریکایی انجام گرفته وقتی برای پیش بینی رفتار جمعیتهای دیگر (نظیر ژاپنی ها) به کار می روند توفیق چندانی به دست نمی آورند» ⁽¹⁾

همانطور که می بینیم، رابینز در این قسمت صریحا به ویژگی فرهنگی بودن مطالعات و فرمولهای مدیریتی اشاره می کند.

2- مطالعات Geert Hofstede :

هافتسد، بر روی صد وشصت هزاز نفر از کارکنان یک شرکت چند ملیتی، که در بیش از شصت کشور دنیا بودند، مطالعاتی انجام داد. نتایجی که از این مطالعه به دست آمد قابل ملاحظه بود. این مطالعات نشان داد که فرهنگهای ملی، تاثیر زیادی بر ارزشها و نگرشهایی که کارکنان درباره کارشان دارند می گذارد. وی، چهار بعد عمده فرهنگی را از هم تمییز داده که موجب تفاوت مدیران و کارکنان به فرهنگهای مختلف می شود. ⁽²⁾ دراینجا، توجه خوانندگان را ضمن توضیح مختصری درباره هر یک از چهار شاخص، به تفاوتهایی که در اثر تفاوت این شاخصهای فرهنگی در زمینه مدیریت می شود، جلب می کنیم:

فردگرایی در مقابل جمع گرایی

در فرهنگهایی که آزادیهای فردی بی حد و حصری وجود دارد، افراد جامعه روحیه فردگرایی دارند و تنها به دنبال منافع خود و خانواده اشان هستند. اما، در جوامعی که منافع اجتماعی مورد توجه است و دارای چارجوبهای اجتماعی مستحکم هستند،افرادی که عضو گروهی هستند از دیگر اعضا انتظار دارند در مواقع مشکلات و دردسرها از آنها حمایت کنند و به کمک آنها بیایند. مطالعات هافتسد نشان داد که درجه فردگرایی با مساله فقر و غنای ملی ارتباط دارد. بدین ترتیب که کشورهای ثروتمند مانند: امریکا و انگلیس بسیار فردگرا هستند و کشورهای فقیر مانند: پاکستان، تایوان، کلمبیا بسیار جمع گرا هستند.

فاصله قدرت

منظور هافتسد از این اصطلاح، این است که تفاوت در میزان اختیارات و قدرت تا چه حد پذیرفته است. در برخی جوامع، این تفاوت زیاد است. یعنی بین یک مدیر عالی و مدیر اجرایی از نظر میزان اختیارات فاصله بسیاری وجود دارد. در برخی دیگر از فرهنگها، این تفاوت بین سطوح مختلف قدرت بسیار کم است. جوامع با فرهنگ فاصله قدرت در حد بالا، اختلاف قدرت زیاد را در سازمان می پذیرند. در چنین جوامعی، کارکنان برای صاحبان قدرت احترام زیادی قائل اند. عناوین، رده ها و موقعیت ها، در معادلات، از وزن بالایی برخوردارند. هنگامی که دو شرکت می خواهند با هم معامله کنند، سعی می کنند افرادی را به عنوان نماینده خویش بفرستند که از نظر عنوان و پست و مقام هم وزن افراد شرکت کننده در مذاکرات در سازمان مقابل باشند. کشورهایی نظیر ونزوئلا و فیلیپین و هند از این قبیل اند.

در مقابل، در کشورهای با فاصله قدرت کم سعی می کنند نابرابری قدرت را در رده های سازمانی به کمترین حد ممکن برسانند. در این کشورها، گرچه از نظر سلسله مراتب، آمر و مامور وجود داد اما زیردستان هراسی از رئیس خود ندارند و صرف عنوان و پست موجب جلب احترام زیر دستان نمی شود. دانمارک و استرالیا از جمله این کشوها هستند.

ریسک پذیری

شرایط امروز دنیا، شرایط عدم اطمینان است. آینده تا حد زیادی برای ما مبهم و غیر قابل پیش بینی است. اما، واکنش جوامع مختلف در برابر این شرایط یکسان نیست. اصطلاحا، برخی ریسک پذیرند و برخی دیگر، تا حد امکان از ریسک کردن اجتناب می کنند. در کشورهایی که اجتناب از ریسک در فرهنگشان کم است، افراد در تصمیمها و کارهای خود از خطرات و عدم اطمینانها هراسی ندارند. همچنین تحمل آرای مخالف در این کشورها بالاست، زیرا افراد خطری از این ناحیه احساس نمی کنند. هافتسد، به عنوان نمونه: سنگاپور، هنگ کنگ و دانمارک را در این دسته قرار می دهد.

در کشورهایی که درجه اجتناب از ریسک بالاست، مردم اضطراب و هیجان بیشتری دارند، فشارها و تنشهای عصبی درافراد بیشتر دیده می شود. به دلیل وجود چنین فرهنگی در این کشورها، مکانیزمهایی انتخاب می شود که درجه اطمینان بالایی دارند و از ابهام و ریسک کمتری بر خوردارند. به همین دلیل، قوانین و مقررات زیادی در سازمانها وجود دارد تا همه چیز کاملا روشن شود و کارها طبق مقررات انجام شود و افراد به شدت در مقابل تخلف از قوانین و مقررات و رویه ها ایستادگی می کنند و آرا و افکار مخالف و غیرمعمول را سخت می پذیرند و تا حد ممکن در مقابل آن موضع گیری می کنند. تعجبی نیست اگر در این کشورها سیاست سازمانها، استخدام مادام العمر باشد و یا جهشهای شغلی نسبتا کم وجود داشته باشد. ژاپن، پرتغال و یونان نمونه چنین کشورهایی هستند.

مرد سالاری و زن سالاری

البته شاید اصطلاحی که هافتسد، برای این ویژگی استفاده کرده زیاد مناسب نباشد، اما به هرحال، منظور او از فرهنگهای مرد سالار آنهایی است که بر تناسب جنسیت و شغل تاکید می ورزند و معتقدند باید در نوع کارهایی که زنان و مردان انجام می دهند تفاوت وجود داشته باشد. هافتسد می گوید، درچنین کشورهایی نفشهای کلیدی و حساس وغالب به مردان اختصاص داده می شود و زنان بیشتر مجریان و خدمتگزارانی هستند که تصمیمات و سیاستهای متخذه توسط نقشهای غالب را اجرا می کنند. در چنین فرهنگی، پول و مادیات حرف اول را می زند و فداکاری و ایثار کمتر معنی پیدا می کند.

در مقابل، در یک فرهنگ زن سالار، مردان و زنان می توانندبه طوریکسان درمشاغل مختلف وارد شوند. در چنین جوامعی، به روابط،توجه وعلاقه به دیگران،پرداختن به جنبه های غیرمادی زندگی، کمک به دیگران و اصلاح محیط توجه می شود. هافتسد، ژاپن را کشوری می داند که بیشترین مردسالاری بر آن حاکم است. در این کشور، انتظاری که تقریبا از همه زنان وجود دارد این است که در خانه بمانند واز بچه های خویش مواظبت کنند.

در مقابل، کشورهایی مانند فنلاند، نروژ، سوئد، دانمارک و هلند قرار دارد که بیشترین زن سالاری در فرهنگ آنها دیده می شود. دراین کشورها، دیدن این صحنه که مردان موقعی که زنها سرکار هستند در خانه بمانند و از بچه ها مواظبت کنند و کارهای خانه را انجام دهند یک امر متداول و معمول است.

اکنون با توحه به این چهار شاخص، تاثیر آنها را در بعضی از مباحث مدیریت مورد توجه قرار می دهیم:

خودشکوفایی احترام تعلق ایمنی نیازهای اولیه

سلسله مراتب نیازهای مزلو و فرهنگ

نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو معروف است. آنچه که مزلو مطرح می کند این است که چند نیاز عمده هستند که محرک و عامل اصلی رفتار هستند. اما همه این محرکها در یک سطح قرار نمی گیرند بلکه به صورت سلسله مراتبی، محرک رفتار واقع می شوند و در صورت ارضاء یک سطح، نوبت به تحریک سطح بعدی می رسد، مثلا در اولین سطح، برای افراد نیازهای اولیه و فیزیکی است که عامل رفتار است و در سطوح بعدی هم به ترتیب نیازهای ایمنی، تعلق، احترام، و خودشکوفایی قرار می گیرند. اما این نظریه به این صورت اگر کاربردی داشته باشد با فرهنگ آمریکا تناسب دارد اما در کشورهایی نظیر ژاپن، یونان یا مکزیک که ویژگی فرهنگی آنها اجتناب از ریسک در حد بالاست، نیاز ایمنی در ابتدای سلسله مراتب قرار می گیرد و برای کشوهایی نظیر فنلاند، نروژ، زلاندنو و هلند که زن سالاری بالایی بر فرهنگشان حاکم است در راس این سلسله مراتب باید نیاز اجتماعی را قرار دهیم. برای مثال ما می توانیم پیش بینی کنیم در این کشورها ایجاد گروههای کاری انگیزش بیشتری در کارکنان برای کار ایجاد می کند. ⁽³⁾

نیاز به کامیابی و فرهنگ

گفته می شود نیاز به موفقیت به عنوان یک عامل انگیزشی درونی عمل می کند. اما، این نیار در شرایط فرهنگی خاصی به عنوان عامل انگیزشی عمل می کند. دو ویژگی فرهنگی برای ایجاد انگیزش از طریق نیاز به موفقیت لازم است: 1- ریسک پذیری 2- توجه به عملکرد و اجرا.

شرط اول، در کشورهایی است که درجه اجتناب از ریسک آنان پایین است و بیشتر در کشوهایی است که فرهنگ زن سالاری بر آنها حاکم است. بدین ترتیب، هر کشوری که هر دو یا یکی از این دو ویژگی فرهنگی را نداشته باشد، مشمول این قانون که «نیاز به موفقیت به عنوان یک عامل انگیزشی درونی عمل می کند» نخواهد بود. ترکیب این دو ویژگی فرهنگی در کشورهایی نظیر امریکا، کانادا، استرالیا، زلاندنو و ایرلند دیده می شود. ⁽⁴⁾

مدیریت بر مبنای هدف و فرهنگ

مدیریت و برنامه ریزی بر مبنای هدف، برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی به کار می رود و بر این عقیده استوار است که مشارکت توام رئیس و مرئوس در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی تاثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد. امروزه یکی از تکنیکهایی که برای انگیزش کارکنان مورد توجه قرار گرفته، مدیریت بر مبنای هدف است. اما این تکنیک نیز در محدوده فرهنگی خاصی نتیجه می دهد. اگر این تکنیک در آمریکا مثمرثمر واقع شده به جهت تناسب فرهنگ ایالات متحده با اجزای این تکنیک است، زیرا مفروضات مدیریت بر مبنای هدف این است که بین رؤسا و زیردستان، نوعی وابستگی منطقی و عقلانی وجود دارد و مدیران به همراه کارکنان خود، به دنبال اهدف چالشی هستند و توجه زیادی به عملکرد دارند. لازمه این سه فرض; وابستگی رؤسا و زیردستان، اهداف چالش، توجه به عملکرد، سه ویژگی فرهنگی است. یکی اینکه فاصله قدرت زیاد نباشد تا رؤسا و زیردستان با دلیل منطق، وابستگی دوجانبه را بپذیرند و دیگر اینکه، باید اجتناب از ریسک کم باشد تا افراد زیر دست به انتخاب و دنبال کردن اهداف جالشی دست بزنند و سوم اینکه، باید فرهنگ مرد سالاری حاکم باشد تا توجه به عملکر وجود داشته باشد. بنابراین،به نظر می رسد در کشورهایی نظیر: یوگسلاوی، پرتغال، و شیلی که چنین فرهنگهایی وجود ندارد قبول و استفاده از تکنیک مدیریت بر مبنای هدف، به عنوان عامل انگیزشی با مشکل اساس مواجه باشد. ⁽⁵⁾

انگیزش از راه تشکیل گروههای کاری و فرهنگ

گفته می شود ایجاد و استفاده از گروههای کاری،به جای محول کردن کارها به افراد به صورت فردی و شخصی، یکی از راههای ایجاد انگیزش و درنتیجه، بهره وری بیشتر است. اما حقیقت این است که این مساله نیز رابطه نزدیکی با فرهنگ دارد و به نظر می رسد این شیوه بیشتر در کشورهایی نظیر ژاپن مؤثر باشد و درکشوری نظیر هندوستان آن چنان سودمند واقع نشود. دلیل سخن ما، باز هم تحقیقاتی است که هافتسد انجام داده است. توضیح آنکه، دو عنصر فرهنگی مهم برای سودمند واقع شدن استفاده از تیمهای کاری لازم است: یکی اینکه، باید فاصله قدرت کم باشد، تا از طریق تشکیل تیمهای کاری هر چه بیشتر به هم سطح شدن و تساوی قدرت نزدیک شویم و دیگر اینکه، باید فرهنگ جمع گرایی حاکم باشد. بنابراین، در کشوری مثل ایالات متحده آمریکا هم عنصر فرهنگی متناسب با این تکنیک و هم عنصر فرهنگی مخالف و متضاد با این تکنیک وجود دارد. زیرا از طرفی، این کشور از آن دسته ازکشورهایی است که فاصله قدرت کم در آنها پذیرفته شده است که این عامل، متناسب با تشکیل تیمهای کاری است. اما، از سوی دیگر، فرهنگ فردگرایی در حد بالا در این کشور دیده می شود و این عامل کاملا در تضاد با استفاده از گروههای کاری است.

در کشوری مثل ژاپن که از نظر فرهنگ جمع گرایی در حد بالایی قرار دارد، تشکیل تیمهای کاری ترجیح دارد. اما در کشوری مثل هند که فاصله قدرت یک ارزش مهم محسوب می شود گروههای کار عملکرد ضعیفی خواهد داشت. ⁽⁶⁾

رهبری و فرهنگ

امروزه اندیشمندان، در بحث شیوه و سبک رهبری قائل به دیدگاه اقتضایی هستند; بدین معنی که مدیر نمی تواند و نباید شیوه رهبری واحدی را برای هر سازمانی و در هر شرایطی به کار برد. حتی برای یک فرد در رابطه با دو یا چند مساله تفاوت، ممکن است لازم باشد ما سبک رهبری را تغییر دهیم. عاملهای متعددی، در تعیین اینکه ما در چه وضعیتی قرار داریم تا درنتیجه سبک متناسب با آن وضعیت را اعمال کنیم، دخالت دارند که در جای خود توضیح داده می شود. یکی از این عاملها فرهنگ است. البته گاهی مراد، فرهنگ سازمانی است که در تغییر و تعیین سبک رهبری مناسب دخالت دارد که در ادامه بحث به آن اشاره خواهیم کرد و گاهی هم مراد فرهنگ ملی و اجتماعی است که وضعیتهای مختلف بوجود می آید و درنتیجه، اتخاذ سبکهای مختلف را ضروری می کند که بحث فعلی ما همین است. برای مثال، سبک رهبری (Manipulative) و یا سبک دستوری (اتوکراتیک) برای فرهنگهایی مناسب است که فاصله قدرت در آنها زیاد است و سبک مشارکتی در چنین کشورهایی چندان مؤثر و کارا نخواهد بود. بنابراین، درکشورهایی نظیر: پرو، کلمبیا، آرژانتین، مکزیک، شیلی، ونزوئلا، فیلیپین و اندونزی سبک رهبری دستوری نسبت به سبک رهبری مشارکتی موفقیت بیشتری دارد و در کشورهایی که فاصله قدرت در آنها کم است مثل:استرالیا، دانمارک و زلاندنو سبک رهبری مشارکتی مؤثرتر و مناسبتر خواهد بود. تحقیقات، این مساله را تایید می کند که در کشورهای با فاصله قدرت زیاد، مدیران اثر بخش تمایل بیشتری به سبک رهبری و در کشورهای با فاصله قدرت کم، تمایل بیشتری به سبک مشارکتی دارند. ⁽⁷⁾

ساختار سازمان و فرهنگ

اگر بخواهیم ساختار مناسبی برای یک سازمان طراحی کنیم باید به عوامل متعددی توجه داشته باشیم. عواملی از قبیل: استراتژی، اندازه، تکنولوژی و محیط. که چگونگی تاثیر این عوامل بر ساختار سازمان در محل خود مورد بحث قرار می گیرد. آنچه که فعلا ما می خواهیم مطرح کنیم اثر محیط بر ساختار سازمان است. گفته می شود برای طراحی یک ساختار مناسب برای سازمان باید به محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند توجه کرد. طبیعی است یکی از عوامل مهم و عمده ای که در نوع محیط دخالت دارد فرهنگ ملی است. در فرهنگی که فاصله قدرت زیاد است افراد ترجیح می دهند که تصمیم گیری به صورت متمرکز انجام شود. بنابراین، برای چنین چوامعی با توجه به عامل محیط، ساختار متمرکز مناسبتر است. گفتیم که در محور اجتناب از ریسک و ریسک پذیری، کشورهای مختلف در نقاط مختلف دنیا به گونه ای متفاوت عمل می کنند; در بعضی از کشورها، فرهنگ ملی اجتناب از ریسک است. دربرخی دیگر، ریسک پذیری متداول و شایع است. در کشورهای با اجتناب از ریسک بالا، طراحی ساختاری با وضع قوانین و مقررات زیاد مناسب است. چون افراد تمایلی به ریسک ندارند. بنابراین، باید کلیه جوانب موضوع و کار برایشان روشن باشد تا به انجام کار اقدام کنند و خوب کار کنند. این کار، با وضع قوانین و مقررات زیاد که کاملا حد و مرزها را از هم جدا کند ممکن است. بنابرین، بی دلیل نیست که ببینیم در کشوری مثل فرانسه یا ایتالیا تمایل زیادی به بوروکراسی دقیق و شدید وجود داد; بوروکراسی ای که از تمرکز و قانون و مقررات زیادی برخوردار است.

در کشوری مثل هند، که فاصله قدرت یک ارزش محسوب می شود شاهد ساختارهای متمرکز هستیم اما چون اجتناب از ریسک، بالا نیست سازمانها نیازبه وضع قوانین و مقررات کمتری می بیند. بر عکس، در کشورآلمان گرچه فرهنگ ریسک پذیری حاکم است، اما چون آن چنان بالا نیست سازمانها وضع قوانین و مقررات بیشتر را ترجیح می دهند، اما چون فاصله قدرت کم است، تمرکز کمتری در ساختار سازمانها دیده می شود و یا گفته می شود طراحی ساختارهای ماتریسی باعث ایجاد انگیزش بیشتر کارکنان می شود. این مساله در جایی است که اجتناب از ریسک بالا نباشد و فرهنگهای با اجتناب از ریسک بالا تمایل کمتری به ایجاد چنین ساختارهایی نشان می دهند. ⁽⁸⁾

رابینز می گوید: شما برای اداره و مدیریت افرادی که در فرهنگی غیر از فرهنگ آمریکا رشد کرده اند، حتما به ویژگیهای فرهنگی و تحقیقات ومطالعاتی که در باره فرهنگ آن کشور شده توجه کنید و آموخته های مدیریتی خود را با توجه به فرهنگ و ویژگیهای فرهنگی آن افراد، تعدیل و اصلاح کرده و بعد به کار ببرید. ⁽⁹⁾

3- استیون آت در کتاب خود تحت عنوان "تئوری سازمان" می گوید:

«نتیجه دومی که از این بررسی استفاده می شود این است که نظریه سازمان بازتابی از اعتقادات و ارزشها و اوضاع و احوال زمان خود می باشد. دهه 60 میلادی، دهه ای است که دیدگاه غالب نسبت به طبیعت انسان، دیدگاه خوش بینانه است. دیدگاهی که به انسان نگرش مثبت دارد. انسان موجودی است که با استفاده از ظرفیتهای ذاتی خود به دنبال رشد و بهبود خویش است. انسان، موجودی عاطفی و احساسی است. دیدگاه روابط انسانی، که در دهه 60 ظهور پیدا کرده کاملا مطابق با این دیدگاه و فرهنگ غالب اجتماعی است که شکل می گیرد.

در اواخر دهه 60 و در طول دهه 70، نگرش عمومی جامعه آمریکا این است که کامپیوترها و صنایع برخودار از تکنولوژی پیش رفته، مدلها، روشهای کمی و آماری هستند که قادرند مشکلات ما را حل کنند. همچنین در اثر جنگ ویتنام و ماجرای «واترگیت » و حوادثی از این دست، دیدگاه ما نسبت به مردم و نهادها به سمت بدبینی و بدگمانی گرایش پیدا کرده بود. پیدایش دیدگاههای سیستمی در سازمان و مدیریت، کاملا در تناسب با چنین شرایط اجتماعی و فرهنگی شکل می گیرد. دهه 80، دهه ای است آکنده از عدم اطمینان، شراط ناپایدار و تغییر، زیر سؤال بردن ارزشهای زیربنایی جامعه و اقتصاد آن و استراتژی قدرت نطامی و اینکه آیا ما با روشهای موجود قاردر به حل مشکلات اساسی خود هستیم؟ دیدگاه فرهنگ سازمان در سازمان و مدیریت، متناسب با این اوضاع و احوال جامعه آمریکا بدیدار می شود. ⁽¹⁰⁾

4- دانیل رن، در کتاب "تکامل تفکر مدیریت" به نقش فرهنگ در ایجاد تغییر و تکمیل تفکر مدیریت و سازمان اشاره می کند و به خوبی نقش شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی هر دوره تاریخ آمریکا را در پیدایش نظریات مختلف مدیریت نشان می دهد و اینکه چگونه با توجه به شرایط اقتصادی، اجتماعی و سیاسی هر دوره نظریه های مدیریت شکل می گیرد و در واقع پاسخی است برای مسائل و مشکلات خاصی که آن شرایط فرهنگی و اجتماعی خاص ایجاب کرده اند و تغییر نظریه های کاملا وابسته به تغییر متن فرهنگی جامعه آمریکاست. وی در فصل اول می گوید:

«برای فهم چگونگی تکامل تفکر مدیریت و اداره سازمانها و فرآیند پویای تغییر و رشد آن، ما باید یک چارچوب فرهنگی برای تجزیه و تحلیل و تکمیل تفکر مدیریت ایجاد کنیم. مدیریت، یک فعالیت یک طرفه و بسته نیست، زیرا مدیران از طریق مجموعه ای از ارزشهای فرهنگی و نهادهای زائیده از آن فرهنگ است که با سازمانها کار می کنند و برای اداره آنها تصمیماتی می گیرند. بنابراین، مدیریت دارای ویژگیهای سیستم باز است به این صورت که مدیران هم از محیطشان تاثیر می پذیرند و هم بر آن تاثیر می گذارند». ⁽¹¹⁾

درتوضیح مطلب رن در این قسمت، می توان گفت که گاهی ممکن است ما تغییر نظریه های مدیریت و بخشهایی را، که در این حوزه مطرح می شود، به این صورت تحلیل کنیم که برداشت ما از واقعیت عوض شده است و قبلا اشتباه کرده بودیم و حالا فهم درستی از آن داریم. اما تحلیل دیگر این است که ما بگوییم این خود واقعیت است که متحول شده است; یعنی انسان عصر تیلور، واقعا یک «انسان اقتصادی » بود زیرا در پرتو انقلاب صنعتی و پیدایش کارخانه های بزرگ و توانایی تولیدات انبوه، توانسته بود با تولید بیشتر تا حدودی به ثروت و رفاه بیشتر دست پیدا کند و اگر نظریه سلسله مراتب نیازها را در نظر داشته باشیم می بینیم که فعلا نیازی، که محرک اصلی رفتار انسان این دوره است، نیازهای اولیه و فیزیکی است; نیازهایی از قبیل: پوشاک، خوراک و پول و مسکن. و لذا فرض انسان اقتصادی برای عصری که تیلور در آن زندگی می کرد فرض چندان ناصوابی نبوده بلکه تا حد زیادی منطبق بر واقعیت موجود آن زمان بوده است. اما، با گذشت زمان و خاموش شدن آن حرص و ولع اولیه برای پول و رفاه بیشتر و تامین وارضای نسبی نیازهای اولیه، نیازهای دیگر مانند نیاز اجتماعی به عنوان نیاز غالب خود را نشان می دهند و محرک اصلی در رفتار انسان می شوند و لذا فرض انسان اقتصادی تیلور به یکباره به انسان اجتماعی تغییر پیدا می کند واین تغییر نه در اثر خطای فرض تیلور بلکه به دلیل عوض شدن خود انسان در متن واقعیت خارجی است. این است که دانیل رن در چند موضع این جمله را تکرار می کند که:

«مدیریت، هم فرآیندی در محیط و هم محصولی از محیط است ». ⁽¹²⁾

رن، همانطور که اشاره شد، در کتاب خود سعی دارد کاملا این رابطه دو طرفه بین تفکر مدیریت و محیط را از آغاز تاکنون بر ملا سازد. در فصل ششم می گوید:

«محیط فرهنگی (شامل اوضاع اقتصادی، اجتماعی، سیاسی) ارزشهایی را شکل می دهد و نهادهایی را ترتیب می دهد که تاثیر مهمی بر مردم، سازمانها و مدیریت به عنوان یک فعالیت، می گذارند» ⁽¹³⁾

5- آت و شفریتز در کتاب "نظریه های کلاسیک سازمان" می نویسند:

«گرچه ارکان و عناصر اساسی سازمان در طول تاریخ پیدایش سازمانها باقی مانده اند، مثل اینکه سازمانها در طول پیدایش خود همواره به دنبال هدفی تشکیل شده اند، کسانی در تشکیل آن مشارکت می کنند، منابعی را برای رسیدن به آن هدف در اختیار گرفته اند و بر افرادی که دیگران را رهبری و اداره کنند تکیه کرده اند. اما با وجود اینکه این عناصر اساسی همیشه و در همه سازمانها، از آغاز تاکنون، وجود داشته اما پیوسته تغییراتی نیز در آنها اتفاق افتاده است. اهداف سازمانها، ساختار آنها، راههای انجام کارها و روشهایی که برای هماهنگی فعالیتها به کار می گرفته اند از جمله چیزهایی است که در طول زمان تغییرات زیادی کرده اند و این تغییرات تا حد زیادی انعکاسی از انطباق سازمانها با محیطشان است. سازمانها، سیستمهای بازی هستند که با محیط خود تعامل دارند; یعنی هم بر محیط اثر می گذارند و هم از محیط خود تاثیر می پذیرند. محیط یک سازمان، به عنوان مثال شامل چنین چیزهایی است:

منابعی که درون داده های سازمان را تامین می کنند، مثل مواد خام، سرمایه و نیروی کار، بازارها، تکنولوژی، خط مشی ها، فرهنگها و خرده فرهنگهایی که سازمان را احاطه کرده اند، همه از جمله عوامل محیطی سازمان به حساب می آیند. سازمانها، اساسا بخشی از جامعه و فرهنگ عمومی جامعه و عملکردهای آن هستند. ریشه های فرهنگی بر رفتار انسان و در نتیجه، رفتار سازمانی سنگینی می کند و تا حد زیادی بر آن تاثیر می گذارد. اعتقادات، باورها، ارزشها و مفروضات و هنجارهای رفتاری همه جنبه های حیات سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند.

نظریه های سازمان، در خلا شکل نمی گیرند. آنها بازتابی هستند از آنچه در جهان خارج وجود دارد و از فرهنگی که در جامعه و جهان خارج ساری و جاری است و درست به همین دلیل که شرایط محیطی و فرهنگی در طول زمان متغیر بوده اند، نظریه های سازمان هم پیوسته تغییر کرده و می کنند. برای درک درست و واقعی آنچه که امروز به عنوان نظریه سازمان مطرح است، ما باید زمینه های تاریخی و عناصر و عوامل فرهنگی را، که این نظریه از میان آنها برخاسته است، کاملا درک کنیم و بشناسیم. ⁽¹⁴⁾

6- در سالهای اخیر(از 1980 به بعد)، دیدگاهی در نظریه سازمان و مدیریت در حال شکل گیری است که با نام «دیدگاه فرهنگ سازمانی » از آن یاد می شود. این دیدگاه، دو نظریه رایج قبل از خود یعنی ساختارگرایان جدید و دیدگاه سیستمی را رد کرده و آنها را هم در زمینه «مفروضات »شان و هم در زمینه «واحدهای تحلیل » که برای تجریه و تحلیل سازمان روی آن انگشت گذاشته و هم در زمینه «روش تحقیق » در مسائل سازمانی به شدت مورد انتقاد قرار می دهد. دیدگاه فرهنگ سازمانی معتقد است برای فهم آنچه که در سازمان اتفاق می افتد و اینکه چرا آدمها اینگونه رفتار می کنند؟ چرا این چنین تصمیم می گیرند و پرسشهایی از این قبیل بایستی فرهنگ یک سازمان را مورد مداقه قرار داد و تا شما فرهنگ یک سازمان را به درستی مورد شناسایی قرار ندهید توفیق زیادی درتحلیل پدیده های سازمان به دست نخواهید آورد. این دیدگاه همچنین معتقد است که هر سازمان یک فرهنگ خاص و منحصر به فرد دارد. بنابراین، نمی توان و نباید تحلیلهای حاصل از مطالعه یک سازمان رابرای سازمانهای دیگر مورد استناد قرار داد. بلکه برای فهم پدیده ها و حل مسائل و مشکلات هر سازمان، همانطور که ذکر شد، باید شناخت کاملی از فرهنگ آن سازمان بدست آورد.

بعضی از مفروضات این دیدگاه چنین است:

الف - فرهنگهای سازمانی وجود دارند.

ب - هر فرهنگ سازمانی، نسبتا منحصر به فرد است.

ج - فرهنگ سازمانی، یک مفهوم انتزاعی، اجتماعی است.

د - فرهنگ سازمانی، موجب می شود افراد یک سازمان درک و فهم و احساس و تفسیر خاص و واحدی از رخدادها و الگوها داشته باشند.

ه - فرهنگ سازمانی، به مثابه اهرم نیرومندی است که رفتار سازمانی را هدایت و کنترل می کند و الگوهای رفتاری خاصی را ترویج می نماید.

اما فرهنگ یک سازمانی، که این مفروضات را درباره آن بیان کردیم، چیست؟ فرهنگ یک سازمان، متشکل از عناصری است ازقبیل: ارزشها، باورها، اعتقادات، مفروضات، برداشتها و مفاهیم، هنجارهای رفتاری، مصنوعات و الگوهای رفتاری. به خوبی روشن است که این نظریه کاملا به سوی فرهنگی بودن مدیریت و سازمان گرایش دارد و با توجه به اینکه از جدیدترین دیدگاههای مطروحه در حوزه مدیریت است، برای این بحث می تواند بسیار مفید باشد که مجال تفصیل و توضیح بیشتر این نظریه در این مقال نیست و خود نیاز به بحث مستقلی دارد.

از نظر این دیدگاه، فرهنگ سازمانی به منزله موتور و نیروی محرکه ای است که افراد را برای فعالیت و عمل به حرکت وادار می کند. روشن است که طبق این دیدگاه، اگر از طرفی، نیروی محرکه فعالیتهای افراد یک سازمان فرهنگ آن است و از طرف دیگر، فرهنگ هز سازمان نسبتا خاص و منحصر به فرد می باشد، برای تحلیل فعالیتهای هر سازمان باید مطالعه جدا ومستقلی روی فرهنگ آن سازمان داشته باشیم و نمی توان بر اساس یافته های خود در سازمانهای دیگر که فرهنگی متفاوت با این سازمان داشته اند، نسبت به پدیده ها و مسائل این سازمان قضاوت و ارزیابی و تحلیلی داشته باشیم.

گرچه موارد زیادی را هنوز می توان به عنوان شاهد مطرح کرد، اما برای هدفی که از این بحث مورد نظر بود و در مقدمه بحث به آن اشاره شد، همین مقدار کفایت می کند. اکنون بار دیگر این سؤال را تکرار می کنیم که:

با توجه به مطالب و تحقیقاتی که پاره ای از آنها مطرح گردید آیا ما می توانیم بدون تامل و درنگ فرمولها و تکنیکها و نظریات مدیریتی را که از غرب آمده به کار بگیریم و آیا مدیران ما می توانند مطمئن باشند از طریق همین دانش مدیریتی که در غرب تدوین شده می شود سازمان را به طور اصولی و صحیح هدایت کرد یا اینکه در به کار گیری و استفاده از این نظریات و روشها باید کاملا جانب احتیاط را رعایت کرد و مهمتر از همه اینکه اندیشمندان و محققان ما خود باید به فکر تدوین یک الگوی مدیریتی متناسب با فرهنگ اسلام و جامعه خودمان باشند؟

پی نوشتها:

1- Stephen P. Robbins, `organizational Behavior؛, 4th Edition,P. 483.

2- G. Hofsteds culture؛s consequences:InternationalDifferences in Work elatedvalues, and G.Hofstede, TheCultural Relativity of organizational practices   and theories. PP. 75-80.

5- Ibid. P. 488Stephien P. Robbins, `organizational Behavior؛, 4thEdtiti  
487

4- Ibid. P. 489

5- Ibid. P. 489

6- Ibid. PP. 489

7- Ibid. PP. 489

8- Ibid. PP. 489-490

9- Ibid. PP. 491-492

10- J. Steven Ott, `Organization culture perspective؛, chapter 6,P.

11- Daniel wren The evolution of management thought

12- Ibid. P. 329

13- Ibid. P. 102

14- Jay M. Shafritz and J. Steven Ott, Classics of organizationtheory؛ P 2