مدل‌های حق اشتراک (subscription) می‌توانند یک جریان درآمد ثابت را برای شرکت‌هایی که چرخه زندگی مشتری را درک می‌کنند، ایجاد کنند. انقلاب فروش در حال روی دادن است و آن را می‌توان در یک واژه خلاصه کرد: حق اشتراکات. در مواجهه با رقابت شدید و هزینه‌های کم تعویض مشتری، شرکت‌ها به دنبال پیش‌بینی درآمد بر اساس حق اشتراکات مبتنی بر ارائه خدمات خود هستند و برای پاسخ به مشتریان خود، آن‌ها را دسته‌بندی می‌کنند.
در آوریل 2018، اکونومیست گزارش داد که خانوار‌های ایالات متحده آمریکا بیش از 200 میلیون حق اشتراک برای انواع جریان‌ها و خدمات مبتنی بر اینترنت دارند. پیشتر در همان ماه، آمازون اعلام کرد بیش از 100 میلیون حق اشتراک در سراسر جهان داشته است.
چرا به ارتباط نزدیک با مشتری نیاز دارید؟
تغییر به سوی مدل حق اشتراک، در سراسر صنایع روی می‌دهد. در صنعت پوشاک، بعضی از خرده‌فروشان سنتی این موج را تماشا کردند و با ایجاد امکان بررسی لباس برای انتخاب و کرایه آن و همچنین ایجاد انگیزه برای ادامه خرید در فروشگاه، فرصتی برای بازنگری در چگونگی تعامل‌شان با مشتری یافتند.
صنعت خودرو نیز در حال وارد شدن به میدان است؛ انعطاف‌پذیری حق اشتراکات به‌عنوان راهی برای رقابت با شرکت‌های کرایه خودرو و شرکت‌های تاکسی اینترنتی در نظر گرفته می‌شود. همچنین، صنایعی مانند مخابرات و بیمه که به‌گونه سنتی بر فروش اشتراکی متکی هستند، فشار زیادی را برای تکامل مدل کسب‌و‌کار خود احساس می‌کنند.
آن‌ها در حال رقابت با پیشرفت‌های دیجیتالی هستند که بتوانند با تمرکز بر نیاز‌های خاص مشتریان، خدمات خود را با سرعت بیشتری نسبت به قبل ارائه کنند. برای نمونه، شرکت بیمه مترومایل Metro mile یک شرکت بیمه خودرو است که هزینه بیمه اتومبیل بر اساس میزان مسافتی که در یک سال طی می‌شود، محاسبه می‌شود و مشترکان آن‌ها برای روز‌هایی که از خودرو خود استفاده نکرده‌اند، حق بیمه‌ای پرداخت نخواهند کرد.
پرداخت بر اساس مسافت به این معنی است که بیمه‌گذار مبلغ مشخصی را برای میزان مسافت خاصی پرداخت می‌کند. این نوع از بیمه برای رانندگانی که عموما مسافت کمی را رانندگی می‌کنند بسیار به صرفه است.
اما به‌طور کلی مشاهده می‌شود که متاسفانه در تعجیل برای توسعه و ارائه خدمات حق اشتراک در صنایع مختلف، رهبران شرکت‌ها اغلب موفق به در نظر گرفتن تغییرات الگو‌های کسب‌و‌کار که در کنار تدابیر جدید فروش لازم است، نمی‌شوند. اگرچه این شکاف در هر دو رویکرد شرکت‌های جدید و قدیمی دیده می‌شود.
به‌طوری که ایجاد یک مدل حق اشتراک می‌تواند به گونه‌ای ویژه برای شرکت‌های سنتی که از معیار‌های مشابه در یک ساختار درون سازمانی یکنواخت استفاده کرده‌اند، چالش برانگیز باشد. در این رویکرد برخی از شرکت‌ها از حاکمیت خود برای رقابت در فضای حق اشتراک مشتریان بهره می‌برند و سایر شرکت‌ها از ظرفیت‌های داخلی استفاده می‌کنند. هر شرکتی که یک مدل حق اشتراک را اتخاذ می‌کند نیازمند نگاهی تازه به چگونگی اندازه‌گیری و تقویت موفقیتش است.
تمرکز بر حفظ مشتری
کسب‌و‌کار‌ها به‌طور سنتی به دنبال افزایش درآمد از طریق اولویت دادن به جذب مشتری هستند. ارزش حضور مشتری، با جمع ارزش فعلی تمام جریان‌های آینده سود که مشتریان در طول دوره ارتباط تجاری خود با شرکت تولید می‌کنند، محاسبه می‌شود.
به بیان دیگر، شرکت‌ها با ایجاد یک حق عضویت اولیه یک مشتری جدید به دست می‌آورند، سپس پیش‌بینی می‌کنند که او چقدر خرج خواهد کرد.
معرفی یک مدل حق اشتراکی، محاسبات را تغییر می‌دهد. برای اینکه چنین مدلی سود‌آور باشد، مشتریان باید مکررا اشتراک خود را با شرکت به روزرسانی کنند و با هر به روز رسانی بر محصولات و خدمات پیشین افزوده شود. هنوز هزینه‌های ترکیبی روند به روزرسانی و افزایش فروش برای بازگرداندن مشتریان، ارزان‌تر از فروش به مشتریان کاملا جدید است.
برای محاسبه درست ارزش حضور مشتری، شرکت‌ها باید توانایی خود را برای حفظ مشتریان و افزایش سهم خود از کیف پول آن‌ها را درک کنند.
اما بسیاری از مدیران، اندیشیدن درباره حفظ مشتری را به آینده موکول می‌کنند. حفظ مشتری اغلب با معیار‌های تجربه مشتری مانند امتیاز پیش‌برنده خالص یا رضایت مشتری دنبال می‌شود. این معیار‌ها جنس وفاداری و همه احساسات نسبت به یک شرکت را معمولا با جمع‌آوری داده‌های حاصل از نظرسنجی پس از فروش اندازه‌گیری می‌کند. مسوولان شرکت، تجربه و حفظ مشتری را مرتبط می‌کنند با گمان اینکه مشتریانِ راضی، حفظ خواهند شد. اما این ارتباط یک نسبت علت و معلولی نیست، و درک علیت کلید افزایش درآمد در یک مدل حق اشتراک است.
شرکت‌ها برای محاسبه دقیق‌تر ارزش حضور مشتری هنگام فروش حق اشتراکات، باید در راستای حفظ مشتری اقدام کنند؛ آن‌ها باید در نظر بگیرند که چگونه نقاط تماس مختلف در ارتباط مشتری با شرکت، بر تصمیم‌گیری مشتری تاثیر می‌گذارد. این تحلیل‌ها تاثیر مالی مشکلاتی که ممکن است اکنون از نظر پنهان باشد را آشکار می‌کند.
همچنین به این طریق روشن خواهد شد که چگونه حل این مشکلات شرکت‌ها را قادر به افزایش نرخ به روزرسانی خود و نیز ترغیب مشتری به خرید کالا‌های گران‌قیمت‌تر و کالا‌هایی افزون بر نیازشان می‌کند.
هر صنعت و شرکتی مزایا و چالش‌های ویژه خود را دارد؛ هیچ مجموعه‌ای از معیار‌های جهانی برای حفظ مشتری وجود ندارد. اما مدیران می‌توانند معیار‌هایی را که برای شرکتشان مناسب است از طریق تعیین نقاط تماس مهم با مشتریان، برطرف شدن آسان نیاز‌های مشتریان هر زمان که بخواهند، صرف بیشترین هزینه برای مشتریان برای انجام کسب‌و‌کار با شرکت، توانایی برای دریافت هزینه‌های بیشتر از مشتریان و کشف دلایلی که چرا مشتریان خرید‌های خود را با نرخ پایین‌تری ادامه می‌دهند، شناسایی کنند.
رویکرد تبلیغات اینترنتی را در نظر بگیرید که معمولا در شروع یک قرارداد یک شرکت تجاری یک آگهی اینترنتی را خریداری می‌کند و در صورت برآمدن اهداف رقابتی‌اش، هزینه آگهی را پرداخت می‌کند. (برای نمونه، دستیابی به تعداد مشخصی از مخاطبان که پس از بازدید از آگهی به تعداد مشتریان شرکت پیوسته‌اند). در ادامه اگر شرکت به نتیجه مثبت دست یابد، با صرف هزینه بیشتر، تبلیغات برای فروش را به روزرسانی می‌کند. در مقابل در صورت عملکرد ضعیف تبلیغات، به لغو قرارداد یا تخصیص مجدد هزینه می‌انجامد.
اگر تبلیغات با شکست روبه‌رو شود، شرکتی که آگهی اینترنتی را می‌فروشد، نیاز به درک چرخه عمر مشتری برای تعیین آنچه اشتباه رخ داده است، دارد. این اشتباه که به چشم نمی‌آید یا کمتر دیده می‌شود، ممکن است در هنگام ارتباط مشتری و گروه ارائه خدمات رخ دهد.
در یک نمونه، یک شرکت، دریافت که شرکت تبلیغاتی ارائه دهنده آگهی آن‌ها در یک وب‌سایت، در پخش آگهی نخستین تبلیغ به دلیل مبهم بودن معرفی محصول مشکلات بسیاری ایجاد کرده است و منجر به مرجوعی کالا برای شرکت شده بود. اما چون اجناس پس فرستاده شده به‌عنوان جنس فروخته شده محاسبه شده بود، باعث شده بود نرخ معیاری که به شرکت درکی از حفظ مشتری بخشد، نادرست باشد و پیش بینی‌های آن‌ها اشتباه شود.
هنگامی که این شرکت متوجه تاثیر نوسانی نارضایتی مشتری شد، یک برنامه خدماتی برای راهنمایی بیشتر مشتریان ترتیب داد. این موضوع منجر به کاهش شدید اجناس مرجوعی شد و افزایش رضایت و آسایش مشتریان را در استفاده از محصول در پی داشت. این شرکت خیلی سریع توانست با موفقیت مشتریانش را تشویق کند که دوباره خرید‌های خود را افزایش دهند و منجر به محاسبه دقیق‌تر ارزش حضور مشتری شد.
پرونده‌سازی و ثبت داده‌ها
درک حفظ مشتری برای موفقیت مدل حق اشتراک بسیار ضروری است، اما در بسیاری از شرکت‌ها اطلاعات مربوط به این موضوع در میان واحد‌های تجاری پراکنده شده است. در یک ساختار سازمانی سنتی، هر کدام از رهبران شرکت پاسخگوی مجموعه‌ای از معیار‌های عملیاتی هستند.
آن‌ها تنها کسانی هستند که پاسخگوی افراد هستند. در اغلب موارد دیدار متقابل محدود است. اما در مدل حق اشتراک، بخش‌های درونی زیادی با مشتریان ارتباط دارند که هر یک از این تعاملات می‌تواند بر حفظ مشتری و در پی آن کسب درآمد تاثیرگذار باشد. به نمونه تبلیغات آنلاین که در بالا اشاره کردیم، برگردیم: مشکلات مربوط به پس فرستادن کالا اغلب منجر به نارضایتی همگانی می‌شود، اما سازمان‌های سنتی پشتیبانی از مشتری، به ندرت مسوولیت این موضوع را بر عهده می‌گیرند.
شرکت‌ها برای چیره شدن بر این چالش‌های ساختاری، نیاز به ایجاد یک گروه بسیار تخصصی دارند که توان دسترسی به واحد‌های تجاری، تحلیل داده‌ها و توسعه و تاثیرگذاری بر روش‌های جدیدی که براساس آموخته‌ها و تجربیات ایجاد شده است را دارند. مسوولیت‌های خاص چنین گروهی بر مبنای صنایع و شرکت‌ها متفاوت خواهد بود. اما چند اصل همگانی می‌تواند رهبران ارشد را به هنگام گزینش اعضای این گروه راهنمایی کند.
برای نمونه، رهبر گروه باید توانایی ایجاد ارتباط بین سازمان‌های متعدد را برای حصول اطمینان از اعتبار گروهش برای بررسی و حل مشکلات، داشته باشد. این گروه به افرادی با مهارت‌های دانش داده‌ها برای آمیختن اطلاعات مختلف مشتری و مهارت‌های ارتباطی برای بیان نتایج تحلیل‌هایشان به واحد‌های مختلف بنگاه نیاز دارد. اعضای گروه برای اولویت‌بندی چالش‌های خاصی که به‌عنوان مهم‌ترین تجربه مشتری شناسایی کرده‌اند، نیازمند اقتدار هستند، آن‌ها همچنین به توانایی تحلیل با تکنولوژی جدید و تکنیک‌های خودکار برای حل مشکلات نیاز دارند.
در حالت ایدهآل، تیم مورد نظر شامل استخدامی‌های جدید و همچنین افرادی که برای مدتی با سازمان در ارتباط بوده‌اند و دانش و تجربیات مهمی را تولید کرده‌اند، می‌شود. در بیشتر موارد این گروه فعالیت‌های خود را به مدیر عامل ارشد گزارش می‌دهد، اما در پاره‌ای موارد شاید گزارشش را در اختیار رئیس ارشد مشتریان نیز بگذارد، البته اگر چنین مقامی در شرکت وجود داشته باشد.
هنگامی که تیم جدید شروع به جمع‌آوری داده‌ها کند، دیدگاه‌های انتقادی آشکار می‌شود که می‌تواند به مثابه معیاری باشد که دسترسی به آن همچنان نیازمند تلاش است. یا ممکن است یک معیار کاملا جدید برای تشخیص مشکلات عدم حفظ مشتری در یک شرکت خاص که پیشتر به آن توجه نمی‌شد، شکل بگیرد.
تیم‌ها ممکن است در انجام اینگونه کار‌ها با مقاومت روبه‌رو شوند. برای نمونه، آن‌ها ممکن است دریابند که سازمان به‌طور کلی فاقد سیستم جمع‌آوری و پردازش مداوم و منظم داده است که بتواند اطلاعاتی دوره‌ای از داده‌ها فراهم کند. البته می‌توان بر این محدودیت فنی چیره شد، اما انجام این کار نیازمند تغییر کار در بعضی واحد‌های تجاری است. این چیزی نیست که مردم معمولا خواستار شنیدن آن باشند.
با این حال، گروه جدید با افرادی که ظرفیت شرح روایت را دارند تجهیز خواهد شد: این یک تحلیل تصادفی که زندگی را برای هیچ دلیل خوبی دشوار می‌کند، نیست. این تحلیلی است که احتمالا تاثیر مستقیمی بر موفقیت مشتریان خواهد داشت. راه‌حل آن گوش دادن به نگرانی‌های مشتریان، بررسی ایجاد مشکلات و همکاری با مردم برای کمک به آن‌ها برای فهم نقش‌شان در مسیر حل مشکلات است.
تجدید و رشد
مدل اشتراکی فرصتی را برای ایجاد یک رابطه پایدار با مشتریان که در طول زمان رشد می‌یابد و جریان ثابت درآمد را فراهم می‌کند، در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد. زمانی که شرکت‌ها مزایایی را به دست آورند، مدیران باید در نظر داشته باشند که آیا این دستاورد آن‌ها همیشگی است یا احتمال از دست دادن مشتری را پیش‌بینی می‌کند؟
همچنین باید بررسی کنند آیا سازمانشان برای آشکار کردن و پاسخ دادن به مشکلاتی که منجر به ترک احتمالی مشتریان می‌شود، برنامه‌ریزی کرده است؟ در مورد این دو پرسش اغلب شرکت‌ها با تحولات بازار رقابتی اطرافشان هماهنگی ندارند و تسلیم سازوکار بازار می‌شوند. اما اکنون زمان عمل است.
مترجم: سمیرا نوری
