در دهه‌ی اول قرن 21 شاهد دو بحران اقتصادی بوده‌ایم که منجر به نابودی کامل برخی از شرکت‌های بزرگ و مهم شد. این موضوع باعث شد تا رهبران سازمان به این فکر بیفتند که چگونه می‌توانند در این شرایط بحرانی عملکرد اثربخشی داشته باشند تا بتوانند با موفقیت به بقای خود ادامه دهند.
اما، «موفقیت» حقیقتا به چه معناست؟ آیا به معنی سود بالا یا بالاتر رفتن ارزش سهام است؟ یا به معنی کارآمدتر بودن، آینده‌نگری و کار کردن به شیوه‌ای است که در شرایط بحرانی بقای شرکت را تضمین کند؟
اگر استراتژی شما برای دستیابی به موفقیت بر پایه‌ی سود بنا شده باشد، احتمالا توجه کافی به تأثیرات بلندمدت تصمیم گیری‌های خود نخواهید داشت. به عنوان مثال، می‌توانید برای افزایش سود خود، قیمت محصولات‌تان را افزایش دهید یا اینکه با تخفیف ناگهانی در قیمت‌ها سود فصلی خود را افزایش بدهید و سرمایه‌گذاران و سهامداران شرکت خود را راضی نگه دارید.
این نوع تصمیم‌گیری‌ها احتمالا در بلندمدت سهم بازار، توانایی رقابت کردن و همچنین کیفیت محصولات‌تان را تحت تأثیر قرار خواهد داد. همچنین این مسئله بر توانایی شما در جذب و حفظ متخصصان باهوش و کارکنان بااستعداد در سازمان‌تان نیز بسیار اثرگذار است.
همه‌ی افراد می‌خواهند با داشتن تیم‌ها و پروژه‌های مقرون به صرفه و کم‌هزینه، عملکردی سودآور و اثربخش داشته باشند. هیچ کس نمی‌خواهد اهداف کوتاه‌مدت خود را نادیده بگیرد، اما قربانی کردن سودآوری بلندمدت برای سودهای کوتاه‌مدت، استراتژی مناسبی نیست. در نهایت، باید توانایی سودآوری در بلندمدت را در خود ایجاد کنید و به حداکثر برسانید. یکی از راه‌های رسیدن به این هدف، استفاده از مدیریت مبتنی بر ارزش (VBM) است.
در این مقاله نگاهی خواهیم انداخت به مفهوم مدیریت مبتنی بر ارزش و استراتژی‌هایی را مشخص خواهیم کرد که می‌توانید از آنها برای بالا بردن ارزش کلی سازمان خود استفاده کنید. همچنین نقاط ضعف و ایرادات VBM را نیز بررسی خواهیم کرد و خواهیم دید که استفاده از VBM در چه مواقعی ممکن است مناسب نباشد.
نکته:
این مقاله بر پیاده‌سازی مدیریت مبتنی بر ارزش در زمینه‌های سازمانی تمرکز دارد. اما در صورت مشابه بودن اهداف کلی، از این مقاله می‌توانید در پیاده‌سازی ایده‌های سازنده‌ی VBM در یک بخش یا یک تیم کوچک نیز استفاده کنید.
اصول مدیریت مبتنی بر ارزش
در رویکرد مدیریت مبتنی بر ارزش (VBM)، هدف کلی به حداکثر رساندن ارزش سازمان است که به این معناست که تصمیماتی که امروز گرفته می‌شوند صرفاً برای دستیابی به سود کوتاه‌مدت نباشند. اگر تأثیرات بلندمدت تصمیمات خود بر سودآوری و پایداری سازمان خود را در نظر داشته باشید، بازتاب آن را درآینده و در جریان نقدی به دست آمده توسط سازمان، مشاهده خواهید کرد.
VBM از افراد و کارکنان شرکت می‌خواهد تا همانند صاحبان شرکت فکر کنند و تصمیمات‌شان را به گونه‌ای اتخاذ کنند که در نهایت به سود شرکت باشد. مدیران باید به طور مداوم به دنبال رشد فرصت‌ها و سرمایه گذاری روی فرصت‌هایی باشند که به خلق ارزش منجر شوند و از سرمایه‌های شرکت به شیوه‌ای استفاده کنند که موفقیت بلندمدت آن را تضمین کند.
یکی از اصول بنیادی VBM، اعتقاد به این موضوع است که جریان نقدی و رشد در آینده، منبع ارزش سازمان هستند. طرفداران رویکرد VBM تصمیمات خود را صرفاً با تکیه بر مقیاس‌های مالی و برپایه‌ی شاخص‌های حسابداری (نظیر درآمد فصلی، سود هر سهم و نسبت قیمت سهم به سود به‌دست آمده) اتخاذ نمی‌کنند. این کار ممکن است کار دشواری باشد به ویژه هنگامی که فشار قابل توجهی از طرف سرمایه‌گذاران موقت بر شرکت و مدیران آن اعمال می‌شود.
VBM هم یک نوع فلسفه است و هم نوعی روش شناسایی. این رویکرد مشخص می‌کند که تصمیماتی که به صورت روزانه اتخاذ می‌کنید همگی در ارزش سازمان نقش دارند. بنابراین VBM باید در کل سازمان جاری شود و نه فقط در سطح مدیران و هیئت مدیره. افراد در سطوح مختلف سازمان باید در حرکت به سوی این ارزش کلی مشارکت داشته باشند.
نقاط ضعف VBM
اگر چه رویکرد مدیریت مبتنی بر ارزش می‌تواند باعث بالابردن ارزش سازمان شود، اما باید به یاد داشته باشید که برای همه‌ی مواقع و شرایط مناسب نیست. چرا که این رویکرد، رویکردی بلندمدت است که بر پیش‌بینی‌ها و فرضیات در مورد اینکه چه چیزی می‌تواند در افزایش ارزش سازمان نقش داشته باشد؛ تکیه دارد.
به عنوان مثال، هنگامی که مطمئن هستید ارتقای سیستم نرم‌افزاری شرکت با افزایش اثربخشی فرآیندها باعث ایجاد ارزش خواهد شد و این کار پتانسیل زیادی برای افزایش سهم بازار دارد، پیش‌بینی تأثیرات یک فناوری جدید که خدمات شما را به کلی مختل و از عرصه‌ی رقابت خارج می‌کند بسیار دشوار است.
اگر از VBM به عنوان تنها معیار تصمیم‌گیری و عملکرد استفاده کنید، ممکن است مجبور به فاصله گرفتن از پروژه‌ها و استراتژی‌هایی بشوید که عدم اطمینان بسیاری در مورد خروجی‌های آنها وجود دارد. اما از سوی دیگر ممکن است این موضوع تأثیر بسیاری در رشد و پایداری بلندمدت سازمان شما داشته باشد. به همین دلیل این رویکرد ممکن است مثلا برای تکنولوژی‌های جدیدی که در مراحل اولیه‌ی ورود به بازار قرار دارند، چندان مناسب نباشد.
همچنین استفاده از این رویکرد ممکن است برای شرکت‌هایی که تثبیت شده‌اند و برای مدت‌های طولانی استفاده‌ی موفقی از یک مدل کسب‌وکار مشخص داشته‌اند، مناسب نباشد. به عنوان مثال شرکت‌های فعال در حوزه‌ی کالاهای پایه، نظیر صنایع چوب و فولاد که بازار و سهام پایدار و ایستایی دارند، ممکن است به این نتیجه برسند که به کارگیری رویکرد مبتنی بر ارزش بیش از آنکه برای آنها دستاوردهای بالقوه‌ای داشته باشد می‌تواند در روند کار آنها اخلال ایجاد کند. بنابراین در خلق ارزش‌های سازمانی جدید، باید به این نکته توجه کامل داشته باشید که پروژه‌هایی که به عنوان بخشی از فرآیند مدیریت مبتنی بر ارزش انتخاب می‌کنید نباید از ارزش کاری که در حال حاضر درحال انجام آن هستید بکاهد.
رویکرد VBM همچنین می‌تواند باعث شود که نگاه اجتماعی به مسائل کسب‌وکار خود را از دست بدهید و یا شاخص‌های غیرمالی خود نسبت به موفقیت شرکت را نادیده بگیرید. این که شرکت شما به خوبی رسالت‌های اجتماعی و انسانی‌اش را به انجام برساند می‌تواند ارزش قابل توجهی در پی داشته باشد. پروژه‌های هزینه‌بر برای کاهش تأثیرات منفی فعالیت‌های شرکت بر محیط زیست، ممکن است به مذاق سهامداران زیاد خوش نیاید و از نظر آنها ارزشی به شرکت اضافه نکند، اما اگر با یک دید وسیع‌تر به ارزش‌های اجتماعی به این پروژه‌ها نگاه کنید، خواهید دید که واقعا می‌توانند در ایجاد ارزشی پایدار و بلندمدت مثمر ثمر باشند. به همین صورت، برای برخی از صنایع، در اولویت قرار دادن نیازهای سهامداران بالاتر از نیازهای سایر ذی‌نفعان (مثل مشتریان، کارمندان) می‌تواند نتیجه‌ی معکوسی در پی داشته باشد و در نهایت به ضرر شرکت تمام شود.
بنابراین، این موضوع از اهمیت بسیاری برخوردار است که از رویکردهایی نظیر VBM در مقیاس و از یک منظر مشخصی استفاده کنیم که با اهداف و مأموریت کلی سازمان هماهنگی داشته باشد.
نکته:
جک ولش Jack Welch (مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک) یکی از مدافعان حداکثرسازی ارزش سازمان، در مصاحبه‌ی معروفی در سال 2009 بیان کرد که «ایده‌ی ارجح دانستن ارزش مربوط سهامداران احمقانه‌ترین ایده‌ی دنیاست.» ولش معتقد است که ارزش مربوط به سهامداران باید به عنوان نتیجه‌ی حاصل از پیاده‌سازی یک استراتژی به‌دست بیاید، نه اینکه خودش تبدیل به یک استراتژی شود.
نکته‌ی مورد نظر ولش این بود که نمی‌توان گفت که استراتژی ما حداکثر کردن ارزش سازمان است، چرا که این بیان باعث به وجود آمدن نتایج محسوسی که افراد سازمان را انگیزه‌مند کند، نخواهد شد. بلکه او معتقد بود که برای ایجاد ارزش باید استراتژی‌های موفق را پیاده‌سازی کنید و VBM می‌تواند بخشی از اجرای آن استراتژی به حساب بیاید.
پیاده‌سازی مدیریت مبتنی بر ارزش
مراحل مشخصی برای پیاده کردن مدیریت مبتنی بر ارزش در یک سازمان وجود ندارد و همان‌طور که اشاره شد، این رویکرد بیشتر یک مدل ذهنی و یک متد و شیوه است. برای پیاده‌سازی این رویکرد به یک برنامه‌ی تغییر و تحول رسمی نیاز است که آغاز کننده‌ی مسیری برای سازمان است که با تعهد به خلق ارزش به انتها خواهد رسید.
اما برای موفقیت در شروع و تثبیت این مسیر، چهار نکته‌ی کلیدی وجود دارد:
- شناخت و درک محرک‌های ارزش
- تدوین استراتژی جهت حداکثرسازی ارزش
- تعیین اهداف عملکردی کوتاه‌مدت و بلندمدت
- تعیین شاخص‌های اندازه‌گیری عملکرد جهت پشتیبانی از اهداف مبتنی بر ارزش
در ادامه با جزئیات بیشتری به بررسی این نکات خواهیم پرداخت.
1. شناخت و درک محرک‌های ارزش
جهت خلق ارزش و به حداکثر رساندن آن، باید منابع ارزش را بشناسید. اینکه صرفاً بخواهید خلق ارزش کنید کافی نیست و باید بدانید که چگونه می‌توان این کار را انجام داد. اصولاً خلق ارزش هنگامی صورت می‌گیرد که نرخ بازگشت سرمایه بیشتر از هزینه‌ی سرمایه باشد.
ابتدا، همه‌ی روش‌هایی را که از طریق آنها منابع در سازمان شما سرمایه‌گذاری شده‌اند، مورد بررسی قرار دهید و سپس ارزش این منابع را ارزیابی کنید. طبیعتا برخی از این ارزیابی‌ها کاملا مالی هستند. به عنوان مثال، قبل از سرمایه‌گذاری، تحلیلی جامع از جریان‌های نقدی آینده انجام دهید و از خود بپرسید که این سرمایه‌گذاری چگونه می‌تواند در بلندمدت، برای شما و سهامداران شرکت سودمند باشد.
سازمان شما ممکن است به شکل‌های مختلفی ارزش آفرین باشد و شما نتوانید به راحتی همه‌ی این ارزش‌ها را اندازه‌گیری و ارزیابی کنید. به عنوان مثال، وقتی که برای مشتریان خود ارزشی ایجاد می‌کنید ممکن است در حقیقت برای سازمان خود و سهامداران آن نیز ارزشی خلق کرده باشید.
برای شناسایی و اندازه‌گیری حوزه‌های کلیدی در شرکت خود از تحلیل زنجیره ارزش استفاده کنید. با کمک این تحلیل می‌توانید ارزش کلی سازمان خود را به حداکثر برسانید. (سعی کنید به درستی برای سوالات زیر پاسخ مناسبی پیدا کنید)
- چگونه می‌توانید خدمات بهتری ارائه کنید؟
- در کدام قسمت‌های سازمان خود می‌توانید اثربخشی را افزایش بدهید و بازگشت سرمایه‌ی بیشتری به دست آورید؟
- چگونه می‌توانید از منابع خود (انسانی و مالی) به گونه‌ای استفاده کنید که بیشترین ارزش ممکن را ایجاد کنید؟
2. تدوین یک استراتژی جهت حداکثرسازی ارزش
برای پیاده‌سازی موفق یک برنامه‌ی VBM داشتن یک الگوی ذهنی ارزش‌گرا، امری ضروری است و این الگوی ذهنی باید در بالاترین سطح سازمان شکل گرفته و سپس در تمام سطوح سازمان جاری گردد. با یک استراتژی مبتنی بر ارزشِ شفاف و واضح، می‌توانید نشان دهید که ارزش سازمان از دیگر معیارهای موفقیت، مهمتر است و به شما کمک می‌کند که اقدمات و تصمیمات افراد خود را به سوی خلق ارزش هدایت کنید.
مدیریت مبتنی بر ارزش چارچوبی فراهم می‌کند تا با استفاده از آن به تحلیل همه‌ی تصمیم گیری‌های درون سازمان بپردازید. در هنگام تدوین یک استراتژی VBM برای سازمان خود و واحدهای مختلف آن از نکات زیر پیروی کنید:
- بررسی کنید که چگونه ارزش پشت هر استراتژی را تعریف کرده‌اید. به فرضیاتی که ارزش سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهند توجه داشته باشید و این تحلیل را در مورد استراتژی‌های دیگری که به عنوان انتخاب پیش روی شما هستند نیز به کار ببرید.
- وزن ارزش هریک از انتخاب‌های استراتژیک خود را در نظر داشته باشید.
- منابع (سرمایه‌ها) مورد نیاز برای هر استراتژی را مشخص کنید. منابع مالی و غیر مالی را به یک اندازه مورد توجه قرار دهید.
- تحلیل کنید که در مقایسه با رقبا، انتظار چه میزان بازگشت ارزش را دارید. قاعدتا می‌خواهید نسبت به رقبا برای مشتریان و سهامداران شرکت ارزش بیشتری ایجاد کنید.
- به گزینه‌های جایگزینی که می‌توانند روی رقابت شما اثر گذار باشند توجه کنید. این گزینه‌ها عناصر مهمی برای ارزش کلی سازمان به شمار می‌روند.
3. تعیین اهداف عملکرد کوتاه‌مدت و بلندمدت
وقتی شروع به استفاده از یک استراتژی برگرفته از رویکرد مدیریت مبتنی بر ارزش کردید، آنگاه می‌توانید اهداف عملکردی خود را تعیین کنید تا مطمئن شوید که همه‌ی افراد در سازمان به سوی این اهداف مشترک گام بر می‌دارند. به این ترتیب فرهنگ مدیریت مبتنی بر ارزش در سازمان گسترش می‌یابد. هنگامی که بتوان روی هر فرد برای دستیابی به نتایج ارزش محور حساب کرد، آنگاه ایده‌ی ارزش سازمانی تبدیل به یک ارزش مشترک در کل شرکت خواهد شد.
جهت ارتقا و گسترش این ایده، چگونگی ارتباط اهداف عملکرد با ارزش سازمان را به خوبی برای افراد روشن کنید. به عنوان مثال ارتباط مستقیمی میان برنامه‌ی 10 ساله، برنامه‌ی 3 ساله و برنامه‌ی یک ساله‌ی شرکت ایجاد کنید. وقتی به طور واضح، ارتباط عملکرد و نتایج (خروجی‌ها) را مشخص کردید، آنگاه درک آنها برای افراد بسیار آسان‌تر خواهد بود؛ مدیریت بر مبنای اهداف، سیستم مفیدی برای انجام این کار است.
برای اینکه افراد به خوبی اهداف را دنبال کنند به برنامه‌های عملیاتی منسجمی نیاز خواهید داشت. این برنامه‌ها استراتژی شما را به مراحل عملیاتی کوچک‌تر برای دستیابی به اهداف و افزایش ارزش سازمان، تقسیم می‌کند. اندازه‌گیری ارزش به عنوان یک هدف، اصلاً کار ساده‌ای نیست، بنابراین برنامه‌های عملیاتی ساختار روزانه‌ای ایجاد می‌کنند تا مدیریت مبتنی بر ارزش با موفقیت همراه شود.
4. تعیین مقیاس‌های اندازه گیری عملکرد جهت پشتیبانی از اهداف مبتنی بر ارزش
مطمئن شوید که سیستم مدیریت عملکرد شما، هدف نهایی‌تان، یعنی حداکثرسازی ارزش سازمانی را تقویت و پشتیبانی کند. وقتی بتوان چیزی را اندازه‌گیری کرد احتمال آنکه بتوان آن را به خوبی انجام داد افزایش پیدا می‌کند. بنابراین، باید مقیاس‌های اندازه‌گیری مشخص و ویژه‌ای داشته باشید تا بتوانید به همه‌ی افراد انگیزه لازم را بدهید تا در جهت استراتژی مبتنی بر ارزش مورد نظرتان گام بردارند. به یاد داشته باشید که بسیار مهم و حیاتی است که بین عملکرد هریک از افراد و استراتژی بلندمدتان پیوند ایجاد کرده و چگونگی این پیوند را به خوبی برای افرادتان روشن کنید.
راهنمایی‌های زیر را به یاد داشته باشید:
- دیدی فراتر از مقیاس‌های مالی برای ارزیابی عملکرد داشته باشید.
- مطمئن شوید که افرادی که روی آنها حساب کرده‌اید می‌توانند بر نتایج، تأثیر مورد نظرتان را داشته باشند. افراد باید احساس کنند که تلاش‌هایشان به طور مستقیم بر اهداف و عملکردشان اثر می‌گذارد.
- مقیاس‌هایی ایجاد کنید که وقتی ارزشی خلق نمی‌کنید کاملا این موضوع را نشان دهند. با این کار این فرصت را پیدا خواهید کرد که قبل از اینکه مشتریان و سهامداران به این موضوع واکنش منفی نشان بدهند، خودتان تغییرات لازم را برای خلق ارزش اعمال کنید.
- از برنامه‌های تشویقی و انگیزشی مرتبط با ارزش خلق شده استفاده کنید. با تقدیر از فعالیت‌های ارزش محور، باعث افزایش این گونه فعالیت‌ها خواهید شد.
- مقیاس‌های اندازه‌گیری عملکرد مبتنی بر ارزش را در همه‌ی سطوح سازمان به کار بگیرید.
