نوآوری مثل یک کارآفرین فرهنگی

اما این رویکرد کارآیی ندارد. واقعیت این است که در بیشتر بازارهای مصرفی، نوآوری یک کار کند است که به تدریج رشد می‌کند. نوآوری‌های P&G مثل تولید یک پوشک هوشمند که وقتی نیازمند تعویض است سیگنال‌هایی ارسال می‌کند، نمی‌توانند محصول میلیارد دلاری بعدی تلقی شوند. 

و وقتی شرکت‌ها تلاش می‌کنند اهداف بزرگ و سخت را محقق کنند، به ندرت به نتایج خوبی می‌رسند. کوکاکولا را در نظر بگیرید که مدت‌ها تلاش کرد کسب‌وکاری در حوزه قهوه درست کند. بعد از چند سال تحقیق و آزمایش، این شرکت در مورد دو نوآوری، ریسک بزرگی انجام داد: «قهوه فار‌کاست» (Far Coast Coffee) که یک خرده‌فروشی زنجیره‌ای مبتنی بر پایداری بود و «کوکاکولا بلک» (Coca-Cola BlaK) که نوشابه ترکیب شده با قهوه بود. هردو این ایده‌ها شکست بدی خوردند و بنابراین شرکت در نهایت یک قهوه‌خانه زنجیره‌ای بریتانیایی به نام «کاستا کافی» را به قیمت 5 میلیارد دلار خرید. 

این یک مشکل سازمانی نیست. شرکت‌ها شکست می‌خورند چون همه تخم‌مرغ‌های خود را در سبد یک الگوی نوآوری قرار می‌دهند که من آن را «تله‌موش بهتر» می‌نامم. همان‌طور که رالف والدو امرسون مدت‌ها قبل گفته بود: «یک تله‌موش بهتر بسازید، و دنیا برای خرید آن صف خواهد کشید.» این همان نوآوری است که مهندس‌ها و اقتصاددانان قبولش دارند؛ مسابقه‌ای برای خلق یک ارزش پیشنهادی عالی. این ارزش پیشنهادی بر کارآیی، راحتی، اعتبارپذیری، قیمت یا تجربه مشتری تاثیر می‌گذارد. اگر شما یک شرکت تکنولوژی باشید، نوآوری تله‌موش بهتر، بهترین ریسک است. هزاران کارشناس، سمینار، و برنامه آموزشی مدعی هستند که در این مسیر به شما کمک می‌کنند. اما در مورد شرکت‌هایی که در بازارهایی فعالیت می‌کنند که تکنولوژی جدید در آنها اهمیت چندانی ندارد، چطور؟ برای خیلی از آنها، که با الگویی از بازگشت سرمایه ضعیف مواجه شده‌اند، دسترسی به تله‌موش بهتر، یک پیشرفت فرسایشی و گران قیمت تلقی می‌شود. 

خوشبختانه، ساختن یک تله مش بهتر، تنها روش نوآوری نیست. در بازارهای مصرفی، نوآوری اغلب همگام با منطقی پیش می‌رود که آن را «نوآوری فرهنگی» می‌نامم. برندهای استارباکس، پاتاگونیا، بن‌اند جری، و ویتامین‌واتر را در نظر بگیرید. فراموش نکنید که نوآوری در چشم بیننده است. وقتی این برندها موانع را رد می‌کنند، مصرف‌کننده‌ها کار آنها را نوآوری‌هایی بزرگی می‌بینند؛ حتی اگر از چشم‌انداز تله‌موش بهتر، این ارزیابی رد شود. مطمئنا نوآوری‌های فرهنگی در محصولات یا خدمات مجزا گنجانده می‌شوند، اما در ضمن در صحبت‌ها، بسته‌بندی، طراحی خرد‌ه‌فروشی، اجزا، پوشش رسانه‌ای و حتی فلسفه شرکت هم وجود دارند. 

نتیجه؟ این برندها در مسابقه ارزش پیشنهادی رقابت نمی‌کنند و بازی متفاوتی دارند. نوآوری تله‌موش بهتر، با بلندپروازی‌های کمی پیش می‌رود بنابراین می‌گوید با اندیشه‌های فعلی در مورد ارزش، از رقبای خود پیش بیفتید. نوآوری فرهنگی با بلندپروازی‌های کیفی پیش می‌رود بنابراین، می‌گوید درک خود را از آن چیزی که ارزشمند تلقی می‌شود، تغییر دهید. 

تحقیقات و مشاوره‌های 20 ساله من در مورد نوآوری‌های فرهنگی، به اصولی استراتژیک رسیده که به درد شرکت‌ها می‌خورد. 

 مدل نوآوری فرهنگی

برای آشنایی با اقدامات کلیدی در نوآوری فرهنگی و توضیح اینکه چرا برخی شرکت‌های پیشکسوت و بزرگ در این مسیر شکست می‌خورند، مورد شرکت «بلوبوفالو» (Blue Buffalo)، تولیدکننده غذای حیوانات خانگی را بررسی می‌کنیم. 

نستله پورینا، مارس و پراکتر‌اند گمبل، با برندهای قدرتمند، بازوهای توزیع، تحقیق و توسعه قوی و بودجه‌های خوب بازاریابی، دهه‌ها بر بازار سودآور غذای حیوانات خانگی آمریکا تسلط داشتند. اما هر سه این برندها به شدت از بلو بوفالو که یک استارت‌آپ کوچک بود شکست خوردند، تا حدی که شرکت جنرال میلز در نهایت این استارت‌آپ را به قیمت 8 میلیارد دلار خرید و پراکتر‌اند گمبل مجبور شد کل بخش غذای حیوانات خانگی خود را کمتر از 3 میلیارد دلار بفروشد. بلو بوفالو این‌گونه فرهنگ غذای سگ خانگی را کاملا تغییر داد و بازآفرینی کرد:

قدم اول: تغییر ساختار فرهنگ دسته‌بندی محصولی

بازارها سیستم‌هایی هستند که افرادی که در یک دسته‌بندی خاص مشارکت دارند، از آنها استقبال می‌کنند: یعنی شرکت‌ها، مصرف‌کننده‌ها و رسانه‌ها. برای اینکه فرهنگ دسته‌بندی خودتان را بدانید، مثل یک جامعه‌شناس فکر کنید. یک قدم به عقب برگردید و چیزهای آشنا را ناشناخته بدانید. اصول سازماندهی شناخته شده این دسته‌بندی چیست؟ دیدگاه حاکم کدام است؟

قبل از اینکه شرکت پورینا دسته‌بندی محصولی مدرن و صنعتی غذای سگ را در دهه 20 معرفی کند، بیشتر خانواده‌های آمریکایی از باقی مانده غذای خودشان به سگ‌ها غذا می‌دادند. محصول خرد شده و استاندارد شده پورینا، مورد استقبال شدید مصرف‌کننده‌ها قرار گرفت و در دوره بعد از جنگ جهانی، این شرکت از تکنیک‌های بازاریابی انبوه که تولیدکنندگان مواد غذایی بزرگ مثل «کرفت» و «جنرال میلز» در آن پیشتاز بودند را به‌کار گرفت. در تبلیغات پورینا از تصاویر سگ‌های بامزه و صاحبان مهربان آنها استفاده می‌شد. پیام ساده این تبلیغات این بود که «پورینا بزرگ‌ترین و معروف‌ترین شرکت تولید غذای سگ خانگی است و بنابراین می‌توانید اطمینان داشته باشید که این غذاها سگ‌های شما را سالم و پرانرژی می‌کنند.» در این تبلیغات، به ندرت به مواد تشکیل‌‌دهنده غذاها اشاره می‌شد. 

اولین نوآوری فرهنگی این دسته‌بندی در دهه 70 ظاهر شد؛ زمانی که بحث یافته‌های علمی‌ در مورد اثر فوق‌العاده یکسری ویتامین‌ها و سوپرفودها بر بدن، داغ بود. نوآوران فرهنگی یک ایدئولوژی علمی جدید را در مورد غذای سگ مطرح کردند. شرکت‌ها محصولات جداگانه‌ای برای دوره‌های مختلف زندگی یک سگ تولید کردند. برای بازاریابی این محصولات، از دامپزشک‌هایی استفاده می‌شد که در مورد فرمول‌های جدید براساس بهترین نکات تغذیه‌ای توضیح می‌دادند. پورینا برندی به نام «پورینا‌ وان» (Purina ONE) را معرفی کرد که طرفداران زیادی در فروشگاه‌ها داشت.

این برندهای جدید، به صاحبان سگ‌ها می‌آموخت که به غذای سگ خود، اول از همه به‌خاطر مزایای تغذیه‌ای آن اهمیت بدهند و لغاتی علمی را به آنها ارائه می‌کرد که تایید‌کننده کیفیت تغذیه‌ای بود. آنها صاحبان سگ‌ها را تشویق کردند که تولید غذای سگ را یک تلاش علمی پیچیده بدانند. با این حال، مواد تشکیل‌دهنده این غذاها همچنان نامشخص بود. 

قدم دوم: شناسایی پاشنه آشیل

فرهنگ دسته‌بندی‌های محصولی در نهایت به یک نقص بد می‌رسد و نوآوران فرهنگی آسیب‌پذیری‌های نوظهور را شناسایی می‌کنند. در اوایل سال‌های 2000 فرهنگ غذایی صنعتی-علمی آمریکا در معرض انتقادهای شدیدی در رسانه‌ها و جنبش‌های ضد غذاهای صنعتی قرار گرفت. صاحبان سگ‌ها هم نگرانی‌های مشابهی را حس کردند. آنها تردید کردند که آیا بسته‌های غذاهای خردشده آماده که شرکت‌های بزرگ آنها را تولید می‌کنند، واقعا برای حیوانات خانگی آنها خوب هستند یا نه. در سال 2007، هزاران سگ و گربه خانگی بر اثر خوردن یک نوع غذای آلوده مردند. رسانه‌ها اعلام کردند گلوتن گندم آغشته به ملامین که از چین آمده بود، عامل این اتفاق بوده است. صاحبان حیوانات خانگی پیش از این، اهمیتی نمی‌دادند که غذاها از چه موادی تشکیل شده، اما از آن به بعد، به این موضوع حساس شدند. 

قدم سوم: اکتشاف پیشگام فرهنگی

تحولات دسته‌بندی محصول معمولا با ایده‌ها و فعالیت‌هایی که برای پیشرفت بعدی به‌کار می‌روند، از قبل شکل می‌گیرند. وقتی در فرهنگ یک دسته‌بندی شکاف‌هایی تشکیل می‌شود، قبل از اینکه شرکت‌های بزرگ بخواهند خودی نشان دهند، یک شرکت پیشگام فرهنگی ظاهر می‌شود. نوآوران این پیشگام را از نزدیک بررسی می‌کنند تا یک مسیر استراتژیک برای دیدگاه به چالش کشیده‌شده خود پیدا کنند. 

در دهه‌های گذشته، خرده‌فرهنگ کوچک غذای سگ «طبیعی»، به‌صورت مجزا از برندهای ملی ایجاد شده بود. شرکت‌هایی که در این حوزه فعالیت می‌کردند و مشتریان علاقه‌مند آنها، معتقد بودند غذای سگ سالم باید شبیه آن چیزی باشد که سگ‌ها قبل از اینکه اهلی و خانگی شوند، می‌خوردند. برندهای خرده‌فرهنگ که در فروشگاه‌های محصولات طبیعی به فروش می‌رسیدند، خیلی گران بودند و برای مشتریان خاص خود بازاریابی می‌کردند. آنها تلاش زیادی نمی‌کردند که در برندهای بزرگ صنعتی-علمی تغییر موفقی ایجاد کنند. 

این برندها مواد تشکیل‌دهنده و زنجیره تامین شفاف را مورد توجه قرار می‌دادند؛ اینکه غذاهای طبیعی باید از گوشت واقعی درست شوند و هیچ ماده مصنوعی در آنها به‌کار نرود. این خرده فرهنگ مشتریان را تشویق کرد نسبت به مواد افزودنی و مکمل و همچنین فرآورده‌های جانبی گوشتی هوشیار باشند. بسته‌بندی آنها به جای اینکه فقط عکس سگ‌های خوشحال و صاحبان بامحبت آنها را نشان دهند، بر مواد تشکیل‌دهنده آنها تاکید کرد.

قدم چهارم: ایجاد یک ایدئولوژی که پاشنه آشیل را به چالش می‌کشد

نوآوران فرهنگی اصول اولیه را از پیشگام فرهنگی استخراج می‌کنند تا یک مفهوم برند جدید ایجاد کنند. بلو بوفالو که در سال 2002 توسط خانواده‌ای تاسیس شده که سگ‌شان بلو را به‌خاطر سرطان از دست داده بودند، به‌عنوان یک تازه‌وارد خرده‌‌فرهنگ فعالیت خود را شروع کرد. این برند فرضیه ضعیفی را که می‌‌گفت غذاهای آماده سگ به اندازه کافی مغذی است و بنابراین صاحبان سگ‌ها هیچ ایده‌ای بابت اینکه این غذاها از چه موادی تشکیل شده‌اند نداشتند، به چالش کشید. بلو بوفالو صاحبان حیوانات خانگی را بر آن داشت که غذای سگ خود را ارزیابی کنند. محصولات شرکت‌های دیگر پر از مواد صنعتی بود و صاحبان حیوانات باید مطمئن می‌شدند که غذای سگشان از مواد سالمی تشکیل شده است. غذای حیواناتی که بلو بوفالو تولید می‌کرد، از همان موادی تشکیل شده بود که یک رژیم غذایی سالم انسانی دارد. 

قدم پنجم: به تصویر کشیدن نمادهایی که دیدگاه را مهم جلوه می‌دهند

نوآوری‌های فرهنگی با ترکیبی از نمادها که بسیار مهم و جذاب جلوه داده می‌شوند، شناخته می‌شوند. نمادها از ترفندهای بازاریابی که با هم کار می‌کنند انتخاب می‌شوند، به پاشنه آشیل حمله می‌کنند و جدالی روشن با فرهنگ غالب آن دسته‌بندی محصولی شکل می‌گیرد. 

شرکت بلو بوفالو نمادهای واضح خرده‌فرهنگ غذاهای طبیعی را اهرم کرد و یکسری نمادها را به آن اضافه کرد تا نشان دهد بلو بوفالو همان غذای سالمی را برای حیوانات تهیه می‌کند که خود صاحبان آنها می‌خورند و البته آن را به شکل فشرده، راحت و فاسدنشدنی درآورد. این شرکت چهار هدف اساسی خرده‌فرهنگ را تغییر داد: گوشت طبیعی اولین ماده تشکیل‌دهنده غذای حیوانات است؛ هیچ محصول فرعی گوشتی به آن اضافه نشده؛ هیچ ماده مکملی استفاده نشده؛ هیچ ماده مصنوعی مورد استفاده قرار نگرفته است. سپس این اصول را در آگهی‌های ارزان‌قیمتی که به شکل مستند تهیه شده بود، تبلیغ کرد. این شرکت به صاحبان حیوانات یاد داد دفعه بعدی که خواستند بسته غذای حیوان خانگی خود را بخرند، به مواد تشکیل‌دهنده آن دقت کنند. 

چالش بلو بوفالو کار جادویی خود را انجام داد و میلیون‌ها نفر تصمیم گرفتند برای سالم نگه داشتن حیوانات خود کمی بیشتر دقت و هزینه کنند. آنها در واقع یک ارزش پیشنهادی جدید را خریداری می‌کردند: یک منفعت غذایی جدید (یعنی خرید غذای سگ سالم مثل خرید غذای انسان سالم) و یک منفعت هویتی جدید (روی آوردن به محصولات بلو بوفالو به این معنی بود که آنها افراد مسوولی هستند). 

 نتیجه‌گیری

در سال 1995 کلی کریستنسن یکی از اثرگذارترین ایده‌ها در کسب‌وکار را معرفی کرد: نوآوری مخل یا ویرانگر. او این سوال را مطرح کرد که چرا شرکت‌های بزرگ با وجود اینکه همه چیز را درست پیش می‌برند، باز هم شکست می‌خورند. پاسخ کریستنسن این بود: شرکت‌های بزرگ پیشکسوت تمرکزشان را بر خدمات‌رسانی به پرتقاضاترین مشتریان خود معطوف می‌کنند و بهترین محصولات را در اختیار آنها می‌گذارند، چون حاشیه سود بسیار بالایی نصیبشان می‌شود. بنابراین، شرکت‌های تازه‌وارد، راه‌ حل‌های ساده و ارزان برای مشتریان معمولی دیگر ارائه می‌دهند. شرکت‌های پیشکسوت بخش‌هایی را که حاشیه سود ضعیف دارند و محصولات «معمولی‌تر» را نادیده می‌گیرند و وقتی به خودشان می‌آیند که دیگر دیر شده است. اگر قرار باشد توصیه کریستنسن را به یک جمله طلایی تبدیل کنیم باید بگوییم: «تفکرتان را مثل افراد ارزان‌خر کنید.‌»

اما این تنها دوراهی موجود برای نوآورها نیست. نوآوری‌های دیگری که در کار شرکت‌های بزرگ اختلال ایجاد می‌کنند، لزوما تکنولوژی‌های جدید را دربرنمی‌گیرند یا یک محصول ارزان با عملکرد معمولی هستند، یا یک هدف حساس به قیمت. شرکت‌های پیشکسوت آن‌قدر به فکر موفق شدن دسته‌بندی محصولی به همان شکل تعریف‌شده فعلی هستند که شکاف‌های موجود در ساختار آن را نمی‌بینند. نوآوران فرهنگی در این زمینه از آنها جلو می‌زنند، چون به‌دنبال فرصت‌هایی می‌گردند که ایدئولوژی غالب را به نفع یک رژیم تازه به هم بریزند. بنابراین، شرکت‌های پیشکسوت اگر می‌خواهند نوآوری کنند، باید جمله طلایی دوم را آویزه گوش کنند: «مثل یک کارآفرین فرهنگی فکر کنید.»‌