چگونه شور و اشتیاق را به محیط کار برگردانیم؟

«دن کابل»، استاد روانشناسی سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن است. او در مصاحبه‌ای با سارا گرین از مجله کسب‌وکار هاروارد، توضیح می‌دهد که چرا مردم شور‌و‌شوق خود را نسبت به کارشان از دست می‌دهند و رهبران چگونه می‌توانند در کارکنان احساس انگیزه و هدفمندی ایجاد کنند.

به اعتقاد او، نباید فراموش کرد که همه ما انسانیم. به هدف نیاز داریم. دوست داریم اکتشاف کنیم و اگر اینها نباشند، اشتیاق خود را از دست می‌دهیم. کابل ایده‌هایی برای بازگرداندن اشتیاق به محیط کار و کارکنان ارائه می‌دهد. او نویسنده کتاب «سرزنده در محیط کار» است. آنچه می‌خوانید، متن کامل مصاحبه اوست:

تصور کنید در حال انجام کاری هستید که اغلب در آن شکست می‌خورید، مثل کار کردن در مرکز جمع‌آوری کمک‌های مالی دانشگاه. کسانی که برای دانشگاه، کمک‌های مالی جمع می‌کنند معمولا وقتی با افراد یا سازمان‌های خیریه تماس می‌گیرند، در ازای هر 10 نظر مخالف، تنها یک نفر موافقت می‌کند و می‌گوید: «بله، من کمک می‌کنم.» این دلسردکننده است. چه می‌شود اگر مسوول جمع‌آوری کمک‌های مالی با دانشجویی که در نتیجه تلاش‌های او بورسیه شده، چند دقیقه ملاقات کند؟

کابل: وقتی دانشجوی بورسیه شده، دانشگاه را ترک می‌کند، کسانی که با او ملاقات کرده‌اند، نسبت به کارشان احساس اشتیاق بیشتری پیدا می‌کنند. آنها وقتی می‌بینند تلاش‌هایشان به‌ثمر نشسته، از این به بعد با اشتیاق بیشتری به جمع‌آوری کمک‌های مالی می‌پردازند. تعداد تماس‌های خود را افزایش می‌دهند یا برای هر تماس، انرژی بیشتری می‌گذارند.

گرین: هیچ مدیری دوست ندارد کارکنانش در محیط کار، احساس دلمردگی کنند. هیچ‌کس دوست ندارد یک مدیر غیر قابل تحمل باشد. پس چرا این اتفاق می‌افتد؟ چرا بسیاری از ما در محل کار احساس دلمردگی می‌کنیم؟

کابل: کاملا با شما موافقم. گمان نمی‌کنم مدیری وجود داشته باشد که صبح از خواب بیدار شود و بگوید: «خب! امروز چطور روحیه کارکنانم را تخریب کنم؟» به نظر من این مشکل تا حد زیادی به کیفیت محیط کار، ثبات رویه، پایبندی به قوانین، مقررات، وعده‌ها و مهلت انجام کارها بستگی دارد.

به نظر من این مشکل (دلمردگی در محیط کار) زمانی رخ می‌دهد که ما یک نکته مهم را فراموش می‌کنیم که بخش اعظمی از مغز ما نیاز دارد که خلاق باشیم، نسبت به علت و معلول‌ها کنجکاو باشیم، سعی کنیم چیزهای جدید یاد بگیریم، نتیجه را بررسی کنیم و اگر جواب نداد، یک راه دیگر را امتحان کنیم.

گرین: آیا تا به حال برایتان (یا یکی از آشنایانتان) پیش آمده که مدتی در محیط کار احساس دلمردگی کنید و سپس احساس سرزندگی کنید؟ برای رسیدن به احساس سرزندگی چه تغییراتی باید در خود ایجاد کنیم؟

کابل: اجازه بدهید داستانی را برایتان تعریف کنم که در یکی از کلاس‌ها شنیدم، داستان یک کارمند فروش که اتفاقا فروشنده خوبی هم بود.

دو سال پس از پذیرش جایگاه فروش، او به مقام سرپرستی فروش رسید. البته او هنوز هم عملا یک فروشنده بود اما یک روز در هفته با اعضای تیم کار می‌کرد و به افراد تازه‌کار کمک می‌کرد که با محیط جدید آشنا شوند و در جریان امور قرار بگیرند. به کارکنان آموزش می‌داد که چگونه یک محصول جدید را به فروش برسانند و موضوعاتی از این قبیل.

حدود یک‌سال و نیم بعد، او دوباره ترفیع گرفت و به جایگاه مدیریت فروش رسید. خودش می‌گوید که از آنجا به بعد احساس کرد یک جای کار ایراد پیدا کرده.

گاهی تک تک ما احساس رکود می‌کنیم

او دیگر با مشتریان سر و کار نداشت. تمام مدت در جلسات می‌نشست و به صحبت‌ها درباره گرایش‌های اخیر گوش می‌داد. در زمینه مدیریت عملکرد به بقیه کمک می‌کرد. کمک می‌کرد تا فرم‌های ارزیابی عملکرد کارکنان را پر کنند. دو یا سه روز در هفته را به این کارها اختصاص داده بود. او هنوز هم می‌توانست بیرون برود و فروشندگی کند؛ کاری که در انجامش مهارت داشت. اما احساس رکود می‌کرد. حس می‌کرد در یک باتلاق گیر کرده. از یک طرف، درآمدش بیشتر شده بود، پس بخشی از وجودش این وضعیت را ترجیح می‌داد. اما یک قسمت از وجودش می‌گفت: «داری وقتت را هدر می‌دهی.»

وقتی پس از پنج یا شش سال، باز هم ترفیع رتبه گرفت، اوضاع بدتر شد. او حالا رهبر واحد فروش شده بود. بیشتر روزها اصلا وقت نمی‌کرد از اتاقش بیرون برود. هنوز یک جلسه تمام نشده، باید در جلسه دیگری حضور می‌یافت و درباره چرخه فروش، محصول یا گرایش‌های جدید صحبت می‌کرد. بخش اعظمی از زمانش به مدیریت عملکرد و اموری مثل افزایش حقوق، ترفیع رتبه و استخدام کارکنان اختصاص یافته بود. کارکنان می‌توانستند بیرون بروند و بفروشند، اما خودش دیگر این امکان را نداشت.

او یک آزمایش کوچک انجام داد، یک جور ترفند کاری. تصمیم گرفت علاوه‌بر تمام کارهای کسل‌کننده‌ای که باید انجام می‌داد، یک یا دو بار در هفته، از محل کارش خارج شود و با یک مشتری یا توزیع‌کننده واقعی دیدار کند. با آنها می‌نشست و درباره این صحبت می‌کرد که کدام کالاها بهتر فروش رفته‌اند و از کدام محصولات استقبال نشده. به این ترتیب می‌دانست که بیرون از محیط کار چه خبر است.

گاهی به یک سوپرمارکت می‌رفت و با مدیرکل آنجا صحبت می‌کرد. از او می‌پرسید کدام محصولات در قفسه‌ها خاک می‌خورند و کدام‌ها را «روی هوا می‌برند».

پس از انجام این آزمایش، دو اتفاق جالب افتاد. اولا با شنیدن داستان‌ها، برقراری ارتباطات رو در رو و تشخیص علت‌ها و معلول‌ها، کلی ایده به ذهنش می‌رسید که می‌توانست ایده‌ها را به محیط کار ببرد. وقتی در حال استخدام کارمند جدید بود، می‌توانست به جای نقل داستان‌های دوران فروشندگی‌اش که مربوط به سال‌ها قبل بود، از اتفاقاتی بگوید که همان موقع در دنیای واقعی جریان داشت.

دوم اینکه، تصمیم گرفت در زمینه فروش مطالعه کند. او می‌گفت بهترین راه برای فروش یک محصول این است که روی فروختن تمرکز نکنیم. او این مهارت را داشت که مشتریان را به خرید متقاعد کند. پس از هر یک از این جلسات، در راه خانه، درحالی‌که پشت فرمان بود، با خودش می‌گفت: «به به! هنوز هم مهارت دارم. هنوز هم اگر بخواهم می‌توانم قرارداد ببندم.»

گرین: می‌خواهم کمی بیشتر به این موضوع بپردازیم چون نیاز به ابراز وجود، آزمایش، خلاقیت و تجربه چیزهای جدید را درک می‌کنم. اما اگر اینها به سودآوری منجر نشود، سازمان نهایتا با مشکل مواجه خواهد شد.

کابل: بله. آنچه برای من جالب است این است که رهبران باید نسبت به مقوله آزادی و چارچوب‌ها واقع‌بین باشند و بتوانند میان این دو توازن برقرار کنند. می‌دانی! از یک طرف، همان‌طور که گفتم مقرراتی وجود دارند و سازمان‌ها ناچارند طبق آیین‌نامه‌ها عمل کنند چون اگر نکنند، جریمه یا تعطیل خواهند شد. تعهداتی نسبت به مشتریان نیز وجود دارد، در مورد محصولی که قرار است عرضه شود و کیفیت آن.

ما وعده‌هایی داده‌ایم که اگر به آنها عمل نکنیم، شکست می‌خوریم و سازمان محکوم به مرگ خواهد بود. به نظرم بیشتر مدیران و رهبران به این مساله واقفند.

اما رهبران از چه چیزی غافلند؟ آنها آنقدر درگیر کارهای روزمره‌ و کوتاه‌مدت هستند که سه یا پنج سال آینده را به کلی فراموش می‌کنند. وقتی کارکنان، تنها به انجام کاری مشغولند که در حال حاضر آن را بلدند، به مرور، یاد گرفتن، خلاقیت و پیشرفت را فراموش می‌کنند.

این درست مثل یک الاکلنگ است که در یک سوی آن، مقررات و وعده به مشتریان و در سوی دیگر، خلاقیت، نوآوری و ابراز وجود قرار دارد و باید میان اینها تعادل برقرار شود. درست مثل کار کردن در هواپیما، وقتی که در حال پرواز است.

گرین: با توجه به اینکه شما با رهبران زیادی همکاری داشته‌اید و آنها را آموزش داده‌اید، آیا رهبری به این شکل آسان است؟

کابل: سوال خوبی است. کاش آسان بود اما اگر بخواهید این رویکرد را در پیش بگیرید، مجبورید کنترل و سلطه را کنار بگذارید و مثل یک رهبر متواضع و خدمت‌گزار رفتار کنید. بسیاری از رهبران سازمان‌ها فکر می‌کنند که کارشان دستور دادن است. آنها قدرت را دوست دارند. به نظر من همه ما تا حدی قدرت را دوست داریم. اما از دیدگاه روانشناسی، این نوع از قدرت باعث می‌شود نسبت به کارکنان نگاه ابزاری داشته باشیم، ابزاری برای تولید محصول یا دستیابی به اهداف.

برای بسیاری از رهبران، کار آسانی نیست که چشم‌انداز ترسیم کنند، هدف تعیین کنند و سپس، به کارکنان اجازه دهند که از مهارت‌ها و نقاط قوت منحصربه‌فردشان استفاده کنند و به تشخیص خودشان، بهترین روش را انتخاب کنند.

ما یک نکته مهم را فراموش می‌کنیم که بخش اعظمی از مغز ما نیاز دارد که خلاق باشیم

گرین: می‌خواهم کمی درباره کارکنان صحبت کنم چون ما تا الان بیشتر درباره مسوولیت رهبران صحبت کردیم؛ اینکه چه کارهایی باید انجام دهند و چرا کارشان سخت است. اگر کارمندی آنقدرها خوش‌شانس نباشد که چنین رهبری داشته باشد و مدت‌ها در محیط کار، احساس دلمردگی کند، آیا راهی هست که بتواند خودش به تنهایی بر این احساس غلبه کند؟ یا تنها راهش این است که استعفا دهد و شرکت را ترک کند؟

کابل: به نظر من استعفا دادن، آخرین گزینه است. من در کار خودم، بارها این احساس را تجربه کرده‌ام و فکر می‌کنم بسیاری از ما دچار احساس یکنواختی شده‌ایم. همان‌طور که یک سازمان می‌تواند دچار یکنواختی شود، تک تک افراد نیز ممکن است در مقیاس کوچک‌تر، دچار روزمرگی شوند.

گاهی تک تک ما احساس رکود می‌کنیم، حس می‌کنیم بازدهی نداریم و علتش این است که کارها را طبق روال همیشگی انجام می‌دهیم. به مرور به نقطه‌ای می‌رسیم که فقط می‌خواهیم رفع تکلیف کنیم.

وقتی همه کارها را طوطی‌وار انجام می‌دهیم، به مرور اشتیاق خود را نسبت به کارمان از دست می‌دهیم. حس کنجکاوی‌مان کمتر می‌شود و سعی می‌کنیم با این احساسات کنار بیاییم. احساس می‌کنم این به طرز فکرمان بستگی دارد. آیا می‌توانیم خودمان را به چالش بکشیم و بپرسیم: «این شغل چه هدفی دارد؟ وقتی کارم را به درستی انجام می‌دهم، روی چه کسانی تاثیر می‌گذارم؟»

باید این هدف را درک کنم. باید با تک تک افرادی که تحت تاثیر کار من هستند، دیدار کنم تا از نزدیک ببینم که عملکرد مثبت یا منفی من، چه تاثیری بر آنها خواهد گذاشت. باید از خودم سوال کنم که به کدام‌یک از نیازها نتوانسته‌ام پاسخ دهم؟ این کاری است که شما به‌عنوان یک کارمند می‌توانید انجام دهید.

هیچ قانونی شما را از نزدیک شدن به مشتریان منع نمی‌کند. اگر مسوول امور اداری یک فروشگاه مواد غذایی هستید، می‌توانید وارد محیط فروشگاه شوید و بپرسید: «چه کسی کالاها را در این طبقه‌ها می‌گذارد؟» یا اگر یک برنامه‌نویس و در حال کدنویسی هستید، حتی اگر کدی که می‌نویسید به دست مشتری نهایی نمی‌رسد، باز هم می‌توانید کسی را که حاصل کار و زحمت شما را دریافت می‌کند پیدا کنید.

برای این کار باید انرژی صرف کنید اما 10 برابر این انرژی به شما باز می‌گردد. این یکی از راه‌ها برای به دست آوردن اشتیاق است. راه دوم، مربوط به «توانایی‌های منحصربه‌فرد» است. کافی است بتوانید ایده یا نظر خود را با مدیرتان در میان بگذارید.

می‌توانید ایده‌هایتان را در قالب «راهی برای پیشرفت» یا «راهی برای ایجاد سرزندگی در محیط کار» یا «بهبود کار» مطرح کنید. کارمند یک شرکت مشاوره معروف را می‌شناختم که پیش از دریافت مدرک مدیریت، در زمینه طراحی فعالیت می‌کرد. او دوست داشت مشتری را درک کند تا بتواند پاورپوینت‌ها و اسلایدهایی را که با هدف معرفی شرکت طراحی می‌کرد، به تناسب احساس مشتری، شخصی‌سازی (personalization) کند.

او نزد سرپرست خود رفت تا ببیند آیا می‌تواند این ایده را اجرایی کند. راستش را بخواهید، این کار آسان نبود چون این شرکت سیاست‌ها و چارچوب‌های خاصی در رابطه با ارائه و معرفی شرکت در قالب پاورپوینت داشت اما در نهایت، رئیس با پیشنهاد او موافقت کرد: «بیا امتحانش کنیم. برایم جالب است پاسخ مشتریان را بشنوم.» او زمان و انرژی خود را صرف کرد و این کار را به‌خوبی انجام داد. این برایش یک جور سرگرمی بود، درست مثل اینکه سرگرمی را به محیط کار ببرید.

خلاصه اینکه کارها به خوبی پیش رفت. مشتریان از شخصی‌سازی ارائه‌ها استقبال کردند. رئیس نیز به شدت تحت تاثیر قرار گرفت و گفت: «خب! از قرار معلوم، این به نفع سازمان است، پس اگر از این کار لذت می‌بری، می‌توانیم این کار را به وظایف شغلی‌ات اضافه کنیم.» و این یک ترفند شغلی است که بتوانی شغلت را به تکه‌هایی کوچک تقسیم کنی و آن بخش‌هایی را که برایت جذاب نیست، به کسانی بسپاری که به آن علاقه‌مندند. می‌توانیم تیمی تشکیل دهیم که اعضای آن، مکمل هم هستند.

در بخش دوم مقاله، کابل به این سوالات پاسخ می‌دهد: چطور می‌توانیم ایده‌هایمان را طوری مطرح کنیم که مدیر هیجان‌زده و مشتاق به همکاری شود؟ چگونه نقاط قوت خود را با اعضای تیم به اشتراک بگذاریم؟ چرا تلاش‌های بعضی مدیران برای ایجاد اشتیاق در کارکنان به نتیجه نمی‌رسد؟

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: HBR