وقتی که می‌خواهید با هواپیما سفر کنید کدام یک از این موارد را ترجیح می‌دهید: یک پرواز ارزان و بدون امکانات اضافه، یا یک پرواز گران‌تر اما با خدمات رفاهی عالی و با حداکثر راحتی؟ آیا تا به حال حاضر شد‌ه‌اید که با یک شرکت هواپیمایی کوچک که فقط برای مسیرهای محدودی پرواز دارد، سفر کنید؟

البته که انتخاب هریک از این موارد به شما بستگی دارد، اما نکته‌ای که سعی داریم به آن اشاره کنیم این است که وقتی می‌خواهید بلیط هواپیما بخرید انتخاب‌های مختلفی پیش رو دارید و شرکت‌های هواپیمایی از شیوه‌های مختلفی برای به دست آوردن مزیت رقابتی استفاده می‌کنند.

شرکت‌هایی که خدمات اضافه ارائه نمی‌کنند تصمیم گرفته‌اند که هزینه‌ها را به حداقل برسانند و قیمت کمتری به مشتریان خود پیشنهاد کنند. این کار به آنها کمک می‌کند تا سهم بازار خود را افزایش بدهند و خیال‌شان نیز از بابت پر شدن هواپیماهایشان راحت شود. از سوی دیگر، خطوط هواپیمایی لوکس و تجملی بر ارائه‌ی عالی‌ترین خدمات تمرکز دارند و برای پوشش هزینه‌های بالای خود قیمت‌های بالایی نیز برای پروازهای خود تعیین می‌کنند.

شرکت‌های هواپیمایی کوچک‌تر نیز بر تعداد محدودی از مسیرهای هوایی تمرکز می‌کنند چرا که در آن مسیرها تجربه و تخصص دارند و می‌توانند نسبت به رقبای بزرگ و بین المللی خود، خدمات بهتر و ارزان‌تری فراهم آورند.

استراتژی‌های عمومی

این سه رویکردی که بیان شد، مثال‌هایی برای «استراتژی‌های عمومی» هستند، چرا که می‌توان آنها را برای همه‌ی محصولات و در همه‌ی صنایع و برای سازمان‌ها در هر اندازه‌ای، به کار گرفت. این استراتژی‌ها اولین بار توسط مایکل پورتر در سال 1985 و در کتابی تحت عنوان «competitive advantage» منتشر شدند.

پورتر این استراتژی‌های عمومی را به این ترتیب نامگذاری کرده است: رهبریِ هزینه (عدم ارائه‌ی خدمات اضافه)، تمایز (ایجاد محصولات و خدمات مطلوب و منحصربه‌فرد) و تمرکز (ارائه‌ی خدمات تخصصی به یک گوشه از بازار). او سپس استراتژی تمرکز را به دو بخش تقسیم کرده است: تمرکز بر هزینه و تمرکز بر تمایز. این استراتژی‌ها در شکل زیر نشان داده شده‌اند:

استراتژی رهبریِ هزینه

استراتژی‌های عمومی پورتر روش‌های به دست آوردن مزیت رقابتی هستند. به عبارت دیگر، یعنی فراتر رفتن از یک محدوه‌ی مشخص در کسب‌وکار که باعث تحول در فروش و پیشی گرفتن از رقبا می‌شود. دو روش اصلی برای به دست آوردن مزیت رقابتی از طریق استراتژی رهبریِ هزینه وجود دارد:

• افزایش سود با کاهش هزینه‌ها، به این صورت که شرکت قیمت‌هایی در محدوده‌ی متوسط قیمت‌های صنعت مربوطه به مشتریان پیشنهاد می‌کند. (کم کردن قیمت تمام شده نسبت به رقبا و ارائه به بازار با قیمتی مشابه رقبا)
• افزایش سهم بازار از طریق ارائه‌ی قیمت‌های پایین‌تر، به این صورت که به دلیل کاهش هزینه‌ها همچنان سود قابل قبولی از هر فروش عاید شرکت می‌شود.

برای اینکه به خوبی استراتژی رهبریِ هزینه را پیاده‌سازی کنید، اینکه پایین‌ترین قیمت‌ها را در صنعت خود ارائه دهید، به تنهایی کافی نیست. تا زمانی که شرایط برای ورود رقبایی که می‌توانند پایین‌ترین قیمت را ارائه کنند فراهم باشد این احتمال وجود دارد که تلاش‌های شما برای افزایش سهم بازار از بین برود. بنابراین لازم است که قبل از اینکه استراتژیِ رهبریِ هزینه را انتخاب کنید، مطمئن شوید که می‌توانید از همه بهتر این استراتژی را پیاده‌سازی و همچنین حفظ کنید.
شرکت‌هایی که در پیاده‌سازی استراتژیِ رهبریِ هزینه موفق‌اند، دارای شرایط زیر هستند:

• دسترسی به سرمایه‌ی مورد نیاز برای سرمایه گذاری در فناوری‌هایی که منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شوند.
• سیستم توزیع و لجستیک کاملاً اثربخش و کارامد.
• به حداقل رساند هزینه‌ها در تأمین نیروی کار، مواد اولیه و تسهیلات دیگر و داشتن روشی برای پایین نگه داشتن پایدار قیمت‌ها نسبت به رقبا.

بزرگ‌ترین ریسک در پیاده‌سازی استراتژی رهبری هزینه این است که منابعی که منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شوند، منحصربه‌فرد و مختص به شما نباشند و رقبا بتوانند از استراتژی‌های کاهش هزینه‌ی شما تقلید و الگوبرداری کنند. به همین دلیل بسیار مهم است که به طور مداوم به دنبال روش‌هایی باشید که همه‌ی هزینه‌ها را کاهش دهد. یکی از روش‌های خوب برای انجام این کار این است که فلسفه‌ی ژاپنی کایزن را در دستور کار خود قرار دهید. اصلی‌ترین مفهوم کایزن در ارتباط با بهبود مستمر و پایدار است.

استراتژی تمایز

تمایز به این مفهوم است که محصولات یا خدماتی متفاوت با محصولات یا خدمات رقبای خود عرضه کنید. اینکه چگونه این کار را انجام خواهید داد، اصولا به ماهیت محصولات و خدمات و صنعتی که درآن فعالیت می‌کنید، بستگی دارد اما معمولا تمایز از طریق مواردی نظیر آنچه در ادامه گفته شده ایجاد می‌شود: ویژگی‌های محصولات یا خدمات، کاربرد، طول عمر و ماندگاری آنها، پشتیانی شما از محصولات یا خدمات‌تان و تصویر برندی که برای مشتریان شما ارزش ایجاد می‌کند.

برای پیاده‌سازی موفق استراتژی تمایز، شرکت‌ها باید دارای موارد زیر باشند:

• بخش نوآوری، تحقیق و توسعه‌ی کارامد
• توانایی ارائه‌ی محصولات یا خدمات با بالاترین کیفیت
• فروش و بازاریابی کارامد، به گونه‌ای که مشتریان متوجه بشوند که چه پیشنهادهای متمایزی به آنها ارائه شده است.

سازمان‌های بزرگ از استراتژی تمایز جهت چابک نگه داشتن فرآیندهای توسعه محصول جدید استفاده می‌کنند. چرا که در غیر این صورت با خطر حمله‌ی رقبا با استفاده از استراتژی‌های تمرکز بر تمایز در بخش‌های دیگر بازار مواجه خواهند بود.

استراتژی تمرکز

شرکت‌هایی که از استراتژی‌های تمرکز استفاده می‌کنند ناگزیرند در گوشه‌های خاصی از بازار فعالیت کنند. آن‌ها شناخت و درک درستی از روندها و جریان‌های بازار و نیازهای منحصربه‌فرد مشتریان در این بازارها دارند. به همین دلیل محصولات منحصربه‌فردی با قیمت پایین یا با کیفیت بالا عرضه می‌کنند. از آنجایی که این شرکت‌ها به شکل منحصربه‌فردی به مشتریان خود محصولات و خدمات ارائه می‌کنند، تمایل دارند تا وفاداری عمیقی به برند خود نزد مشتریان‌شان ایجاد کنند.

در استراتژی‌های گسترش بازار، هنگامی که استراتژی تمرکز را به عنوان رویکرد اصلی خود انتخاب کردید، باید تصمیم بگیرید که به دنبال رهبری هزینه هستید یا تمایز؟ انتخاب استراتژی تمرکز به خودی خود کافی نیست!

اما چه از تمرکز بر هزینه استفاده می‌کنید یا تمرکز بر تمایز، کلید اصلی موفقیت در انتخاب صحیح استراتژی تمرکز این است که مطمئن شوید که با ارائه‌ی خدمات فقط به یک گوشه از بازار، چیز بیشتری نسبت به حالت عادی نصیب‌تان خواهد شد. اگر حتی شرکت شما کوچک‌تر از آن باشد که بتواند بازار وسیعی را پوشش دهد، باز هم تمرکز تنها بر یک بخش از بازار کافی نیست. (اگر این کار را انجام دهید، این ریسک را پذیرفته‌اید که با شرکت‌هایی رقابت کنید که منابع بیشتر و بهتری از شما در اختیار دارند)

آن چیز اضافه‌ای که در موردش صحبت کردیم می‌تواند به کاهش هزینه‌ها کمک کند (مثلا آشنایی با تأمین‌کنندگان تخصصی) یا افزایش تمایز (از طریق درک عمیق شما از نیازهای مشتریان).

انتخاب درست استراتژی‌های عمومی

تصمیم شما مبنی بر اینکه از کدام یک از استراتژی‌های عمومی پیروی کنید، زیربنای همه‌ی تصمیمات استراتژیک دیگر شما را تشکیل می‌دهد. بنابر این باید برای یک تصمیم گیری درست، زمان کافی اختصاص بدهید.

اما بالاخره شما باید تصمیم خود را بگیرید: پورتر با تأکید خاصی هشدار می‌دهد که انتخاب بیش از یک استراتژی کار چندان درستی نیست. یکی از مهمترین دلایل خردمندانه بودن این گفته‌ی پورتر این است که فعالیت‌هایی که برای تحقق هریک از این استراتژی‌ها لازم است انجام دهید؛ با هم متفاوت هستند و تأثیرات مختلف و متفاوتی روی گروه‌های مختلف مردم دارند. رهبری هزینه نیازمند تمرکز درونی کامل بر جزئیات فرآیندهاست، از سوی دیگر، تمایز رویکردی برون گرا و خلاقانه است.

بنابراین وقتی که می‌خواهید یکی از سه نوع استراتژی عمومی را انتخاب کنید، بسیار مهم است که توجه کافی به قابلیت‌ها و نقاط قوت سازمان خود داشته باشید.

مراحل زیر به شما در انتخاب استراتژی مناسب کمک خواهد کرد:

مرحله‌ی 1

برای هریک از استراتژی‌های عمومی، یک تحلیلSWOT برای شناسایی نقاط ضعف و قوت خود و فرصت‌ها و تهدیداتی که با آن مواجه هستید، انجام دهید تا ببینید کدام استراتژی با وضعیت شما سازگارتر است. با انجام این کار ممکن است به این نتیجه برسید که سازمان شما احتمالا توانایی استفاده‌ی موفق از برخی از استراتژی‌های عمومی را نخواهد داشت.

مرحله‌ی 2

جهت درک ماهیت صنعت خود، از تحلیل 5 نیروی رقابتی استفاده نمایید.

مرحله‌ی 3

نتایج تحلیل SWOT برای انتخاب‌های استراتژیک خود را با نتایج تحلیل 5 نیروی رقابتی مقایسه کنید. برای هریک از انتخاب‌های ممکن از خود بپرسید که چگونه می‌توانید از آن استراتژی برای موارد زیر استفاده کنید:

• کاهش یا مدیریت قدرت تأمین کنندگان؛
• کاهش یا مدیریت قدرت خریداران و مشتریان؛
• قرار گرفتن در صدر رقابت با رقبا؛
• کاهش یا برطرف کردن تهدید کالاهای جانشین؛
• کاهش یا حذف تهدید تازه‌واردها.

استراتژی عمومی‌‌ای را انتخاب کنید که مجموعه‌ای قوی از انتخاب‌ها را در اختیار شما قرار بدهد.