تولید محصولات باارزش و گران‌قیمت همچون خودرو‌، یک کسب‌وکار با ریسک و هزینه‌ی بالا، دارای چالش‌های پیچیده‌ در طراحی و تغییر ناگهانی در سلیقه‌ی مشتریان است که باید با آنها مقابله کرد. در نتیجه شرکتی که در این بازار در حال فعالیت است، ممکن است رویکردهای مرسوم مختلفی را برای بهبود جایگاه خود در بازار اتخاذ کند. برای مثال باز کردن قلمرو‌های جدید، توسعه‌ی محصولات جدید یا تبلیغات جدی‌تر. همچنین می‌تواند تاکتیک‌های متفاوتی برای بقا و رشد خود امتحان کند یعنی استفاده از توسعه‌ی سازمانی (OD یا Organizational Development).

با توجه به گزارش‌های موجود و تحلیلی که پس از آن توسط متخصص تجارت خودرو و اجرای توسعه سازمانی، دکتر دیوید زاتز (David Zatz) انجام شد، می‌توان گفت که کرایسلر در اوایل دهه‌ی 90 میلادی، این کار را انجام داده است.

این شرکت تصمیم گرفت که بررسی کند چرا میزان فروش و سهم بازارش در حال کم شدن است. این مشکل بزرگی بود به همین دلیل آن‌ها سعی داشتند ریشه آن را پیدا کنند. آنها تمام فرآیند‌ها، ساختارها و رابطه‌ها را بررسی و در همه‌ی سطوح تغییراتی ایجاد کردند. با کارمندان‌، تأمین‌کننده‌ها و مشتریان‌شان مشورت کردند و با توجه به توصیه‌های آنها، برای بهبود وضعیت دست به کار شدند. نتیجه فوق‌العاده بود:‌ هزینه‌های سربارشان کاهش پیدا کرد، سود‌شان بازگشت و اعتبارشان افزایش یافت.

در این مقاله به بررسی اصولی که در پشت توسعه سازمانی قرار دارند می‌پردازیم و تحقیق می‌کنیم که چگونه می‌توانید از آن بهترین نتیجه را برای خود، تیم‌ و کل سازمان‌تان بگیرید.

اصول توسعه سازمانی

توسعه سازمانی در مقایسه با مدل‌های دیگر برای تغییر، مدلی متفاوت است، چرا که مبتنی بر این باور است که سازمان‌ها مانند سیستم‌های پیچیده‌ی زنده رفتار می‌کنند. معنای این حرف این است که هر بخش، محصول یا فرآیند کسب‌وکار با دیگر بخش‌ها مرتبط است و در نتیجه تغییر در یک قسمت شرکت می‌تواند بر روی همه‌ی بخش‌های آن تأثیر بگذارد. توسعه سازمانی به مدیران کمک می‌کند تا دریابند که بخش‌های مختلف چگونه به هم متصل شده‌اند و از راه‌حل‌های سریعی که به جای مفید بودن، به سازمان آسیب می‌رسانند، دوری کنند.

توسعه سازمانی فرض می‌کند که یک سازمان همچون بدن انسان از طریق یک چرخه‌ی طبیعی رشد می‌کند و دچار زوال و پوسیدگی می‌شود. در نتیجه از رهبران و مدیران می‌خواهد که در زمان موفقیت، مغرور نشوند. آنها باید به شکلی هوشیارانه در جستجوی فرصت‌هایی برای بهبود همه‌ی عملکرد‌ها در همه‌ی سطوح سازمان باشند.

در نهایت توسعه سازمانی بیان می‌کند که موجودات زنده‌ی واقعی، یعنی افراد، در قلب هر سازمان قرار دارند. در واقع این افراد هستند که تغییرات را ایجاد می‌کنند، به همین دلیل توسعه سازمانی برای اخلاق و جنبه‌های انسانیِ تأثیرگذار در فرآیندها (همانند علوم رفتاری و اجتماعی)، اولویت قائل می‌شود. این روش به جای ایجاد تغییرات در کارمندان، از آنها انتظار دارد که بیشترین مسئولیت را برای طراحی تغییرات برعهده بگیرند. اخراج کارمندان نیز می‌تواند یکی از نتایج توسعه سارمانی باشد، اما افرادی که تحت تأثیر قرار می‌گیرند، درصورت درگیر بودن در تغییرات، تصمیمات را بهتر درک خواهند کرد.

تعاریف

فیزیک‌دان و دانشمند علوم اجتماعی کورت لوین (Kurt Lewin) به عنوان پدر توسعه سازمانی شناخته می‌شود، هرچند که او خودش هرگز این اصطلاح را به کار نبرده است. مدل دهه‌ی 40 میلادی او برای سازمان‌ها شامل سه فاز است؛ خروج از انجماد، ایجاد تغییر و در نهایت تثبیت وضعیت جدید یا انجماد مجدد که می‌توان آن را در چرخه‌ها تکرار کرد. هر فاز از هر چرخه، بر مدیریت تغییر ماهرانه و فعال و ارتباط دوطرفه برای این تغییر، تأکید می‌کند.

یکی از اولین ارجاعات به توسعه سازمانی که به خوبی نیز شناخته شده است، توسط ریچارد بکهارد (Richard Beckhard) و در کتاب وی با نام «توسعه‌ی سازمان: استراتژی‌ها در مدل‌ها» که در سال 1969 منتشر شد، انجام شده است. او توسعه سازمانی را همچون تلاشی برنامه‌ریزی شده در سطح سازمانی، که از بالا به پایین مدیریت می‌شود، تعریف می‌کند. هدف توسعه سازمانی بهبود فرآیند‌ها برای افزایش سلامت و اثربخشی شرکت است.

امروزه این اصطلاح به شکل گسترده‌تری استفاده می‌شود. توسعه سازمانی می‌تواند یک برنامه‌ی تغییر استراتژیک در سطح سازمان باشد که به صورت مرکزی کنترل می‌شود و چندین ماه یا سال طول می‌کشد. بنا بر تعریفی دیگر، توسعه سازمانی می‌تواند رویکردی آرام و تکنیکی به توسعه‌ی مداوم باشد که احتمالا بر روی یک بخش یا تیم متمرکز شده است. در بین این دو تعریف انواع مختلفی وجود دارد که می‌تواند برای هر سازمان مناسب باشد.

تعریف دیگری از توسعه سازمانی که می‌تواند دو تعریف افراطی بالا را با هم جمع کند، توسط مت میناهان (Matt Minahan) ارائه شده است:

«توسعه‌ی سازمان، بدنه‌ای از دانش و عمل است که از طریق افزایش هماهنگی در بین سیستم‌‌های مختلف موجود در سیستم کلی، کارایی سازمانی و توسعه‌ی فردی را بهبود می‌بخشد. مداخله‌ی توسعه سازمانی شامل روش‌‌شناسی‌ها و رویکردهایی به برنامه‌ریزی استراتژیک، طراحی سازمان، توسعه رهبری، مدیریت تغییر، مدیریت بهره وری، هدایت، تنوع، ساختن تیم و تعادل کار/زندگی است.»

در نتیجه توسعه سازمانی می‌تواند از ساختار‌های گزارش‌دهی بخشی یا مدیریتی بسیار فراتر برود. توسعه سازمانی می‌تواند بر روی تمام بیانیه ماموریت و چشم‌انداز‌ بنگاه، فرآیند تصمیم گیری و رو‌ش‌های ارتباط و همچنین طراحی‌ شغل‌ها و جریان کار، تأثیر بگذارد.

توسعه سازمانی چه زمانی و چگونه کمک می‌کند؟

به احتمال زیاد رهبرانی که در کسب‌وکارشان با تغییرات گسترده‌ای که از بیرون به آنها تحمیل شده است، مواجه‌اند، از توسعه سازمانی استفاده می‌کنند. همچنین برای مثال بخش منابع انسانی که با مشکل داخلی دشواری که احتمالا به فرهنگ سازمان مربوط می‌شود، روبه‌رو شده است، مشتاق خواهد بود که از توسعه سازمانی استفاده کند. در زیر مثال‌های بیشتری از این مشکلات آمده است:

• سازمانی که ادغام یا تغییر مکان را تجربه کرده باشد.
• نیروی کار در یک بازه‌ی زمانی کوتاه به طور قابل ملاحظه‌ای کم یا زیاد شده باشد.
• روحیه‌ی کارمندان ضعیف یا حجم کار زیاد باشد.
• بازخورد مشتریان ضعیف باشد.
• تأمین‌کننده‌ها تمایلی برای معامله کردن با شرکت نداشته باشند.
• بین بخش‌های مختلف تنش وجود داشته باشد یا ارتباط خوبی با هم نداشته باشند.
• جهت و اهداف آینده‌ی شرکت روشن نباشد.

اما رهبران و مدیران در هر زمانی می‌توانند توسعه سازمانی را اعمال کنند و نیازی نیست که حتما دچار بحران شده باشند. به عنوان مثال شما ممکن است بخواهید سودتان را در حدی متعادل افزایش دهید تا نرخ بازگشت سرمایه‌ی بیشتری داشته باشید. ممکن است به این نتیجه برسید که کیفیت خدمات به مشتریان خوب است، اما لازم است که بهتر باشد یا می‌توانید آرزو داشته باشید که محصولات‌تان در هنگام ارزیابی و رتبه‌دهی به محصولات موجود، در بالاترین رتبه بازار قرار بگیرند.

در نتیجه توسعه سازمانی می‌تواند هم درآمد شما را افزایش دهد و هم بهره‌وری و سلامت تیم‌‌تان را بهبود بخشد. هنگامی که همکاران با دیگر تیم‌ها، به شکل نزدیک‌تری کار می‌کنند و می‌دانند که در کل سازمان به آنها اعتماد شده است، با انگیزه‌ی بیشتری کار خواهندکرد؛ در نتیجه نرخ حفظ و نگه‌داشت کارکنان افزایش پیدا می‌کند. اگر کارکنان خوشحال‌تر باشند و بیشتر درگیر کارها شوند، در این صورت ترجیح می‌دهند که زمان بیشتری سر کار بمانند. علاوه بر این‌ها نسبت به تغییرات در آینده و مواجهه با مسائل و حل آنها، دست شما بازتر خواهید بود.

چه کسی مسئول توسعه سازمانی است؟

کسب‌وکارهایی که در حال برنامه‌ریزی برای برنامه‌ی تغییر گسترده‌ای هستند، احتمالا مشاور متخصص توسعه سازمانی استخدام می‌کنند. ممکن است که سازمان شما متخصص توسعه سازمانی خودش را درون سازمان داشته باشد و در این صورت بخش منابع انسانی و متخصصان آموزش و توسعه می‌توانند دوره‌های توسعه سازمانی را بگذرانند و در نتیجه از رویکرد کلی سازمان حمایت کنند.

در بیشتر موارد رهبر ارشد و منابع انسانی، تصمیمات نهایی را برای موضعی کردن می‌گیرند و متخصصان توسعه سازمانی در منابع انسانی این تصمیم‌ها را پیاده‌سازی می‌کنند. با این حال، آنها از نزدیک با مدیران و اعضای تیم‌ها همکاری می‌کنند تا مطمئن شوند که بهترین خروجی به دست می‌آید. معنای این حرف این است که شما دریافت کننده‌ی منفعل توسعه سازمانی نیستید، بلکه بخشی از آن هستید.

فرآیند توسعه سازمانی چیست؟

یکی از محبوب‌ترین انواع توسعه سازمانی از مدل جستجوی عمل استفاده می‌کند، همچنان که توسط فرنچ (French) و بل (Bell) در کتاب‌شان با نام «Organization Development» بحث شده است، مراحل زیر در مرکز این مدل قرار دارند:

1. تعریف مسئله

در همه‌ی موارد، بسیار مهم است که پیش از هر کاری مسئله با دقت تعریف شود.

برای مثال ممکن است متوجه شوید که روحیه‌ی اعضای تیم‌تان ضعیف است، در نتیجه به این فکر می‌کنید که با برگزاری یک جشن یا رویداد اجتماعی، روحیه‌ی آنها را تقویت کنید. اما روحیه‌ی ضعیف آنها می‌تواند واکنشی به برخورد شدید و منفی یکی از مدیران به دلیل شکایت یک مشتری از یک محصول معیوب از شرکت شما، باشد. در این مورد، مشکل کیفیت تولید است و برگزاری جشن این مشکل را حل نمی‌کند.

اما حتی تغییرات سودمند نیز، تا زمانی که همه‌ی افراد خواهان ایجاد تغییر باشند و باور داشته باشند که این کار ممکن است، موفق نخواهند بود. در نتیجه هنگامی که از دلیل تغییر مطمئن هستید، باید وضعیت افرادتان را برای یافتن اقداماتی که تعهدشان را افزایش می‌دهد، بررسی و ارزیابی کنید.

2. تشخیص علت

سپس، وقت آن است تا کشف کنید که چه چیزی پشت مسئله و در ریشه‌ی آن، قرار دارد. برای مثال اگر مسئله کاهش فروش است، شرکت ممکن است چنین پرسش‌هایی را مطرح کند:

• آیا محصول مشکلی دارد؟ آیا کیفیت آن پایین است، از مد افتاده است یا قیمتش زیاد است؟ چه چیزی باعث این وضعیت شده است؟
• آیا تیم فروش بی‌تجربه است یا انگیزه‌ی کافی ندارد؟ از چه زمانی و چگونه این اتفاق افتاده است؟
• آیا بین بخش‌های مختلف یا بین کسب‌وکار و تأمین‌کننده‌هایش تعارضی وجود دارد؟ این موضوع چه تأثیری داشته است؟
• آیا سیستم‌ها و تجهیزات شرکت مانع پیشرفت کارمندانی می‌شود که خلاق و ماهر نیستند؟ دقیقا چگونه این اتفاق می‌افتد؟
• آیا رقیب جدیدی وجود دارد که مشتریان را دزدیده است؟ آیا این رقیب محصول متفاوت، قیمت کمتر، خدمات بهتر یا چیز دیگری پیشنهاد می‌دهد؟ چه چیزی در بازار تغییر کرده است؟

تحقیقات، خیلی سریع می‌توانند بخش‌های دیگر سازمان را نیز که در ابتدا مهم به نظر نمی‌رسیدند، درگیر کند، در نتیجه خودتان و تیم‌تان آماده‌ی مشارکت باشید. بهتر است که از چارچوب 7s مک‌کنزی برای تشخیص مسئله استفاده کنید و بررسی خود را عمیق‌تر کنید.

ممکن است درگیر تجزیه و تحلیل داده‌های موجود، تمرکز بر روی گروه‌ها، مصاحبه با تک تک افراد یا انجام بررسی‌های بیشتر بشوید. صحبت کردن با افراد می‌تواند زمینه‌ و دید بسیار خوبی به شما بدهد که با کمک آن بتوانید داده‌ها و حقایق خام را توضیح بدهید.

3. طراحی و عمل

در نهایت زمان عمل فرا رسیده است، اما این مرحله به هیچ وجه آسان نیست! در مرحله‌ی تحقیق به راه‌حل‌های بسیار زیادی فکر کرده‌اید، همچنان که دیگر افراد درگیر هم فکر کرده‌اند، اما ممکن است با یکدیگر موافق نباشید. اینجاست که ورود یک متخصص توسعه سازمانی می‌تواند بسیار سودمند باشد. او می‌تواند همه را در طراحی و پیاده‌سازی راه‌حلی که برای کل سازمان مناسب باشد، متحد کند.

هر تلاشی در توسعه سازمانی شامل بهبود ساختارها، فرآیند‌ها و فرهنگ و هماهنگ کردن آنها با اولویت‌های سازمان است. این کار شامل توسعه‌ی فردی و تیمی خواهد بود. برای کمک به بهبود عملکرد و انگیزش کارمندان، لازم است کارهایی مانند تنظیم هدف، ارزیابی و پاداش، انجام شود. اما نکته‌ی کلیدی برای ایجاد تغییرات موفقیت‌آمیز، تناسب این تحقیقات با سازمان، بخش یا تیم‌تان است.

اجرای آزمایشی بخشی از یک برنامه‌ی گسترده، قبل از اعمال تغییرات وسیع، کار عاقلانه‌ای است، زیرا ممکن است تیم شما نیاز داشته باشد که از به وقوع پیوستن این تغییرات گسترده اطمینان حاصل کند و به یاد داشته باشند که این فرآیندی چرخشی است. در نتیجه برای تغییرات بعدی در آینده فرصت‌های بیشتری وجود خواهد داشت.

4. ارزیابی و اجرا

در این مرحله، احتمالا شما و تیم‌تان مشغول جمع کردن شواهدی در خصوص خروجی برنامه هستید. مانند مرحله‌ی تشخیص علت، در این مرحله نیز روش‌های متعددی برای به کار گرفتن وجود دارد، روش‌های رسمی و غیررسمی، فردی و غیرفردی.

اگر ثابت شود که این تلاش‌ها موفقیت‌آمیز هستند، رهبران شما رسما تغییر را قبول می‌کنند و پس از آن شما نقش مهمی برای اجرای آن در زندگی کاری هر روزه‌ی خود خواهید داشت. اگر هر بخش از برنامه شکست بخورد یا نتایج غیرمنتظره‌ای داشته باشد، ممکن است به ابتدای چرخه بازگردید و مسئله را از نو بررسی و اقدامات را از نو طراحی کنید. در ذهن داشته باشید که اولین عمل ممکن است عملی درست باشد اما اجرای آن ممکن است ناقص بوده باشد. این مسئله‌ی دیگری است که باید با آن دست‌ و پنجه نرم کنید.