این سناریو را تصور کنید: کارمندی به نام رُوِن در دهمین سالگرد فعالیتش به محل کار می‌رسد و یک کارت هدیه با یادداشتی روی آن بر میز کار خود می‌بیند. یادداشت از طرف مدیر اوست که به این سالگرد اشاره دارد. او متوجه می‌شود که یادداشت حتی شامل یک تشکر و تبریک ساده هم نیست و پیش خودش چشم غره‌ای به او می‌رود.
درحالی‌که اکثر شرکت‌ها به نوعی برنامه‌های به رسمیت شناختن کارمندان را اجرا می‌کنند، اغلب آنها چنین واکنش‌هایی- مانند آنچه برای رون اتفاق افتاد- را در کارمندان خود ایجاد می‌کنند. اینها به جای ایجاد احساس قدردانی معنادار در کارمندان، تبدیل به‌کار دیگری برای مدیران می‌شود که صرفا باید انجام شود و با دستاوردهای کارمندان کاملا بی‌ارتباط است. بعضی شرکت‌ها تلاش می‌کنند این برنامه‌ها را با دادن جوایز مشخص به افراد، بیشتر با دستاوردها مرتبط کنند؛ مثلا به افرادی که یک ابتکار جدید مهم را ایجاد و رهبری کرده‌اند، ارزش‌های سازمانی را در رفتارهای خود «مجسم» ساخته‌اند یا اثرگذاری قابل‌توجهی به وجود آورده‌اند. با وجود این، این رویکرد هم مشکلاتی دارد: جوایز را می‌توان فرصتی برای افراد معدود منتخب در نظر گرفت و بیشتر نیروی کار با احساس کنار گذاشته شدن و دیده نشدن رها می‌شوند.
اگر مدیران بتوانند به گروه گسترده‌تری از کارمندان پیام قدردانی را منتقل کنند، مزایای آن چشمگیر خواهد بود. ادم گرنت (Adam Grant) و فرانچسکا جینو (Francesca Gino) دریافته‌اند وقتی افراد قدردانی را از سوی مدیرانشان تجربه می‌کنند، عملکرد پربارتری دارند. اخیرا محقق دیگری دریافته است که گروه‌ها وقتی اعضا باور دارند که همکارانشان به آنها احترام می‌گذارند و قدر آنها را می‌دانند، وظایف خود را با عملکرد بهتری انجام می‌دهند.
اما در طول بیش از 50 سال کار مشترک ما در جهت بهبود سازمان‌ها، مشاهده کرده‌ایم که مدیران بسیاری می‌کوشند تا کارمندان احساس کنند استعدادها و مشارکت‌های آنان مورد توجه و ارزشمند واقع شده‌اند. در جهت پیگرد این مساله، ما اخیرا در یک سازمان عمیقا تفحص کردیم که ببینیم تلاش‌های سازمانی برای نشان دادن تقدیر و سپاسگزاری، چگونه استنباط شده‌اند. در این پروژه ما از طریق گفت‌وگوهای گروهی متمرکز، سوالات نظرسنجی و جلسات یادگیری با کارمندان و مدیران همکاری کردیم و پی بردیم با وجود اینکه روسا احساس می‌کنند انتقال پیام قدردانی به‌کارمندان پرچالش است، اما کارمندان آن را بسیار ساده می‌دانند.
شکاف بین مدیران و کارمندان
بررسی‌های ما شکاف قابل‌توجهی را میان دریافت مدیران و کارمندان از وقایع مشخص ساخت. اول اینکه تفاوت فاحشی میان میزان قدردانی مدیران از کارمندان و احساس قدردانی دریافت شده توسط کارمندان وجود داشت. ما حدس می‌زنیم که توهم عیان بودن یا تمایل افراد به بیش از حد ارزیابی کردن میزان نمایان بودن احساسات آنها برای دیگران، این مساله را توضیح می‌دهد: مدیران به اشتباه تصور می‌کردند که کارمندان از احساس آنها نسبت به خودشان آگاهی داشته‌اند.
دوم اینکه بسیاری از مدیران گزارش کردند که برقراری ارتباط تقدیرگرایانه واقعا پیچیده به نظر می‌رسد. برخی از آنها برای برقراری تعادل میان آن و بازخوردهای ترقی‌جویانه مشکل داشته‌اند و ترس این را داشتند که پیام‌های متناقضی به‌کارمندان منتقل کنند. بعضی دیگر هم نگران بودند که تلاش آنها برای قدردانی از همه کارمندان روزمره شود و بی‌روح و خالی از معنا تلقی شود. از طرف دیگر کارمندان این کار را وظیفه بغرنجی نمی‌دیدند و به سرعت و صراحت روش‌های دقیقی را که مدیران می‌توانند برای اظهار موثر قدردانی خود به‌کار گیرند، مفصلا بیان می‌کردند. اینجا چیزهایی که آنها به ما گفتند نیاز است مدیران انجام دهند را می‌خوانیم:
1- زود به زود و مکررا با هم در ارتباط باشید. اگر چه به‌طور منظم وقت گذاشتن برای سلام و احوالپرسی با کارمندان و سر زدن به آنها ممکن است موجب هدررفت بهره‌وری به‌نظر برسد، اما این تعاملات در واقع نقاط ارتباطی ارزشمندی برای کارمندانتان (و شما) هستند. این کار از اینکه کارمندان شما احساس نامرئی بودن بکنند، جلوگیری می‌کند. کارمندی در یکی از گفت‌وگوهای گروهی متمرکزمان، به ما گفت شنیدن جمله ساده «صبح بخیر» یا «حال شما چطور است؟» از مدیر بخش به اندازه برنامه‌های رسمی به رسمیت شناختن برایش معنادار بوده است. اگر شما روتین‌هایی ایجاد کنید که به‌کارمندانتان این امکان را بدهد تا مسائل خود درباره آنچه انجام می‌دهند یا روی آنها کار می‌کنند، را با شما به اشتراک بگذارند، می‌توانید به آنها احساس «دیده شدن» بدهید و در جریان آنچه در حیطه سازمان شما رخ می‌دهد، قرار بگیرید.
2- بازخورد متوازن بدهید. کارمندان می‌خواهند بدانند چه کارهایی را خوب انجام می‌دهند و نیز در چه کارهایی می‌توانند پیشرفت کنند. در صحبت‌های ما آنان بارها و بارها گزارش داده‌اند که دریافت بازخورد- چه مثبت و چه ترقی‌جویانه- یکی از مسائل کلیدی بوده که باعث شده آنها احساس ارزش کنند. چنان که یکی از کارمندان توضیح داد که دریافت تعریف و تمجید از مدیرش برای او معنادار بود اما از آنجا که هرگز پیشنهادهای پیشرفت‌محور از او دریافت نمی‌کرد، در صحت بازخوردهای مثبت تردید کرد. در عین حال به‌نظر می‌رسید برخی کارمندان که فقط بازخوردهای انتقادی دریافت کرده‌اند، ناامید شده‌اند؛ زیرا احساس کرده‌اند هرگز نمی‌توانند کاری را درست انجام دهند.
فوت و فن این کار این است که از دادن همزمان این دو نوع بازخورد خودداری کنید. استفاده مدیران از تکنیک رایج ساندویچ- قرار دادن بازخورد منفی بین دو لایه بازخورد مثبت مانند ساندویچ- فقط باعث گیج شدن کارمندان می‌شود. طبق تجربه ما افرادی که بیشتر نیازمند بازخوردهای ترقی‌جویانه بودند، براساس تمایل خود فقط موارد مثبت را از مدیرشان می‌شنیدند و افرادی که عملکرد خوبی داشتند با یادآوری بیشتر نظرات منفی، کار را ترک کردند. بنابراین اطمینان حاصل کنید که بازخوردهای مثبت و بازخوردهای ترقی‌جویانه را به شکل شفافی از یکدیگر مجزا کنید.
3- فرصت‌های رشد ایجاد کنید. کارمندان می‌خواهند بدانند آینده شغلی‌شان چیست. وقتی مدیران وقت می‌گذارند تا صراحتا در مورد پتانسیل‌های رشد بحث کنند یا فرصت‌هایی را فراهم می‌آورند و وظایف را بسط (Stretch Assignments) می‌دهند، کارمندان این اقدامات را مویدی بر ارزشمند شناخته شدن خود در سازمان می‌دانند. برعکس، زمانی که مدیران از پرداختن به رشد و توسعه افراد غفلت می‌کنند، کارمندان آن را به‌عنوان نشانه‌ای از نبود این فرصت‌ها می‌بینند. یکی از کارمندان به ما گفت: «مدیر من دائما کار من را تصدیق می‌کند و من می‌دانم او مرا می‌بیند که بیشتر و بیشتر در انجام کارها پیشرفت می‌کنم. مساله این است که او برای فراهم آوردن فرصت‌های جدید و بزرگ‌تر برای من سخت تلاش نمی‌کند.»
4- انعطاف نشان دهید. خواه مدیران این امکان را به افراد داده‌اند که دورکاری کنند یا حتی زمانی که کارمندان تا دیروقت اضافه کاری می‌کرده‌اند به سادگی به آنها پیشنهاد داده‌اند که روز بعد دیرتر به سرکار بیایند، کارمندان سریعا اینها را به‌عنوان نشانه‌ای از اعتماد و قدردانی تعبیر کرده‌اند. یکی از کارمندان گفت او احساس می‌کند ساعات کاری شناور و متغیری که مدیرش به او پیشنهاد کرده برای او «یک به رسمیت شناختن بزرگ» است.
5- تصدیق و قدردانی را به یک عادت تبدیل کنید. صرف چند دقیقه وقت برای اینکه به‌کارمندانتان بگویید به‌طور مشخص چه چیزهایی در نوع همکاری وی برای شما ارزشمند است، می‌تواند تاثیر فوق‌العاده‌ای بگذارد. سعی کنید این کار را در برنامه‌های منظم روزمره خود قرار دهید، شاید با صرف 15 دقیقه ابتدایی هفته خود برای نوشتن یک یادداشت تشکرآمیز فردی یا شروع کردن جلسات گروه خود با تصدیقی کوتاه بر دستاوردهای فردی هر یک از اعضای گروه. طیف گزینه‌هایی که برای این کار وجود دارد تقریبا نامحدود است. بعضی از مدیرانی که ما با آنها صحبت کردیم به‌عنوان موارد قابل لمسی از قدردانی، به غذا مهمان می‌کردند یا کارت هدیه می‌دادند؛ سایرین با ملاقات روزانه با هر یک از افراد توجه خود را نشان می‌دادند. هدف این نیست که یک سیستم خودکار برای تشکر از کارمندان ایجاد شود، بلکه مساله بیشتر به این برمی‌گردد که به خودتان اجازه دهید قدردانی و به رسمیت شناختن را به روش ذاتی خودتان انجام دهید.
اشتباهاتی که باید از آنها اجتناب کرد
کارمندان درباره مواردی که به واسطه آنها از مدیران پیام عدم قدردانی و به رسمیت شناخته نشدن دریافت می‌کنند، نیز به همان اندازه صریح هستند. حال برخی از اشتباهات رایج مدیران را بررسی می‌کنیم:
1- اظهار سپاسگزاری‌هایی که شامل تعمیماتی بی‌اعتبار یا فراگیر است. تقدیر و قدرشناسی باید مشخص و واقعی باشد. با وجود اینکه کارمندان مشتاق دریافت پیام قدردانی به روش‌های مختلف بودند، اما با حرکات توخالی و بدون فکر تحت‌تاثیر قرار نمی‌گرفتند. تفاوت چشمگیری میان این دو روش وجود دارد: یکی فریاد زدن تشکر هنگام خروج از درب دفتر و دیگری نشستن با یک نفر برای توصیف اینکه چه چیزهایی در کار او ارزشمند است و چه تاثیر مثبتی بر آن گروه یا سازمان می‌گذارد.
قدردانی معنادار اغلب بجا، مرتبط و صادقانه وصف می‌شد و در واقع عبارات تشکرآمیزی که خالی از معنا و پوچ بودند از عدم قدردانی مدیران بدتر توصیف می‌شدند. همچنین مدیران هنگام به رسمیت شناختن همه اعضای گروه باید با دقت عمل کنند. گاهی همه اعضای یک گروه سهم یکسانی در عملکرد گروه ندارند و شما در معرض این خطر هستید که با قدردانی یکسان از همه افراد، کارمندانی با سهم عملکردی بیشتر را از خود برانید.
2- نادیده گرفتن رویه‌های مرسوم شرکت. بسیاری از مدیران پرمشغله احساس می‌کنند رویه‌هایی همچون مرورهای سالانه، اعلام حضورهای فصلی و نامزد کردن کارمندان برای دریافت جوایز اتلاف وقت است. اما برای کارمندان اینها نقاط عطف مهمی هستند که به آنها سرنخ‌هایی از وضعیت پیشرفت و عملکردشان می‌دهد. زمانی که یک مدیر از آنها گذر می‌کند، کارمندان این‌گونه استنباط می‌کنند که این آنها هستند که مدیر برایشان ارزش قائل نیست نه رویه‌های رایج شرکت. اگر می‌خواهید از دستورالعمل‌های سازمان عدول کنید، نیاز است حداقل درباره علت این مساله با کارمندان خود صریح باشید، در غیر این صورت ممکن است آنها این‌گونه نتیجه‌گیری کنند که انفعال شما اشاره‌ای به آنها دارد.
3- این اجازه را به‌کارمندان دادن که خود را مستقل از همکارانشان یا کل سازمان بدانند. دیدن اینکه همکاری هر یک از افراد چگونه با کار سایرین جفت می‌شود برای مدیران آسان‌تر است، اما معمولا کارمندان از چنین بینشی برخوردار نیستند. وقتی مدیران این مساله را که چگونه کارمندان از کار یکدیگر در واحد خود یا سایر واحدها استفاده می‌کنند، برجسته می‌سازند، زمینه را برای گسترش قدردانی در سازمان فراهم می‌کنند.
4- تغییرات ناگهانی یا بدون توضیح در اقدامات تشکرآمیز. اگر تا به حال بر نشان دادن قدردانی خود به‌کارمندانتان متمرکز نبوده‌اید، پس از این در پی بیش از حد جبران کردن آن نباشید؛ چرا که این احتمال وجود دارد که آنها این تلاش‌ها را ریاکارانه بیابند. در عوض اجازه دهید آنها بدانند که شما درحال توسعه مهارت‌های قدردانی و سپاسگزاری خود به‌عنوان یک رهبر هستید. زمانی اختصاص دهید و از آنها درباره اینکه می‌خواهند چگونه مورد قدردانی قرار بگیرند و به رسمیت شناخته شوند، بپرسید. بعضی ممکن است از مورد قدردانی قرار گرفتن به‌صورت عمومی لذت ببرند، درحالی‌که دیگران از این ایده به خشم بیایند. نکته اساسی این است که اولویت‌های فردی کارمندانتان را بدانید.
قدردانی را آسان و همه‌گیر کنید
بهترین ویژگی قدردانی این است که هزینه‌ای در بر ندارد و زمان زیادی نمی‌گیرد. هر شخصی در هر جایگاهی می‌تواند قدردانی نشان دهد. قدردانی می‌تواند معطوف به یک کارمند، یک همکار یا یک رئیس باشد. اما زمانی که رهبران در این تلاش برای قدردانی درگیر می‌شوند، فرهنگ قدردانی با سرعت بیشتری منتشر می‌شود. یکی از موارد کمک‌کننده این است که با دیگر مدیران دور هم جمع شوید و درباره راهبردهای تقدیر و تشکری که نتیجه‌بخش بوده‌اند (یا نبوده‌اند)، بحث و گفت‌وگو کنید. اگر شما خودتان مدیر هستید مدنظر داشته باشید که با یک یا چند تا از همتایان خود برای تبادل‌نظر و تعریف مسوولیت برای تلاش‌های خود، شریک شوید.
با این اوصاف، خلق فرهنگ قدردانی عمدتا به منطق مشترک بسیاری از اقدامات کوچک برمی‌گردد: اینکه افرادتان برای شما بی‌اهمیت نباشند. اینکه به‌خاطر داشته باشید که به روش شخصی خودتان و صمیمانه تشکر کنید و درباره این مساله که برای رشد کارمندانتان و هر یک از پرسنل به‌صورت فرد به فرد اهمیت قائل هستید، شفاف‌سازی کنید.
کار را با ابراز تشکر و قدردانی بیشتر به کسانی که در اطراف شما هستند شروع کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد. ممکن است از تغییرات بزرگی که این چیزهای کوچک ایجاد می‌کنند، شگفت‌زده شوید.
