بیل گیتس، 2015
از مدت‌ها پیش می‌دانستیم که پاندمی‌ها می‌توانند ریسکی جدی برای سلامت و اقتصاد جهانی باشند، اما وقتی شیوع کووید-19 شروع شد، دنیا زمین‌گیر شد. فقط چند کشور آمادگی خوبی در برابر این بحران داشتند، اما خیلی‌های دیگر از این آمادگی برخوردار نبودند. خیلی از شرکت‌ها حالا از قصد خود برای بازسازی کسب‌وکارشان به شکلی منعطف‌تر صحبت می‌کنند، اما باید منتظر ماند و دید که آیا می‌توانند به همین بحران فعلی، واکنش موثری نشان دهند و بعد در روزهای خوش آینده اقدامات منعطف خود را حفظ کنند یا نه.
برای کمک به رهبران سازمانی در این راه، چند سوال باید پرسید: انعطاف‌پذیری چیست و کارآیی آن چگونه است؟ انعطاف‌پذیری در بلندمدت چقدر ارزشمند است؟ شرکت‌ها چگونه می‌توانند این انعطاف‌پذیری را ایجاد کنند؟
مطالعات کمی ما در مورد 1800 شرکت در طول 25 سال نشان می‌دهد که انعطاف‌پذیری در دوره‌های نامساعد، عامل حدود 30 درصد عملکرد خوب در بلندمدت است. همچنین می‌دانیم که برخی شرکت‌ها در طول زمان به‌طور ثابتی انعطاف‌پذیری خود را حفظ می‌کنند و الگوی ایجاد و حفظ انعطاف‌پذیری هستند.
انعطاف‌پذیری چگونه ارزش ایجاد می‌کند
انعطاف‌پذیری در هسته خود، یعنی ظرفیت یک شرکت برای جذب فشارها، بازیابی کارکردهای مفید و مهم و رشد کردن در شرایط تغییر یافته.
انعطاف‌پذیری وقتی لازم است که یک تغییر ناگهانی و ناخوشایند در محیط کسب‌وکار رخ دهد و شوکی فوری به یک یا چند کارکرد مهم کسب‌وکار وارد کند. به‌عنوان مثال، وقتی کووید-19 شروع شد، برخی کسب‌وکارها شاهد کاهش سریع تقاضا بودند و برخی دیگر وقفه‌هایی در زنجیره‌های تامین یا دسترس‌پذیری نیروی کار تجربه کردند. در نهایت، بازگشت به شرایط عادی، با سرعتی کاملا متفاوت در شرکت‌ها اتفاق می‌افتد. در مسیر بازگشت از شوک، شرکت‌های منعطف در مقایسه با همتایان غیرمنعطف خود، در سه بعد از دستاوردهای بهتری نفع می‌برند:
* اول، اثر فوری یک شوک بیرونی بر عملکرد آنها، کمتر از سایرین است.
* دوم، سرعت بازگشت آنها به شرایط عادی، بالاتر از سایرین است.
* در نهایت، وسعت احیا و بازگشت به شرایط عادی، گسترده‌تر از سایرین است.
اندازه‌گیری این سه پارامتر، مسیری را برای تعیین ارزش انعطاف‌پذیری در شرکت‌ها و مقایسه استراتژی آنها، ارائه می‌دهد.
شرکت‌های منعطف چه می‌کنند
شرکت‌های منعطف چهار نوع مزیت ایجاد می‌کنند که به آنها کمک می‌کند در بحران‌ها به برترین عملکرد برسند:
* مزیت پیش‌بینی: توانایی شناسایی تهدیدها و از قبل آماده بودن برای آنها، که به کاهش اثر آنی تهدید کمک می‌کند و سرعت بازگشت به شرایط عادی را بالا می‌برد.
* مزیت حفاظت: توانایی مقاومت در برابر شوک اولیه که به کاهش اثر آنی اولیه کمک می‌کند.
* مزیت سازگاری: توانایی شناسایی سریع اقدامات مورد نیاز برای بازیابی عملیات و اجرای سریع آنها، که بازگشت به شرایط عادی را تسریع و وسعت آن را بیشتر می‌کند.
* مزیت شکل‌دهی: توانایی شکل دادن به دینامیک‌های صنعت در محیط بعد از شوک که باعث می‌شود بازگشت به شرایط عادی در وسعت بیشتری صورت گیرد.
شرکت‌های منعطف برخی اقدامات خاص را انجام می‌دهند تا پنج اصل را عملیاتی کنند. این پنج اصل به شرکت‌ها کمک می‌کنند یک بحران را پیش‌بینی کنند، اثر آن را بکاهند، در چارچوب‌های زمانی مختلف با آن سازگار شوند و محیط را شکل دهند و عبارتند از:
1- احتیاط
احتیاط یعنی عمل کردن طبق این اصل پیشگیرانه که اگر چیزی به‌طور منطقی بخواهد رخ دهد، در نهایت رخ می‌دهد. بنابراین شرکت‌های محتاط دارای مزیت پیش‌بینی هستند که به آنها کمک می‌کند برای مدیریت یک بحران، آمادگی بهتری داشته باشند.
احتیاط شرکت‌های منعطف، آمادگی آنها در برابر تغییرات بلندمدت است که یک صنعت را به‌شدت تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. آنها به‌دنبال سیگنال‌های هشدار اولیه هستند تا بحران را قبل از اینکه بر آنها اثر بگذارد، شناسایی کنند.
برای تغییرات بلندمدت آماده باشید. رویدادهایی که به کندی پیش می‌روند، اغلب در بحران‌ها نقش دارند. به‌عنوان مثال، افزایش مداوم رفت و آمد در سطح بین‌المللی، یکی از فاکتورهای مسوول در انتشار جهانی کووید-19 محسوب می‌شود. همچنین تغییرات بلندمدت می‌توانند به فرصت‌های جدید تبدیل شوند. این بحران رویدادهایی مثل دیجیتال‌سازی کار و ارسال خدمات را تسریع کرده است.
برای اختلال‌ها، برنامه‌های احتمالی بسازید. خیلی از اختلال‌ها،چه ناشی از تغییرات بلندمدت باشند و چه به‌دلیل تغییرات ناگهانی، می‌توانند شوک ایجاد کنند. بنابراین، شرکت‌های منعطف دلایل احتمالی را شناسایی می‌کنند و در ساختن برنامه‌های احتمالی سرمایه‌گذاری می‌کنند. صرفا چون یکسری برنامه‌ها روی کاغذ هستند، به این معنا نیست که می‌توان با موفقیت آنها را اجرا کرد.
یک سیستم هشدار اولیه درست کنید و محیط را به‌طور دائم رصد کنید. به محض اینکه شرکتی تهدیدهای احتمالی را شناسایی و برنامه‌های احتمالی را درست کرد، می‌تواند با رصد کردن محیط و تشخیص سیگنال‌های هشدار اولیه، مزیت بیشتری به دست آورد. با اینکه ممکن است ریسک‌ها غیرقابل پیش‌بینی باشند، مطالعه سیستم‌های طبیعی نشان می‌دهد برخی اختلال‌ها با یکسری شاخص‌های مشخص مثل تجزیه و تحلیل ارتباطات تاریخی، قابل پیش‌بینی هستند. در کسب‌وکار، سیگنال‌های هشدار اولیه را می‌توان با رصد فعالیت‌های رقبا یا بررسی وقایع در مناطق دیگر، پیدا کرد.
2- افزونگی
افزونگی یعنی ایجاد ضربه‌گیرهایی که شدت شوک‌های غیرمنتظره را کم کند و به شرکت‌ها مزیت حفاظت بدهد. دو روش اصلی وجود دارد که شرکت‌های کاملا منعطف به کمک آنها می‌توانند افزونگی ایجاد کنند:
ضربه‌گیری عملیاتی: افزونگی در عوامل عملیاتی مثل سهام، ظرفیت تولید و نیروی کار ماهر، می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند با نوسانات تقاضا و اختلال‌های عرضه، روبه‌رو شوند.
ضربه‌گیری مالی: در شرکت‌های منعطف، نسبت بدهی به ارزش کل بنگاه کمتر و نسبت دارایی نقد به هزینه‌های عملیاتی بیشتر از میانگین صنعت است. این ضربه‌گیر مالی، ظرفیت بنگاه را برای حفظ عملیات در یک شوک درآمدی عمیق و طولانی، افزایش می‌دهد.
3- تنوع
تنوع، انواع گزینه‌ها را پیش روی شرکت قرار می‌دهد تا نسبت به یک بحران، واکنش نشان دهد. شرکت‌هایی که کسب‌وکارها یا عملیات متنوع دارند، به احتمال کمتری شکست‌های مهلک را تجربه می‌کنند و از مزیت حفاظت برخوردارند. شرکت‌ها می‌توانند از اهرم تنوع در منابع درآمدی خود (چه چیزی را کجا، چگونه و به چه کسی می‌فروشند) یا در عملیات خود (چگونه محصولی را ایجاد و ارسال می‌کنند) استفاده کنند.
تنوع منبع درآمد. تنوع محصولات، مشتریان، مکان‌ها یا کانال‌های فروش، می‌تواند شرکت را در برابر کاهش شدید تقاضا در طول یک بحران محافظت کند، چون بخش‌بندی‌های مختلف به یک شوک به شیوه‌های مختلفی واکنش نشان می‌دهند.
تنوع عملیاتی. تنوع گزینه‌های زنجیره تامین، فرآیندهای عملیاتی و روش‌های تولید، می‌تواند گزینه‌های مختلفی در طول یک بحران ارائه کند. مثلا درحالی‌که بیشتر هتل‌های زنجیره‌ای بزرگ در مقاصد گردشگری بزرگ متمرکز هستند، Airbnb مجموعه متنوع‌تری از امکانات را در جاهای مختلف و به سادگی در اختیار افراد قرار می‌دهد. بنابراین، با متوقف شدن و آسیب صنعت گردشگری در پاندمی کرونا، هتل‌ها دچار یک شوک مزمن شده‌اند. اما Airbnb خیلی سریع توانست با طیف گسترده‌تری از گزینه‌های کرایه مکان، خود را احیا کند.
4- مدولار بودن
مدولار بودن یعنی سازماندهی یک سیستم در واحدهای مجزا و مرتبط به هم. این کار باعث می‌شود اگر عوامل انفرادی یک سیستم شکست بخورند، کل سیستم از هم نپاشد. بنابراین مدولار بودن، مزیت محافظت ایجاد می‌کند.
مدولار بودن عملیاتی. شرکت‌هایی که زنجیره تامین به‌شدت متمرکزی دارند، از اقتصاد مقیاس نفع می‌برند، اما کوچک‌ترین اختلالی، اثر منفی آبشاری در کار آنها دارد. مثلا زلزله فوکوشیما و عواقب بعدی آن، به تعطیلی موقت یکسری کارخانه بزرگ تولید ویفرهای سیلیکونی منجر شد. چون 60 درصد این ویفرها را در کل دنیا، فقط دو شرکت ژاپنی در آن زمان تولید می‌کردند، یک بحران محلی، به وقفه‌ای در زنجیره تامین تعداد زیادی از تولیدکنندگان تراشه الکترونیکی در کل دنیا منجر شد.
تفکیک مالی. عملکرد فاجعه‌آمیز در یک کسب‌وکار با ریسک بالا، می‌تواند بر کسب‌وکارهای دیگر هم اثر بگذارد. بنابراین، برخی شرکت‌های منعطف، دارایی‌های پرریسک خود را از نظر مالی، از سایر کسب‌وکارها جدا می‌کنند و مثلا آنها را در قالب یک شرکت تابعه، مدیریت می‌کنند. به‌عنوان مثال، با اینکه گوگل، عامل بیشترین درآمدزایی برای شرکت آلفابت است، اما آلفابت در یک سری کسب‌وکارهای دیگر سرمایه‌گذاری کرده که خیلی از آنها سازوکار مالی کاملا مجزایی از گوگل دارند.
5- سازگارپذیری
سازگارپذیری یعنی توانایی یک سیستم برای سازگاری سریع با شرایط جدید. یک بحران اغلب تغییری بزرگ در دینامیک‌های صنعت ایجاد می‌کند و توانایی یک سازمان برای همراهی با این تغییر، مزیت سازگاری برای آن ایجاد می‌کند. تغییرات پی‌درپی در رفتار مصرف‌کننده و ساختار صنعت نیز، فرصتی برای شرکت‌های پیشرو ایجاد می‌کند تا به شکل مطلوبی بر دینامیک‌های صنعت اثر بگذارند.
آزمایش کردن. شرکت‌هایی که می‌توانند خیلی سریع تعدادی از فعالیت‌های مختلف را آزمایش کنند و نتایج موفقیت‌آمیز را انتخاب کنند و به آنها مقیاس بدهند، سریع‌ترین سازگاری را با یک بحران دارند. برخی شرکت‌های منعطف آزمایش‌های کنترل‌شده انجام می‌دهند و از الگوریتم‌ها استفاده می‌کنند تا فعالیت‌های خود را به‌صورت اتوماتیک وفق دهند.
چابکی. عملکرد سریع در یک بحران، می‌تواند در تامین منابع کمیاب و سرمایه‌گذاری روی فرصت‌ها، ارزشمند باشد. برخی سازمان‌ها برای اینکه چابک باشند، تصمیم‌گیری خود را با حذف لایه‌های اضافه سازمانی غیرمتمرکز می‌کنند و به اتفاق آرا روی می‌آورند. برخی هم یک قدم فراتر رفته و الگوریتم‌ها را در حوزه‌هایی مثل قیمت‌گذاری و برنامه‌ریزی زنجیره تامین، جایگزین تصمیم‌گیری‌های انسانی می‌کنند.
انعطاف‌پذیری عملیاتی. شرکت‌هایی که از نظر عملیاتی انعطاف‌پذیر هستند، می‌توانند فرآیندهای خود را به شکل ساده‌تری تغییر دهند تا با موقعیت‌های بد سازگار شوند. شرکت‌هایی که دارایی‌های سبک‌تری دارند، یعنی نسبت دارایی‌های ثابت به درآمد آنها پایین‌تر از متوسط صنعت است، منعطف‌تر هستند و عملکرد بهتری در بحران‌ها دارند. البته شرکت‌هایی که دارایی‌های سنگین دارند هم همچنان می‌توانند با انعطاف‌پذیری در فرآیندهای خود، سازگارپذیر باشند.
انعطاف‌پذیری با تغییر ذهنیت شروع می‌شود
مسلما به کارگیری اقداماتی که توصیف شد، تضمین‌کننده انعطاف‌پذیری نیست. برای اینکه این اقدامات درک شوند، ارزشمند باشند، مورد پذیرش باشند و به شکل موثری اجرا شوند، به یک تغییر ذهنیت هم نیاز است. این فرضیه غالب که کارآیی کوتاه‌مدت بر هر چیزی ارجح است، یا بازدهی مالی کوتاه‌مدت باید همیشه حداکثرسازی شود، هرگونه تلاش برای ایجاد یک شرکت منعطف را خراب می‌کند. رهبران سازمانی که می‌خواهند انعطاف‌پذیری بیشتری ایجاد کنند، باید تفکر شرکت خود را در مورد کسب‌وکار، تغییر دهند. آنها باید از اینجا شروع کنند:
ذهنیت بیولوژیک داشته باشید. وقتی ابهامات و به هم پیوستگی‌ها افزایش می‌یابد، کسب‌وکارها و محیط‌های کسب‌وکار، بیشتر شبیه سیستم‌های انطباقی پیچیده هستند، نه ماشین‌هایی که می‌توان آنها را بهینه‌سازی کرد. یک ذهنیت بیولوژیک در مدیریت، نیازمند رهبرانی است که به سیستم‌ها نگاهی کلی دارند و همیشه آماده اتفاق‌های غیرمنتظره هستند. این موضوع به‌طور طبیعی، به سازمان‌های بزرگ کمک می‌کند کارآیی را با انعطاف‌پذیری متوازن کنند.
بلندمدت فکر کنید. دریاهای آرام، وقتی هوا توفانی می‌شود، متلاطم می‌شوند. عملکرد بلندمدت با عملکرد در دوره‌های بحران، مشخص می‌شود. بنابراین، جلوتر فکر کردن و آمادگی برای اتفاق‌های غیرمنتظره و ناخوشایند، ضروری است.
به سیستم‌ها فکر کنید و بر مشارکت تاکید کنید. قدرت یک زنجیر، به اندازه ضعیف‌ترین حلقه آن است. شرکتی که زنجیره تامین شکننده یا قانون‌گذاران غیرقابل اعتماد دارد، نمی‌تواند انعطاف‌پذیر باشد. هنگام تشخیص انعطاف‌پذیری، باید فراتر از مرزهای سازمانی خود را بنگرید.
«عملکرد» را بازتعریف کنید. کسب‌وکارها بیش از هر چیز، هدف‌محور هستند. رهبران آنها باید هدفشان را ارزش‌آفرینی بلندمدت مستمر تعیین کنند؛ هم در شرایط نامساعد و متغیر و هم در روزگار خوب. به‌دنبال سنجش و مدیریت معیارهای بلندمدت باشید که نگاه رو به جلو دارند؛ مثل انعطاف‌پذیری، دوام‌پذیری و سازگارپذیری.
مدیران خود را آموزش دهید. اصطلاح «انعطاف‌پذیری» مهم و موضوعی است، اما متاسفانه می‌تواند منبع آشفتگی هم باشد. انعطاف‌پذیری به شیوه‌های متناقض مختلفی تعریف می‌شود و تعداد افرادی که می‌دانند چطور به آن برسند، خیلی کم است. به علاوه، مدیران شما احتمالا تمایل دارند تفکر کارآیی‌محور داشته باشند تا تفکر منعطف. خیلی مهم است که منظورتان را از انعطاف‌پذیری مشخص کنید. کارکرد آن چیست و برای رسیدن به آن، چه برنامه‌هایی دارید.
از اعداد و ارقام فراتر روید. انعطاف‌پذیری یعنی رویارویی با چیزهای غیرمنتظره و نفع بردن از آنها. مدل‌سازی و تعیین ریسک‌های شناخته شده، نقش مهمی ایفا می‌کند. اما محدود کردن اقدامات به چیزهایی که به راحتی قابل سنجش هستند، برای ساختن یک شرکت منعطف کافی نیست. باید از سیگنال‌های ضعیف استقبال کنید، با احتمالات روبه‌رو شوید و برنامه‌ها را با دریافت اطلاعات جدید تغییر دهید.
خوش‌بین باشید. انعطاف‌پذیری فقط این نیست که به وقایع به هدف به حداقل رساندن آثار منفی آن، واکنش نشان دهید. انعطاف‌پذیری یعنی با یادگیری سریع از شرایط متغیر و تبدیل آن به یک مزیت برای خودتان، در میدان رقابت برتر باشید. «فرصت» باید به اندازه «ریسک» در تفکر شما شکل بگیرد.
بحران کرونا، لزوم توجه به انعطاف‌پذیری را احیا کرده است. با توجه به اینکه انعطاف‌پذیری یک قابلیت حیاتی برای ارائه عملکرد بلندمدت است، شرکت‌ها باید فرآیند عملیاتی‌سازی کردن آن را همین امروز شروع کنند تا مطمئن شوند بیشترین آمادگی را برای پیش رفتن به جلو در آینده دارند.
