اهمیت تمرکز بر ارزش‌های هسته‌ای کسب‌وکار

بیشتر از 6 سال قبل‌تر را در شرکت تاکو بل (Taco Bell) به عنوان مدیر ارشد بازاریابی و نوآوری، رئیس و سپس مدیرعامل، کار کرده بودم.  با اینکه این دو رستوران زنجیره‌ای در عرصه‌های مختلفی با هم رقابت می‌کنند (تسهیلات، قیمت‌های پایین، خدمات سریع و منویی که دائم به‌روزرسانی می‌شود برای تاکو بل؛ فست فود باکیفیت، تمرکز بر مواد غذایی تازه و پذیرش سفارش‌های متناسب‌سازی شده برای‌ چیپاتله)، شروع و پیشرفت چیپاتله را جذاب‌تر می‌دانستم.  از «بوریتوهای» (نوعی غذای مکزیکی) آن لذت می‌بردم و می‌دانستم که هنوز یک برند عالی با پایگاه مشتریان وفادار است.  این رستوران فقط نیاز داشت هر چه سریع‌تر کسب‌وکارش را به مسیر اصلی خود برگرداند.  ظرف چند هفته با بخش استخدام که مدیریت جست‌وجو برای مدیرعامل جدید را بر عهده داشت تماس گرفتم و گفت‌وگو درباره این بازگشت به مسیر را که احتمال می‌رفت من هدایتش کنم، شروع کردیم. حالا فقط سه سال گذشته و با کمک یک تیم شگفت‌انگیز که تعدادی از آنها قبل از من بودند و تعدادی هم بعد از ورود من آمدند، وارد لیست فورچون 500 شده‌ایم، فروش دیجیتالمان را افزایش داده‌ایم، یک برنامه پاداش را که حالا 24 میلیون عضو دارد راه‌اندازی کرده‌ایم، میانگین حداقل دستمزد را به ساعتی 15 دلار افزایش داده‌ایم و 200 شعبه رستوران جدید هم افتتاح کرده‌ایم.  همچنین به این اطمینان رسیدیم که کسب‌وکارمان علاوه بر اینکه از پاندمی‌کووید- 19 نجات پیدا کرده، قرار است با قدرت بیشتری ادامه دهد.

  شکل‌گیری یک طرح

قبل از اینکه در سال 2011 به شرکت تاکو بل بپیوندم، 9 سال در کار مدیریت برند در شرکت پراکتر‌اند گمبل بودم، دوره MBA دانشگاه شیکاگو را گذراندم و پنج سال هم در پیتزا هات کار کردم. کار بازاریابی و نوآوری را در تاکو بل با بلندپروازی‌های بزرگی در پیش گرفتم و روی سه موضوع مهم کار می‌کردیم: بازاریابی دیجیتال و رسانه‌های اجتماعی را به شکل چشمگیری تقویت کردیم.  آیتم‌های جدیدی در منو وارد کردیم و برندمان را خلاقانه‌تر، جوان‌پسندتر و هدفمندتر کردیم.  در طول آن سال‌ها، چیپاتله به خاطر غذاهای عاری از هورمون و فرهنگ دوستدار مشتری، بسیار محبوب شده بود و خودم هم خیلی دوست داشتم به این رستوران بروم.  وقتی دوستان و آشنایان به‌ چیپاتله اشاره می‌کردند، همیشه سوالات زیادی می‌پرسیدم تا بهتر با دیدگاه‌های آنها آشنا شوم.

وقتی صحبت با مسوول استخدام‌ چیپاتله را شروع کردم، می‌خواستم درباره آنچه داخل رستوران‌ها می‌گذرد، بیشتر بدانم.  از تعدادی از شعبی که نزدیک منزلم در کالیفرنیای جنوبی بود، دیدن کردم.  هر بار به دیگر جاهای کشور می‌رفتم، توقفی در یکی از رستوران‌های‌ چیپاتله داشتم.  کم کم این حس را گرفتم که عملیات این شرکت دیگر مثل قبل روان و بی‌اشکال نیست.  در نهایت از استیو الز، بنیان‌گذار و مدیرعامل وقت‌ چیپاتله خواستم در تعدادی از این بازدیدها با من همراه شود؛ بدون اینکه رستوران‌ها از رفتن ما خبر داشته باشند.

نخستین چیزی که توجه ما را جلب کرد، این بود که مشتریان باید در صف بایستند؛ آن هم صف‌هایی که به سرعت پیش نمی‌روند.  وقتی به جلوی صف رسیدیم و تیم در حال آماده کردن غذای ما بود، کاملا مشخص بود که آنها به آموزش و راهنمایی بیشتری نیاز دارند.  مدیران رستوران کمی دستپاچه به نظر می‌رسیدند، که مشکل بسیار بزرگی است.  اگر مدیر اعتماد به نفس نداشته باشد، اضطراب او به تیم منتقل می‌شود و این مساله با خدمات‌دهی ضعیف نمود پیدا می‌کند.  موضوع خیلی عجیبی نبود، چون‌ چیپاتله همیشه نسبت به همتایان خود، استراتژی پیچیده‌تری داشته است.  رستوران‌های زنجیره‌ای در چهار بعد با هم رقابت می‌کنند: کیفیت، ارزش، سرعت و متناسب‌سازی.  بیشتر رستوران‌ها معمولا بر یک یا دو تا از این ویژگی‌ها متمرکز می‌شوند، اما‌ چیپاتله هر چهار تا را مورد تاکید قرار می‌دهد.  مساله حفظ امنیت غذا یکی از نشانه‌های استراتژی سختگیرانه این شرکت است.  بر خلاف رستوران‌های سنتی که سرویس سریع دارند و غذا را در یک آشپزخانه مرکزی آماده می‌کنند و غذاها را بر اساس سفارش‌ها گرم و سرو می‌کنند، چیپاتله خود را ملزم کرده که گوشت تازه از مرحله اول، در داخل هر شعبه پخته و آماده شود و این موضوع به مراقبت بسیار زیادی نیاز دارد.

شرکت‌ چیپاتله به خاطر مسائل مربوط به سلامتی، از ابتدا این استراتژی را دنبال کرده است.  آنها یک چک لیست به نام «هفت‌گانه امنیت غذایی» تهیه کرده‌اند تا مدیران و کارکنان را ملزم به رعایت بهترین فعالیت‌ها کنند.  اما این سیستم هنوز به یک روتین تبدیل نشده است.  من متوجه شدم که باید روی اجرا و تقویت عادت‌های خوب، بیشتر کار شود.

یک موضوع دیگر درباره فرهنگ و قابلیت‌های عملیاتی‌ چیپاتله، سرعت رشد این شرکت در سال‌های قبل از ورود من به آن بود، طوری که سالانه حدود 200 رستوران اضافه می‌شد.  سرعت این توسعه، ستودنی بود و مشتریان را مستفیض می‌کرد.  اما توانایی شرکت برای استخدام و آموزش نیروی کافی، با این سرعت هماهنگ نبود.  خدمات‌رسانی به مشتری، با کمک یک اپلیکیشن موبایل جدید که به افراد امکان می‌داد سفارش‌‌های خود را آنلاین ثبت کنند، تا حدی هموار شد، اما کمکی به کوتاه‌تر کردن صف‌های انتظاری که من و استیو دیده بودیم، نکرد.  در نهایت، متوجه شدم با اینکه‌ چیپاتله سالانه 150 میلیون دلار صرف بازاریابی می‌کند، اما پیام‌رسانی آن چندان برجسته نیست.  در ذهنم و در مکالماتی که با مدیران‌ چیپاتله داشتم، یک طرح بازگشت به مسیر شروع به شکل گرفتن کرد.  وقتی در مارس 2018 پذیرفتم مدیرعامل شرکت شوم، به همراه تیم شروع به اجرایی کردن این طرح کردیم.

  غذا با یکپارچگی کامل

نخستین هدف ما این بود که هر چه بیشتر بر حفظ یک فرهنگ غذایی عالی متمرکز شویم.  در بخشی از یک کمپین بازاریابی به نام For Real، لیست کاملی از مواد غذایی که استفاده می‌کردیم، به‌طور شفاف در وب‌سایت، کانال‌های رسانه‌های اجتماعی و تبلیغاتمان منتشر کردیم.  یک برنامه آموزشی طراحی کردیم و به مدیران گفتیم اعضای تیم را تشویق کنند که همگی مثل سرآشپزها فکر کنند.  همه کارکنان را با یک بسته آموزشی درباره مواد غذایی مورد استفاده و انتظاراتی که از هدفمان و شعار «غذا با یکپارچگی» داشتیم، آموزش دادیم.

حالا آنها می‌دانند چطور باید غذاها را بچشند تا مطمئن شوند نمک برنج کافی است و گشنیز «گواکامولی» (یا دیپ آووکادو، نوعی پیش‌غذای مکزیکی) زیاد نیست. به آنها یاد دادیم که طعم آووکادو و لیمو در هر فصلی فرق دارد، بنابراین باید دائما نسبتی که از این مواد در غذا استفاده می‌کنند را تست کنند و اندازه بگیرند.  بازگرداندن تمرکز بر مشتری‌ها، همین قدر مهم بود.  مدیران به تیم‌های خود یادآوری کردند که از مشتری بپرسند نظرشان درباره غذا چیست، آیا نسبت برنج و مرغ درست است و آیا سسی که استفاده شده کافی است یا نه.  سپس این بازخوردها را در کار لحاظ می‌کردند.

همچنین فهمیدم که اگر‌ چیپاتله بتواند قدرت دیجیتال را مهار کند، نفع زیادی خواهد برد.  اپلیکیشن موبایل جدید ما فقط زمانی می‌توانست یک نکته مثبت برای مشتریان باشد که به رستوران‌ها نظم‌بخشی دوباره می‌دادیم تا بدون معطلی و پشت صف ماندن، سفارش خود را دریافت کنند.  بنابراین در هر رستوران، در کنار صندوق‌ پول، یک قفسه ویژه دریافت سفارش با اپلیکیشن ایجاد کردیم و به مشتریان آموزش دادیم چطور غذای خود را پیدا کنند و ببرند.

همچنین مشکل دیگری را که در حال آسیب زدن به وجهه و اعتبار ما بود، حل کردیم.  افرادی که در صف منتظر می‌ماندند، می‌دیدند که پرسنل، خدمات‌دهی به آنها را متوقف می‌کنند تا به یک سفارش آنلاین رسیدگی کنند و این موضوع آنها را اذیت می‌کرد.  بنابراین، یک «آشپزخانه» دوم در پشت هر رستوران ایجاد کردیم که پرسنل جداگانه‌ای آن را اداره می‌کردند و به صورت انحصاری روی سفارش‌های آنلاین متمرکز شدند.  یک سیستم کامپیوتری جدید هم اضافه کردیم که سفارش‌ها را به یک صفحه که به راحتی قابل خواندن بود، منتقل می‌کرد.  این اقدامات ممکن است راه‌حل‌های ساده‌ای به نظر برسند، اما اجرایی کردن آنها در 2400 رستوران، اصلا کار کوچکی نبود.

می‌توانستیم از پس آن برآییم، چون با اینکه‌ چیپاتله یک شرکت 6 میلیارد یورویی است، هنوز جو یک استارت‌آپ را دارد.  بوروکراسی در شرکت خیلی کم است.  شش ماه بعد از آنکه کار مدیرعاملی را شروع کردم، کنفرانس سالانه مدیران کل را برگزار کردیم که حدود 3500 نفر در آن شرکت کردند.  با اینکه این رقم زیاد به نظر می‌رسد، اما باعث صمیمیت و نزدیکی افراد می‌شود.  همچنین می‌توانستم حس کنم که همه افراد نسبت به اجرای این تغییرات مشتاق بودند.

حوزه دیگری که برای پیشرفت و توسعه شناسایی کردم، بازاریابی بود که همچنان در حال تکامل است.  چیپاتله به دنبال مسائل «امنیت غذایی» خود در سال 2015، تبلیغات محلی «یکی بخر، دو تا ببر» را با جدیت شروع کرده بود تا مشتریان را برای بازگشت به رستوران‌های این شرکت اغوا کند.  این رویکرد کاملا تدافعی، گران و متمرکز بر تبلیغات بود و خروجی آن چیزی نبود که برند‌ چیپاتله به آن نیاز داشت.  بنابراین، هزینه بازاریابی را به سمت رسانه‌های اجتماعی و تبلیغات تلویزیونی بردیم، چون پیام ما در اینجاها بیشتر منتقل می‌شد.

برنامه پاداش، بخش مهم دیگری از این استراتژی است.  امروز بیش از 22 میلیون عضو در پایگاه داده داریم و در حال جمع‌آوری اطلاعات بیشتر هستیم تا بهتر بفهمیم چه چیزی مشتریان را ترغیب می‌کند که به رستوران ما بیایند و بخواهند همان‌جا غذا بخورند یا بخواهند سفارش خود را ببرند و‌ اینکه چطور می‌توانیم آنها را تشویق کنیم هر دو این موارد را بیشتر کنند.  چیپاتله کمی دیر وارد این بازی شد، اما جنبه مثبت آن این بود که توانستیم دیگران را رصد کنیم تا ببینیم چه کاری انجام می‌دهند و از تلاش آنها یاد گرفتیم.  هنوز در مراحل اولیه پاداش‌دهی، انجام ثبت نام‌ها و شخصی‌سازی و متناسب‌سازی سفارش‌ها هستیم.  انتظار دارم هر چه زمان می‌گذرد، درک و بینشی که از این کار به دست می‌آوریم، به بازدهی بزرگی منجر شود.

تنها حوزه‌ای که اصلاحات زیادی در آن انجام ندادیم، خود غذاها بود.  استیو را که قبل از من مدیرعامل بود، از این نظر بسیار تحسین می‌کنم.  او منویی درست کرده بود که همه ترکیبات آن واقعا کارآمد است.  چه وگان باشید یا رژیم کتو یا پالئو داشته باشید، چیپاتله گزینه‌ای برای شما دارد.  بنابراین، به جای اینکه بخواهیم آیتم‌های جدید متعددی اضافه کنیم یا آیتم‌های ویژه هر ماه را تبلیغ کنیم، بر تغییرات کوچک پیشنهادهایی که از قبل برای مشتریان آشنا بود تاکید کردیم؛ از جمله پروتئین‌هایی مانند گوشت سینه دودی و بشقاب‌های رژیمی.  همچنین دستور تهیه دیپ پنیر را بهتر کردیم و سینی بیف تکه تکه شده را اضافه کردیم.  اما بر خلاف بیشتر رستوران‌های دیگر، نیازی به تغییر کامل منو نداشتیم و هنوز هم نداریم.

 تغییر محور برای پاندمی

قبل از مارس 2020‌ چیپاتله سرمایه‌گذاری در دسترسی دیجیتال را شروع کرده‌ بود، اما این روند را با شروع کووید- 19 تسریع کردیم.  با وجود اینکه کارهایی که در پشت صحنه انجام می‌دادیم دشوار بود، توانستیم تغییر محور دهیم و با نیازهای به سرعت متغیر مشتریان سازگار شویم و این گواهی بود بر ماندگاری مدل کسب‌وکار و قدرت اعضای تیم‌مان.  در طول پاندمی، چکاپ‌های مداوم سلامت را انجام می‌دادیم و به کارکنانم مرخصی‌ استعلاجی همراه با حقوق می‌دادیم تا هم از امنیت اعضای تیم و هم مشتریان مطمئن شویم.  همچنین دستمزد کارکنان رستوران‌ها را افزایش و مشارکت با شرکت آموزشی  Guild Education را توسعه دادیم تا کارکنان ما بتوانند در کالج ادامه تحصیل دهند.  چیپاتله کمک هزینه تحصیلی برای کارکنان در نظر می‌گیرد.

همزمان با شروع پاندمی، خیلی سریع وارد مشارکت با شرکت‌های شخص سوم ارسال غذا مثل «اوبر ایتس» (Uber Eats) و «گراب هاب» (GrubHub) شدیم و پیام بازاریابی خودمان را به‌طور کامل بر مبنای ارسال رایگان و پروتکل‌های امن قرار دادیم. کسب‌وکارمان تعطیل نشد و پروتکل‌ها را با سرمایه‌گذاری‌های اولیه‌ای مثل نصب سیستم‌های پیشرفته تصفیه هوا و دستگاه‌های ضدعفونی‌کننده در رستوران‌ها، تقویت کردیم. فروش دیجیتال ما نسبت به سال قبل 1/ 174 درصد افزایش یافت و به 8/ 2 میلیارد دلار رسید که 2/ 46 درصد کل فروش در سال 2020 را تشکیل می‌داد. نیمی از این فروش دیجیتال، مربوط به همین مشارکت ما با شرکت‌‌های واسطه ارسال غذا بود.

 چیپاتله در چند سال گذشته، نشان داده که یک کسب‌وکار چطور می‌تواند با تمرکز دوباره بر ارزش‌های هسته‌ای خود احیا شود. ارزش‌های هسته‌ای ما برتری در کیفیت غذا و خدمات‌رسانی عالی به مشتری بود.

 وقتی من وارد این شرکت شدم، برخی افراد می‌گفتند باید کارمان را به ارائه صبحانه توسعه دهیم، یا برای افزایش ایمنی غذایی بیشتر به غذاهای یخ‌زده روی آوریم، یا به سبک برگرهای زنجیره‌ای وعده‌های ترکیبی (ارائه پیش‌غذا و نوشیدنی) ارائه کنیم. اما نیازی به هیچ کدام از این کارها نداشتیم. ما فقط باید در آنچه که باعث شده بود مردم دوستمان داشته باشند، بهتر و بهتر عمل می‌کردیم.  حالا که سه سال از آن موقع می‌گذرد، مایه خوشحالی است که توانستم کمک کنم چنین اتفاقی رخ دهد.