همین اتفاق در دیزنی هم افتاد. سال 2020، «باب آیگر»، مدیرعامل محبوب شرکت بازنشسته شد و «باب چاپک» جایش را گرفت. دیزنی در آن دوران، درست مثل سایر رسانه‌‌‌های سنتی، درگیر مسائل مربوط به پخش آنلاین بود و از سوی دیگر، هنوز نتوانسته بود پیامدهای کرونا را کاملا پشت سر بگذارد و همه اینها بر عملکرد مالی شرکت تاثیر گذاشته بود. سود و درآمد شرکت کاهش یافت و صدای سرمایه‌گذاران درآمد.
بسیاری از ناظران، مشکلات پیش آمده را از چشم چاپک می‌‌‌دیدند. گرچه شرایط نیز در بحران دیزنی بی‌‌‌تاثیر نبود. با وجود این، هیات‌مدیره، دیواری کوتاه‌‌‌تر از او نیافتند و تصمیم گرفتند او را برکنار کنند و چه کسی جایگزینش شد؟ درست حدس زدید. باب آیگر، مدیر قبلی. به مدیرانی مثل شولتز و آیگر، «مدیران‌بومرنگ» می‌‌‌گویند؛ مدیرانی که مدتی پس از کنارهگیری یا بازنشستگی، دوباره به جایگاه خود برمی‌‌‌گردند.
علت آن عمدتا مشکلات و بحران‌هایی است که برای شرکت پیش میآید و هیات‌مدیره تصور می‌کنند که مدیر سابق می‌تواند آن مشکلات را حل کند.
داستان‌‌‌های بسیاری از این رهبران سازمانی در وب‌سایت‌‌‌ها روایت شده که همگی پس از بازگشت، عملکرد درخشانی از خود نشان داده‌‌‌اند و شرکت را از ورطه سقوط نجات داده‌‌‌اند. یکی از معروف‌‌‌ترین موارد، مربوط به استیو جابز است که پس از مدتی دوباره به اپل برگشت. اما سوال اینجاست که آیا این درباره همه رهبران سازمانی صدق می‌کند؟
در سال 2007، تحقیقاتی درباره این مدیران انجام شد. بیشتر آنها پس از بازگشت، عضو هیات‌مدیره نیز شده بودند. این تحقیقات نشان داد که به جز موارد معروف، بسیاری از این رهبران سازمانی عملکرد چندان چشمگیری از خود نشان نداده‌‌‌اند. در واقع، عملکرد سازمانشان پس از بازگشت آنها، تفاوت چندانی با سایر شرکت‌های مشابه نداشت. تحقیقات دیگری که در سال 2020 در مجله مدیریت اسلون منتشر شد نشان میداد که مدیران بومرنگ در یک بازه زمانی دو‌ساله، عملکردی پایین‌‌‌تر از میانگین بازار داشته‌‌‌اند. حتی نام مدیران مطرح نیز در میان آنها دیده می‌شود. در واقع، لیست بلند‌بالایی از مدیران بومرنگ معروف وجود دارد که پس از بازگشت، عملکرد جادویی نداشته‌‌‌اند. جالب اینجاست که چند وقت پیش، هوارد شولتز برای بار سوم به استارباکس برگشت و در برخورد با کارکنانی که قصد تشکیل اتحادیه داشتند، با مشکلاتی مواجه شد.
با وجود این، چرا هیات‌مدیره‌‌‌ها هنوز هم فکر می‌کنند این رویکرد جواب می‌دهد؟ چرا بعضی از مدیران بومرنگ، موفق می‌‌‌شوند و بعضی شکست می‌‌‌خورند؟ طبق تحقیقات، این مدیران زمانی عملکرد بدتری دارند که شرایطی که در آن قرار گرفته‌‌‌اند با چالش‌‌‌هایی که قبلا داشته‌‌‌اند زمین تا آسمان متفاوت باشد. آیگر فقط دو سال از دیزنی رفته بود. گرچه بعضی از چالش‌‌‌های جدید دیزنی، مثل اثرات کرونا، با مشکلات سابق شرکت فرق داشت اما پایه و اساس کسب‌وکار فرق نکرده بود. در حقیقت، بسیاری از چالش‌‌‌های فعلی دیزنی، از جمله گذار به یک رسانه دیجیتال، مسائلی بود که آیگر سال‌ها درباره آنها صحبت می‌‌‌کرد.
به‌‌‌علاوه، او دارای مهارت‌‌‌های نرمی است که می‌توانند دیزنی را از بحران نجات دهند. مهارت‌‌‌هایی مثل مدیریت استعدادها و پرورش نوآوری و البته توانایی‌‌‌اش در عقد قرارداد و چاپک هیچ‌‌‌کدام از این مهارت‌‌‌ها را نداشت. بنابراین، موفقیت یک مدیر بومرنگ تا حدی به مهارت‌‌‌هایش و نوع مشکلات شرکت نیز بستگی دارد. چاپک در زمان بدی به جایگاه مدیریت رسید. بحران‌ها آن‌قدرها هم پیچیده نبودند اما دست به دست هم دادند تا سرمایه‌گذارها به این نتیجه برسند که او برای مدیریت دیزنی آدم مناسبی نیست. مدیرعامل بودن، فقط تصمیم‌گیری نیست. بلکه باید بتوانی کارکنان و سرمایه‌گذاران را متقاعد کنی که شرکت، چشم‌‌‌اندازهای بلندمدت دارد. استخدام آیگر در دیزنی، این پیام را به آنها میداد.
رفت و آمد تبدیل به یک ترند شده
همه ما داستان‌‌‌های بازگشت قهرمان‌‌‌ها را دوست داریم و مدیران نیز از آن مستثنی نیستند. مثل بازگشت قهرمانانه استیو جابز به اپل. به نظر می‌رسد که طی سال‌های اخیر، بازگرداندن مدیران به جایگاه سابقشان به یک ترند تبدیل شده است.
جک دورسی که سال 2008 از توییتر، شرکتی که خودش تاسیس کرده بود، اخراج شد، در سال 2015 دوباره به عنوان مدیرعامل به شرکت برگشت. مایکل دل، بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت دل نیز که سال 2004 از مدیرعاملی کنارهگیری کرده بود، سال 2007 به دنبال افت سهام دل، دوباره به این شرکت بازگشت. نمونه‌‌‌هایی از این قبیل بسیارند. برخی موفق بوده‌‌‌اند و برخی شکست خورده‌‌‌اند. وب‌سایت انجمن مدیریت منابع انسانی (shrm) می‌‌‌نویسد: «دلایل مختلفی وجود دارد که هیات‌مدیره‌‌‌ها تصمیم به بازگرداندن مدیران سابق می‌‌‌گیرند. برخی از این مدیران، چهره‌‌‌های نمادینی هستند که شرکتشان را به جایگاه مالی درخشان رسانده‌‌‌اند، یا توانسته‌‌‌اند با ادغام و اکتسابات بزرگ، شرکت را به طرز چشمگیری گسترش دهند. آنها با سیاست‌‌‌های شرکت آشنا هستند. برای هیات‌مدیره، بازگرداندن یک چهره آشنا به مراتب آسان‌تر از استخدام یک آدم جدید است.»
به هر حال از قدیم گفته‌‌‌اند «شیطانی که می‌‌‌شناسی بهتر از یک شیطان غریبه است.» کریس بینگام، استاد دانشگاه کالیفرنیای شمالی می‌‌‌گوید: «انتخاب این افراد از بسیاری جهات منطقی است چون هیات‌مدیره به دنبال اطمینان خاطر است. معمولا شرکت‌ها در شرایط بحرانی به فکر بازگرداندن مدیران سابق می‌‌‌افتند. هیات‌مدیره در تلاش است تا در بازارها ثبات ایجاد کند. در چنین شرایطی، یک چهره آشنا گزینه مناسب‌‌‌تری است.» در آن شرایط، همه به فکر نجات از بحرانند و کسی به عملکرد مدیر فکر نمی‌‌‌کند. بینگام می‌‌‌گوید: «بازگرداندن مدیرعامل سابق، نشانه سوء عملکرد مدیریتی گسترده و شکست برنامه جانشینی است.»
به‌‌‌علاوه، در فضای کسب‌وکار امروز، همه چیز با سرعت در حال تغییر است. بنابراین، ممکن است نوع چالش‌‌‌هایی که شرکت در حال حاضر با آنها مواجه است با چالش‌‌‌هایی که قبلا تجربه کرده کاملا متفاوت باشند و حل آنها، نیازمند عملیات و راه‌حل‌‌‌های جدیدی باشد که مدیرعامل سابق، دانشی در آن رابطه نداشته باشد. لازم نیست خیلی به عقب برگردیم. مثلا همین سال 2020. فقط سه سال از آن گذشته. اما در همین سه سال ناقابل، ما یک پاندمی، بحران‌های زنجیره تامین، بحران اقتصادی، شکل‌‌‌گیری اتحادیه‌‌‌ها و جنگ را پشت سر گذاشته‌‌‌ایم که مورد آخر هنوز هم در جریان است. حتی اگر یک مدیر در سال 2020 شرکتش را ترک کرده باشد، مثل «سرجیو ارموتی» که همان سال بانک یو‌‌‌بی‌‌‌اس را ترک کرد، وقتی به شرکت بازگردد، دورنمای کسب‌وکار کاملا فرق کرده است.
بینگام می‌‌‌گوید: «هرچه یک صنعت پویاتر باشد، دانش و مهارت‌‌‌ها در آن حوزه سریع‌‌‌تر منسوخ و بلااستفاده می‌‌‌شوند. ما در حسابداری به آن استهلاک می‌‌‌گوییم، چون شرکت‌ها تمایل ندارند که کلا دور مدیران سابق را خط بکشند.» او معتقد است که این راهش نیست. یک مدیر، درست مثل هر دارایی دیگری، در دوران خودش، طول عمر مفیدش را پشت سر گذاشته و اگر عمرش به پایان رسیده است، باید فرد دیگری را جایگزین کرد.
در دفاع از باب چاپک و سایر مدیرانی که طی سه چند سال اخیر، جانشین یک مدیر مطرح شده‌‌‌اند، باید بگوییم که شرایط در دوران مدیریت آنها به واسطه کرونا به شدت سخت و چالشی بوده. ترکش‌‌‌های کرونا از همه طرف به کسب‌و‌کارها ضربه می‌‌‌زدند و حتی مدیران عامل باسابقه را نیز دچار مشکل می‌‌‌کردند. کنستانتین الکساندراکیس، مدیرعامل شرکت «راسل رنولدز» می‌‌‌گوید: «گرچه ممکن است فرآیند جانشینی ایرادهایی داشته باشد، اما عوامل متعدد دیگری نیز در شکست مدیران جانشین نقش دارند.»
بسیاری از مدیران عامل حتی پس از کنارهگیری، در هیات‌مدیره شرکت می‌‌‌مانند. ممکن است بذر بی‌‌‌اعتمادی نسبت به استراتژی مدیر جدید در شرکت بکارند یا حتی در تصمیم‌گیری‌‌‌های جانشینی، نفوذ کنند. مثلا آیگر پس از بازنشستگی، همچنان رئیس هیات‌مدیره دیزنی بود و سبک رهبری چاپک، اصلا به مذاقش خوش نمی‌‌‌آمد. همین باعث شد رابطه‌‌‌شان رو به سردی بگذارد. دورا ول، مدیرعامل شرکت «ول اگزکیوتیو» می‌‌‌گوید: «من این را دیده‌‌‌ام که وقتی یک مدیرعامل جدید میآید، حتی با اینکه استراتژی خوبی دارد، اما هیات‌مدیره می‌‌‌ترسند؛ چون استراتژی، برایشان خیلی تازگی دارد و دوست دارند به روال قدیمی کار کنند و بعدا کاشف به عمل میآید که روال قدیمی، جواب نمی‌دهد.» مهم‌ترین سوالی که باید جواب داده شود این است که صرف نظر از علت تصمیم شرکت، علت برگشتن فرد به جایگاه سابقش چیست؟
چرا هیات‌مدیره‌‌‌ها از مدیر بومرنگ می‌‌‌خواهند که برگردد؟
1. مدیر در دوران تصدی‌‌‌اش، کارنامه درخشانی داشته.
2. شرکت دچار افت عملکرد شده و مدیر فعلی، فرد مناسبی برای مدیریت نیست. هیات‌مدیره ممکن است با فشار از سوی سرمایه‌گذاران برای تعویض مدیرعامل نیز مواجه باشد.
3. هیات‌مدیره معتقد است که در حال حاضر، در میان کارکنان فعلی، گزینه مناسبی برای جایگزینی وجود ندارد و از آنجا که عجله دارند، ترجیح می‌دهند به جای طی کردن فرآیند طولانی استخدام و آشنایی با یک نیروی جدید، مدیر سابق را برگردانند.
چرا مدیر بومرنگ تصمیم می‌گیرد به جایگاه سابقش برگردد؟ گرچه هر کس ممکن است دلایل خودش را داشته باشد اما یکسری دلیل، بین همه مشترکند:
1. او هنوز عاشق شرکت است و حتی حالا که مدیرش نیست، نسبت به آن احساس مسوولیت می‌کند
2. او دوست دارد میراث خود و شرکت را حفظ کند، به‌خصوص اگر در انتخاب جانشین، نقش داشته باشد. درست مثل آیگر که در انتخاب چاپک نقش داشت و وقتی سوء عملکرد چاپک را دید، تصمیم گرفت برگردد تا اشتباهات را جبران کند
3. او دلش برای فضای پویای شرکتی تنگ شده. «جیم سیترین» کارشناس حوزه رهبری سازمانی می‌‌‌گوید: «شما وقتی یک مدیرعامل با عملکرد بالا هستی، هرچقدر هم که کارت سخت باشد که قطعا هست، معمولا عاشق کارت می‌‌‌شوی. رهبری تبدیل به سبک زندگی‌‌‌ات می‌شود و دلت برایش تنگ می‌شود.»
البته همه مدیران سابق به درخواست هیات‌مدیره‌‌‌ها جواب مثبت نمی‌‌‌دهند. بعضی‌‌‌ها پیشنهاد را رد می‌کنند؛ چون دوران تصدی‌‌‌شان سخت و پرفشار بوده. گاهی هم شرایط اقتصادی، قانونی یا تجاری تغییر کرده و مدیر فکر می‌کند آمادگی و مهارت کافی برای هدایت سازمان به سوی آینده را ندارد.
خودخواهی نیز در این میان نقش دارد. وقتی فرآیند یافتن جانشین آغاز می‌شود، مدیرعامل‌‌‌ها سعی می‌کنند خود را وارد بازی کنند و همین باعث می‌شود فرآیند جستوجو و یافتن یک گزینه مناسب، پیچیده شود. دورا ول می‌‌‌گوید: «سیاست‌‌‌های خاصی حول محور جانشینی وجود دارد. من خودم شخصا، اگر مدیر فعلی در فرآیند جست‌وجوی جانشین، حضور داشته باشد، وارد ماجرا نمی‌‌‌شوم. امکان ندارد که بتوانی کسی را جایگزین خودت کنی. دخیل کردن مدیر فعلی در فرآیند جستوجو، مثل بوسه مرگ است.»
رویکرد بهتر چیست؟
برنامه‌‌‌ریزی برای جانشینی باید تدریجی، فعالانه و ادامه‌‌‌دار باشد.
شرکت‌ها باید سه تا پنج سال قبل از کنارهگیری مدیر فعلی، به فکر یافتن مدیر جدید باشند. باید به فرآیند برنامه‌‌‌ریزی مثل یک قیف نگاه کنند، در وهله اول، از برنامه‌‌‌های گسترده شروع کنند و به مرور و با نزدیک شدن به پایان تصدی مدیرعامل، ارزیابی‌‌‌ها را به شکلی دقیق‌‌‌تر و فشرده‌‌‌تر انجام دهند.
شرکت‌ها باید از برنامه جانشینی برای توسعه رهبران استفاده کنند، حتی اگر هیچ‌‌‌کدام از آنها در آینده مدیرعامل نشوند. فرآیند باید شامل شناسایی جانشینان داخلی و خارجی و مدیران سابقی باشد که می‌توانند این جایگاه را بپذیرند. همچنین باید آموزش‌‌‌های میان‌‌‌عملیاتی (حوزه‌‌‌های دیگر) در اختیار رهبران قرار بگیرد تا مطمئن شوید که جانشین آینده، تیمی دارد که نقاط ضعفش را پوشش می‌دهند.
کاساندرا فرانگوس، مشاور اسپنسر استوارت می‌‌‌گوید: «سابقا، یک مدیرعامل قهرمان بود. کسی بود که همه مشکلات را خودش حل می‌‌‌کرد. اما حالا همه چیز تیمی است. بخش اعظمی از شغل من، کار با مدیرعامل و تیمش است تا ببینیم چطور می‌توانند مکمل یکدیگر باشند.» او پیشنهاد می‌کند که هیات‌مدیره‌‌‌ها دست کم یک بار در سال، درباره جانشینی گفت‌‌‌وگو کنند چون همزمان با تکامل نیازهای کسب و کار، ویژگی‌‌‌های لازم برای مدیر آینده نیز تغییر خواهد کرد. همچنین، در مراحل اولیه استعدادیابی، هیات‌مدیره یا تیم جستوجو باید سالی دو بار یا هر سه ماه یک‌بار با وارثان احتمالی درباره عملکرد و توسعه گفت‌‌‌وگو کنند. اما او هشدار می‌دهد که به کاندیداها چیزی درباره احتمال جانشینی‌‌‌شان نگویید تا وارد رقابت با یکدیگر نشوند.
هرچه به پایان تصدی مدیر فعلی نزدیک‌‌‌تر می‌‌‌شویم، تلاش‌‌‌ها برای توسعه و ارزیابی افراد باید شدت بگیرد. فقط عملکرد سابق را ارزیابی نکنید. گزینه‌‌‌های داخلی را با افراد خارجی مقایسه کنید. آنها را در شرایط و چالش‌‌‌های شبیه‌‌‌سازی‌شده قرار دهید تا ببینید چطور با بحران‌ها مقابله می‌کنند.
بعضی شرکت‌ها که گزینه مناسبی برای جانشینی ندارند ممکن است مدیر سابق را به عنوان «مدیر موقتی» به شرکت بیاورند. اگر فرد، بیش از حد در شرکت بماند، سایر گزینه‌‌‌ها ممکن است انگیزه خود را از دست بدهند و به دنبال فرصت در شرکت‌های دیگر بگردند.
مدیر موقت باید بداند که جایگاهش کاملا موقت است و قرار است به هیات‌مدیره در یافتن جانشین کمک کند. اما بینگام می‌‌‌گوید: «چنین فردی ممکن است جا خوش کند و اهداف بلندمدت برای شرکت تعیین کند. ناگهان به خودت می‌‌‌آیی و می‌‌‌بینی که جانشین موقت، تبدیل به مدیر دائمی می‌شود.»
