مدیران عامل عاشق داده هستند. چون داده محرک تصمیمات مربوط به قیمت‌گذاری و استراتژی‌‌‌های ورود به بازارهای جدید است. اما پای دورکاری که به میان می‌‌‌آید، پچ‌‌‌پچ‌‌‌های طبقه مدیران اغلب مثل یک‌‌‌جور سلیقه شخصی به نظر میرسد تا حقایق مستدل. و بسیاری از این مدیران می‌‌‌خواهند کارمندانشان پشت میزهایشان برگردند.
برای مثال، سپتامبر گذشته لری فینک، مدیرعامل شرکت خدمات مالی آمریکایی بلک راک، در مصاحبه‌‌‌ای درباره کاهش تورم گفت: «من فکر می‌‌‌کنم اگر به یک شکل جادویی آدم‌‌‌های بیشتر و بیشتری به اداره برگردند، شاهد رشد بهره‌‌‌وری باشیم.»
باب آیگر، مدیرعامل دیزنی، در ایمیلی که اوایل امسال برای کارمندانش فرستاد تا از آنها بخواهد چهار روز در هفته به محیط کار برگردند، نوشت: «هیچ‌‌‌چیز نمی‌تواند جایگزین قابلیت ارتباط برقرار کردن، توجه کردن و کار با همکاران شود که از با هم و در کنار هم بودن حاصل می‌شود.»
جیمی دایمن، مدیرعامل شرکت خدمات مالی جی‌‌‌پی مورگان، از دورکاری منزجر است و عقیده‌‌‌اش در این مورد تزلزل‌‌‌ناپذیر بوده است. او در سال 2021 گفته: «این روش برای جوان‌‌‌ترها جواب نمی‌‌‌دهد. برای آنهایی که می‌‌‌خواهند از هر راهی پول دربیاورند جواب نمی‌‌‌دهد. از لحاظ خلق ایده خودجوش جواب نمی‌‌‌دهد و برای فرهنگ جواب نمی‌‌‌دهد.» حق با اینهاست؟ حقیقت این است که هنوز نمی‌توانیم با قطعیت حرفی بزنیم. روال عادی محیط کار به‌‌‌سرعت در حال تغییر است و ابزارهای نرم‌‌‌افزاری تعاملی هر لحظه در حال به‌‌‌روزرسانی و پیشرفت هستند.
براین الیت که پیش از این، رهبر کنسرسیوم تحقیقاتی اسلکس (Slack’s Future Forum) بود و اکنون در خصوص تنظیمات مدل کاری منعطف به تیم‌‌‌های مدیریتی مشاوره می‌دهد، می‌‌‌گوید بسیاری از مدیران عامل هنوز نسبت به مدلی که سال‌ها قبل جوابگو بوده «نوستالژی مدیریتی» دارند.
این موضوع تا جایی پیش رفته که انگار برای طرفداران هر دو جبهه تبدیل به یک‌‌‌جور تعصب شده و روی آن پافشاری می‌کنند. جاناثان لوو، استاد دانشگاه استنفورد، می‌‌‌گوید: «مساله دورکاری به‌‌‌جای اینکه یک تصمیم فکرشده باشد، تبدیل به یک باور مذهبی شده است.»
نشریه فوربس با این پیش‌‌‌فرض، با پژوهشگران دانشگاهی، مشاوران شرکتی و مدیران کسب‌و‌کارها صحبت کرده تا دریابد داده‌‌‌های موجود درباره دورکاری واقعا چقدر کارآمد است. با اینکه ممکن است این‌‌‌طور به نظر برسد که بخشی از داده‌‌‌ها نظرات مدیران را تایید می‌کنند - اینکه دورکاری رمق بهره‌‌‌وری را می‌‌‌کشد، به کارکنان جوان‌‌‌تر آسیب می‌‌‌زند، خلاقیت را کاهش می‌دهد یا فرهنگ‌‌‌سازمانی را نابود می‌کند - پژوهش‌‌‌های دیگر نشان می‌دهند که تاثیر دورکاری در واقعیت دقیقا برعکس این است. دورکاری زمان مرده رفت‌‌‌وآمد به محل کار را ذخیره و تبدیل به ساعت کاری بیشتری می‌کند، نیروی کاری را که فرزند یا سالمند نیاز به مراقبت دارد و مجبور است ساعت کاری‌‌‌اش منعطف باشد حفظ می‌کند و از آنجا‌‌‌که با دورکاری، استخدام افراد دیگر محدود به موقعیت جغرافیایی نیست، ساخت نیروی کار مختلط را ساده‌‌‌تر می‌کند. الیت می‌‌‌گوید: «شما درباره بسیاری از مسائل می‌توانید یک مطالعه پیدا کنید که آن را تایید کند و پژوهش دیگری دقیقا عکس آن را نشان دهد. این قضیه درباره اغلب موضوعات صدق می‌کند.»
چیزی که روشن است: به نظر میرسد ترکیب دورکاری و کار حضوری آمده که برنده این رقابت شود، چون کارکنان بی‌‌‌تجربه نسبت به معایب دورکاری آسیب‌‌‌پذیرترند و کارمندان باسابقه واقعا دوست ندارند تمام‌‌‌وقت در محل کار مشغول به کار باشند. از آن گذشته، همان‌طور که ایثن برنستین، استاد مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد، می‌‌‌گوید: «حقیقت هم همچون اغلب چیزها ریزه‌‌‌کاری‌‌‌های بسیاری دارد و به‌‌‌شدت مبتنی بر شرایط است. به نظر من، اینکه رهبران ارشد سازمانی می‌‌‌گویند همین که من می‌‌‌گویم درست است، چالش‌‌‌برانگیز و ناامیدکننده است و فکر می‌‌‌کنم افرادشان هم همین طرز فکر را دارند.»
دورکاری و بهره‌‌‌وری
آن موقع که پاندمی کرونا تازه شیوع پیدا کرده بود، مدیران عامل از اینکه افرادشان با دورکاری چقدر بهره‌‌‌وری بالایی داشتند، عملا مات و مبهوت مانده بودند. همان مدیران بعد از گذشت سه سال دارند حرف متفاوتی می‌‌‌زنند و می‌‌‌گویند بهره‌‌‌وری رو به کاهش است. مارک زاکربرگ، مدیرعامل متا در سال 2020 گفته بود: «دورکاری فضای بیشتری برای تفکر طولانی‌‌‌مدت فراهم می‌کند و باعث می‌شود من در محیط کار شادتر و کارآمدتر باشم.»
او در سال 2023 گفته: «تجزیه‌‌‌وتحلیل داخلی داده‌‌‌های مربوط به عملکرد نشان می‌دهد که مهندسان حضوری کار بیشتری انجام می‌دهند.»
پس کدام درست است؟ پژوهش‌‌‌ها می‌توانند به نحوی دست‌‌‌چین شوند که به هر کدام از این دو اشاره کنند. اخیرا گزارش تحقیقاتی نیکولاس بلوم، اقتصاددان استنفورد، که به نقد و بررسی مطالعات موجود درباره این موضوع پرداخته بود، جنجال به پا کرد. این گزارش نشان داد که دورکاری کامل بهره‌‌‌وری را به‌‌‌طور میانگین حدود 10درصد کاهش داده است. اما از سوی دیگر هم نشان داد که با کار ترکیبی، دورکاری منجر به کاهش بهره‌‌‌وری نمی‌شود، بلکه اثرش یکسان و حتی کمی مثبت است.
با این حال، پیش از آنکه مدیران عامل، مقاله بلوم را در چشم افرادشان فرو کنند و همه را به صورت تمام‌‌‌وقت به محل کار برگردانند، باید توجه کنند که اعداد و ارقام آن مقاله ریزه‌‌‌کاری‌‌‌های بسیاری دارد. بلوم می‌‌‌گوید مطالعات نقد و بررسی شده در گزارش او به نیروی کار کم‌‌‌درآمدتری پرداخته بود که کارهای تکرارشونده انجام می‌‌‌دادند که قابل‌‌‌اندازه‌‌‌گیری است؛ همچون اپراتورهای مراکز تماس یا اپراتورهای ورود داده در هند. این مشاغل قابل تعمیم به نیروی کار در مقیاس کلان نیست. الیوت نیز می‌‌‌گوید: بعضی از این پژوهش‌‌‌ها، کارمندان را در طول شرایط غیرعادی سال2020 بررسی کردند که ممکن است روی نتایج اثر گذاشته باشد؛ زمانی که کودکان در مدارس مجازی شرکت می‌‌‌کردند و واکسن هنوز در دسترس نبود. به‌‌‌علاوه بلوم اشاره می‌کند که شرکت‌هایی که کاملا دورکار هستند، در هزینه مکان و سایر مزایای داخلی همچون نیاز کمتر به نیروی کار جایگزین و دسترسی به کارمندان جهانی (که ارزان‌‌‌تر است) صرفه‌‌‌جویی می‌کنند. بلوم می‌‌‌گوید: «مثل این است که بگویید من هرگز تویوتا نمی‌‌‌خرم، چون فراری سریع‌‌‌تر است. خب، بله درست است. اما قیمت تویوتا یک‌‌‌سوم فراری است. شاید بهره‌‌‌وری دورکاری کامل 10درصد کمتر باشد. اما اگر 15درصد ارزان‌‌‌تر تمام شود، نه‌‌‌تنها آسیبی نمی‌‌‌زند که در حقیقت حرکت بسیار سودآوری است.»
دورکاری و خلاقیت
نوآوری هم همچون بهره‌‌‌وری تبدیل به یکی از شایع‌‌‌ترین استدلال‌‌‌های مدیران برای بازگشت به محل کار شده است. آنها معتقدند برخورد اتفاقی با همکار در راهرو یا در صف رستوران جرقه خلاقیت را فروزان می‌کند. برای مثال، رابرت تامسن، مدیرعامل شرکت رسانه‌‌‌ای نیوز کورپ، در ماه ژانویه در یادداشتی نوشت: «خودجوشی و سرزندگی یک محیط کار پویا برای تولید و عملکرد بالا حیاتی است.» مشکلش کجاست؟ متخصصان می‌‌‌گویند معلوم نیست دیدارهای اتفاقی و تصادفی تا چه حد باعث نوآوری می‌‌‌شوند. مدت‌‌‌هاست که تحقیقات ثابت کرده مردم حتی اگر موقعیتش هم پیش بیاید، معمولا با همکاری که دورتر از 9 متری آنها می‌‌‌نشیند صحبت نمی‌‌‌کنند. از طرف دیگر نقد و بررسی پژوهش‌‌‌ها نشان داده که احتمالش خیلی بیشتر است که افراد وقتی در قالب یک گروه، توفان فکری به پا نمی‌‌‌کنند، ایده بکری به ذهنشان برسد. از طرف دیگر، ایده دفتر کار باز یا پلان آزاد - که رئیس‌ها برای برانگیختن تعامل بین کارکنان ساختند، ممکن است دقیقا اثر عکس داشته باشد. مطالعات برنستین نشان داده که اجرای طرح دفتر کار باز، تعاملات رو‌در‌رو را تا 70درصد کاهش داده، چون کارکنان هدفون در گوش می‌‌‌گذارند و سعی می‌کنند با همکارانشان چشم در چشم نشوند و حواسشان به نشانه‌‌‌های زبان بدن همکارانشان است. او می‌‌‌گوید: «روال عادی جدید به‌‌‌سرعت پاگیر می‌شود. اگر مزاحم کار کسی شوید، چشم‌‌‌غره تحویل می‌‌‌گیرید.»
اما مطالعات دیگر نشان می‌دهند که کار حضوری مزایای خلاقیتی خودش را دارد. محققان داده‌‌‌های تلفن تصادفی را بررسی کردند و دریافتند که جلسات حضوری کارکنان شرکت‌های مختلف، مستندات ایده‌‌‌های بکر را افزایش می‌دهد و به این نتیجه رسیدند که اکوسیستم‌های نوآوری همچون اکوسیستم سیلیکون ولی واقعا تاثیرگذار است.
اینجا هم یک بار دیگر به نظر میرسد کار ترکیبی راهگشاست. یک پژوهش دیگر نشان می‌دهد تیم‌‌‌هایی که بین 25 تا 40درصد از زمان کارشان در کنار هم می‌‌‌گذرد، بدیع‌‌‌ترین خروجی را دارند - بهتر از آنهایی که زمان کمتر یا بیشتری را در دفتر کار می‌‌‌گذرانند.
دورکاری و مربی‌‌‌گری
یکی از شایع‌‌‌ترین نگرانی‌ها درباره دورکاری - و منطق مدیران برای برگشت به محیط کار- تاثیر آن بر کارکنان جوان‌‌‌تر است. موسس و مدیرعامل شرکت خدمات مالی سیتادل، در سال 2021 گفته بود:
«من برای جوان‌‌‌ترین اعضایمان بسیار نگرانم. از دست دادن فرصت‌‌‌های رشد زودهنگام در کارشان در دهه آینده خیلی برایمان گران تمام خواهد شد.»
این یکی از آن حوزه‌‌‌هایی است که نگرانی نسبت به آن جهانی‌‌‌تر به نظر میرسد. اما هرینگتن، استادیار دانشگاه ویرجینیا، در پژوهشی در خصوص محیط کاری پیش از پاندمی، دریافت که مهندسان نرم‌‌‌افزاری که با هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایشان در یک ساختمان بودند، 22درصد بیشتر از آنهایی که هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایشان در ساختمان‌‌‌های دیگری بودند، درباره کدهایشان بازخورد دریافت می‌‌‌کردند. زمانی که پاندمی شایع و ادارات تعطیل شدند، فاصله بین میزان بازخوردی که این دو گروه دریافت می‌‌‌کردند عملا از بین رفت.
با این حال، او می‌‌‌گوید: «به نظر میرسد انگار کارکنان تازه‌‌‌کار راحت‌‌‌تر می‌توانند در کار حضوری به دنبال بازخورد یا توصیه بیشتر باشند.» در این اثنا، تبعیض «نزدیک بودن» - این تصور که نزدیک همکار بودن یک مزیت محسوب می‌شود و افراد و به‌‌‌خصوص مدیران معمولا با کارمندانی که در محل کار حاضر می‌‌‌شوند، رفتار بهتری دارند - هم پابرجاست. به‌‌‌عنوان نمونه، نظرسنجی که انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا، در سال 2021 از 800 سرپرست انجام داد، نشان داد که 42درصد از سرپرستان گاهی موقع تقسیم وظایف، نیروهای دورکارشان را فراموش می‌‌‌کردند.
کیمبرلی السباک، استاد دانشگاه کالیفرنیا، مدت‌‌‌ها روی «تبعیض دیدار حضوری» یا مزایای شغلی افرادی که در محیط کار حاضر می‌‌‌شوند، تحقیق و پژوهش کرده است. مطالعه سال 2010 او نشان داد وقتی افراد در محیط کار دیده می‌‌‌شوند، حتی زمانی که هیچ شناختی از کیفیت کارشان وجود ندارد، کارمندانی قابل اتکاتر و قابل اعتمادتر به چشم می‌‌‌آیند و اگر بعد از ساعت کاری در محل کار دیده شوند، متعهدتر و فداکارتر به نظر می‌‌‌رسند.
الیت یادآور می‌شود با اینکه تاثیر دورکاری بر کارکنان کم‌‌‌تجربه‌‌‌تر یک نگرانی واقعی است، پژوهش‌‌‌هایی همچون پژوهش هرینگتن نشان می‌دهد که تیم‌‌‌های توزیع‌‌‌شده
(گروه‌‌‌هایی از کارمندان که در محل کار حضور دارند، اما در ساختمان‌‌‌های مختلفی پخش شده‌‌‌اند) هم ممکن است تقدیر مشابهی داشته باشند. او می‌‌‌گوید: «موضوع فقط این نیست که در دورکاری هدایت افراد سخت‌‌‌تر است، بلکه این است که ما از بیخ و بن سیستم‌های به دردنخوری برای هدایت و توسعه داریم؛ به‌‌‌خصوص برای کارکنان جوان‌‌‌تر.» او می‌‌‌گوید: «در کنار هم بودن باعث می‌شود افراد راحت‌‌‌تر روی روال بیفتند و به کمک کردن به یکدیگر عادت کنند.» چیزی که اغلب محیط‌‌‌های کاری به آن احتیاج دارند، کار حضوری نیست، بلکه روش‌هایی برای دور هم جمع‌‌‌کردن افراد با هدف آموزش و دورهمی‌‌‌های بیرون از اداره و در مجموع برنامه‌‌‌های هدایتی بهتر است. «اگر تعمدا فرآیندی را حول این محور پی‌‌‌ریزی کنید، نتایج بهتری دریافت می‌‌‌کنید.»
دورکاری و فرهنگ
در آغازین روزهای پاندمی که مدیران نگران تاثیر دورکاری بر فرهنگ سازمانی بودند، بسیاری از آنها دورهمی‌‌‌های مجازی یا بازی‌‌‌های واقعیت مجازی ترتیب دادند که برای بسیاری از کارکنان فقط به خستگی جلسات زوم می‌‌‌افزود. مدیران عامل از تاثیر دورکاری بر فرهنگ زار می‌‌‌زدند.
هوارد شولتز، مدیرعامل آن زمان استارباکس، نوشت: «با اینکه ما در دوران کووید ارتباطات تعاملی و مهارت‌‌‌های دیجیتالی تازه‌‌‌ای به دست آوردیم، ارتباط انسانی واقعی را از دست دادیم.» فرهنگ سازمانی ماهیت تغییرپذیری دارد و به‌‌‌سادگی قابل تعریف نیست.
در عمل روال و ارزش‌‌‌های مشترک یک شرکت است، اما خیلی از کارمندان فکر می‌کنند فرهنگ سازمانی مترادف تعادل بین کار و زندگی، میزان سمی بودن رئیسشان،
یا میزان امتیازات سرگرم‌‌‌کننده موجود است. اندازه‌‌‌گیری هرکدام از اینها هم چالش‌‌‌برانگیز است.
یک معیار برای سنجش فرهنگ سازمانی می‌تواند این باشد که افراد حس می‌کنند پیوندشان با همکارانشان چقدر قوی است. اما باز هم موضوع به این سادگی نیست. بسیاری از افراد و تعدادی از سازمان‌هایی که تنظیمات دورکاری‌‌‌شان پابرجا مانده، می‌‌‌گویند دورکاری به فرهنگ سازمانی‌‌‌شان کمک کرده یا تاثیری روی آن نداشته است.
در پیمایش فصلی که اوایل امسال در شرکت نرم‌‌‌افزاری اسلک روی بیش از 10هزار کارمند متخصص انجام گرفت، احتمال اینکه آنهایی که دورکار بودند یا به‌‌‌صورت ترکیبی کار می‌‌‌کردند، بگویند فرهنگ سازمانی‌‌‌شان طی دو سال گذشته بهبود یافته، 57درصد بیش از آنهایی بود که تمام‌‌‌وقت در محل کار حضور داشتند.
پلتفرم نقد و بررسی «یلپ» که به جز یکی از شعب آمریکا، تمام دفترهایش را تعطیل کرده، در ماه فوریه تفکیک داده‌‌‌هایش را منتشر کرد که در آن درصد کارمندان تازه‌‌‌ای که می‌‌‌گفتند احساس می‌کنند ارتباط عمیقی با هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایشان دارند، بین سال 2019 (95 درصد) و سال 2022 (94 درصد) تغییر چشمگیری نکرده بود.
شرکت نرم‌‌‌افزاری اطلسیان هم که هیچ اجباری برای حضور در دفتر ندارد و محل زندگی 40درصد از کارکنان بیشتر از دو ساعت تا نزدیک‌‌‌ترین شعبه فاصله دارد، تجزیه‌‌‌وتحلیلی را ترتیب داد تا ببیند کارمندان دورکار چند وقت یک‌‌‌بار احتیاج دارند دور هم جمع شوند تا احساس کنند ارتباط صمیمانه‌‌‌تری با هم دارند. پیمایش داخلی شرکت نشان داد کارمندان دورکاری که برای دورهمی‌‌‌های تیمی همدیگر را ملاقات می‌‌‌کردند، در سطح اتصالشان 27درصد رشد داشتند. این پیمایش پیشنهاد کرد که حد ایده‌‌‌آل برای جلوگیری از از دست دادن ارتباط، سه بار ملاقات در سال است. در این پیمایش سطح اتصال حاضران همیشگی محل کار افزایش چشمگیری نداشت.
آنی دین که سمت سازمانی‌‌‌اش در اطلسیان «سرپرست تیم‌‌‌های دورکار» است، می‌‌‌گوید: «ما همواره تمام تقصیرها را گردن محل کار کردنمان می‌‌‌اندازیم، در حالی که این نحوه کار کردنمان است که مشکل دارد.»
