مکی در سال 2022 از مدیرعاملی هول فودز استعفا داد. در طول 44 سال مدیریتش یاد گرفت که همواره طبق اصول و قواعد پیش نرود و فرهنگ کار تیمی و استقلال را رواج داد. مدیریت در این شرکت غیرمتمرکز شد و به فروشگاه‌‌‌های محلی و رهبران تیم‌‌‌ها که به گفته مکی از همه بهتر مشتریانشان را می‌‌‌شناختند، اختیار کامل داده شد. هول فودز استانداردهایی را برای رفاه حیواناتی که محصولاتشان را از آنها تهیه می‌‌‌کردند تعیین کرد و «بنیاد هول پلنت» را تاسیس کرد تا ارائه خرده‌‌‌وام به کارآفرینان در جوامعی که محصولات ارگانیک از آنها می‌‌‌گرفتند را تامین مالی کند.
البته همه چیز هم بر وفق مراد نبود. زمان مکی به عنوان مدیرعامل شرکت، پر بود از چالش‌‌‌هایی که سرمایه‌گذاران، هیات‌مدیره و حتی خانواده‌‌‌اش ایجاد می‌‌‌کردند. در نهایت، روی دیگر سکه موفقیت او در به جریان انداختن غذاهای ارگانیک و طبیعی، تشدید رقابت از طرف برخی سوپرمارکت‌‌‌های سنتی و حتی والمارت بود که باعث شکستن قیمت‌‌‌های هول فودز شد.
مکی که اخیرا کتاب خاطرات کاری‌‌‌اش را چاپ کرده، (داستان هول: ماجراهایی در مورد عشق، زندگی و سرمایه‌‌‌داری)، در مورد نقش جامعه در کسب وکار با «استراتژی + بیزنس» مصاحبه کرده و در مورد اینکه چطور دیدگاهش نسبت به آینده سلامت، الهام‌‌‌بخش او برای هدایت یک استارت‌آپ در سن 70 سالگی بوده، توضیح داده است.
S+B:اولین فروشگاه شما در آستین، در یک سیل بی‌‌‌سابقه خراب شد. اما جامعه محلی به کمک شما آمد. این اتفاق چطور سبک رهبری شما را شکل داد؟
ما آن فروشگاه را در منطقه‌‌‌ای ساخته بودیم که به منطقه سیل‌‌‌خیز صد ساله معروف بود. و وقتی با صاحب زمین صحبت می‌‌‌کردم، به من گفت:
«خب جان، تقریبا هر صد سال یک بار، در این منطقه سیلی رخ می‌‌‌دهد که باعث می‌شود حدود 2.5 متر زیر آب بروید.» من شرایط را پذیرفتم، اما مشکل اینجا بود که سال اول 100 سال بعدی شروع شده بود و ما همه چیزمان را در سیل از دست دادیم: تجهیزات و موجودی کالا.
اما جالب‌‌‌ترین اتفاق روز بعدش افتاد. اعضای تیم سر کار آمدند و کمک کردند همه جا را جمع و تمیز کنیم. وقتی به اطراف نگاه کردم، چند چهره آشنا دیدم که جزو کارکنان ما نبودند. آنها مشتریانمان بودند. شنیده بودند چه اتفاقی افتاده و به کمک ما آمده بودند. خیلی از آنها چند روز پشت سر هم آمدند. تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها هم اظهار آمادگی کردند که یک سری کالاها را به صورت اعتباری به ما بدهند.
سرمایه‌گذاران هم کمی سرمایه بیشتری گذاشتند. یک بانکدار، شخصا ضامن وام 100هزار دلاری ما شد. واقعا شگفت‌‌‌انگیز بود. و با همه این کمک‌‌‌ها 30 روز طول کشید تا دوباره فروشگاه را باز کنیم.
هول فودز می‌توانست همان سال اول نابود شود و من هم آن موقع هیچ اراده‌‌‌ای برای نجاتش نداشتم. اما ذی‌نفعان نجاتمان دادند. مشتریان، اعضای تیم، تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها، سرمایه‌گذاران، بانک و جامعه‌‌‌ای که بخشی از آن بودیم.
این اتفاق، ما را برای همیشه متحول کرد، چون از آن به بعد، روابطمان را جدی گرفتیم و سعی کردیم آگاهانه برای همه این ذی‌نفعان، ارزش ایجاد کنیم.
جهش کنیم به سال 2008. بحران مالی برای شرکتی که دیگر بزرگ شده بود، یک لحظه خطرناک دیگر بود. وقتی به آن موقع نگاه می‌‌‌کنید، کاری بوده که در این مدت به صورت متفاوتی انجام داده باشید؟
یک نقطه عطف دیگر برای هول فودز بود. قیمت سهام ما 90درصد کاهش یافت. آنقدر آسیب‌‌‌پذیر شده بودیم که برای جلوگیری از ورشکستگی شرکت و فروش زیر قیمت آن، مجبور شدیم از بیرون سرمایه وارد شرکت کنیم. هنوز سهامدارانی بودند که بتوانند کمکمان کنند و قیمت سهام را بالا ببرند.
اما بهترین فرصتی که در تاریخ شرکت برای پایین آوردن قیمت‌‌‌هایمان داشتیم را از دست دادیم. رقابت با ما تشدید شده بود.
کاری که باید انجام می‌‌‌دادیم – و این بزرگ‌ترین حسرت من به عنوان مدیرعامل بود – کاهش قیمت محصولات بعد از بازگشت ارزش سهاممان بود. فکر می‌‌‌کنم اگر این کار را انجام داده بودیم، الان همچنان یک شرکت مستقل بودیم.
چه شد که در نهایت تصمیم به فروش شرکت گرفتید، و چرا به آمازون؟
باید از برچسب «هول گران» که معروف شده بود و داشت واقعا به ما آسیب می‌‌‌زد خلاص می‌‌‌شدیم. مجبور بودیم قیمت محصولات را پایین بیاوریم. اما به عنوان یک شرکت سهامی عام، اگر قرار باشد چیزی را یک دلار بفروشید و بعد شروع کنید آن را 90 سنت عرضه کنید، در کوتاه‌مدت فروش و سود و قیمت سهامتان پایین می‌‌‌آید. و مدیریت کردن این شرایط در فضای بازاری که بر نتایج فصلی متمرکز است، بسیار سخت است.
آمازون به هول فودز این امکان را داد که قیمت‌‌‌هایش را چهار بار طی دو سال پایین بیاورد. این یک تفکر بلندمدت است. و تصمیم خیلی خوبی هم بود. دیگر به‌‌‌ندرت در مورد داستان «هول گران» و بالا بودن قیمت محصولاتمان چیزی می‌‌‌شنوم. البته به طور کامل رفع نشده، اما دیگر مهم‌ترین نکته‌‌‌ای که در مورد هول فودز وجود دارد نیست و باعثش آمازون است.
چهل و چهار سال، طبق هر استانداردی، مدت زمان زیادی برای مدیرعاملی است. این موضوع چه نقشی در موفقیت هول فودز داشته است؟
یک فلسفه سرمایه‌گذاری هست که نشان داده خیلی موفق بوده: سرمایه‌گذاری در شرکت‌هایی که بنیان‌گذارش آن را مدیریت می‌‌‌کند. چون بنیان‌گذار عاشق شرکتش است و تفکر بلندمدت نسبت به آن دارد. شرکت را مثل فرزندش می‌‌‌بیند و می‌‌‌خواهد به رشد و تربیت آن کمک کند.
وقتی شرکت‌ها پا به سن می‌‌‌گذارند و بنیان‌گذاران آنها بازنشسته می‌‌‌شوند، شما یا مدیران حرفه‌‌‌ای از بیرون سازمان استخدام می‌‌‌کنید یا کسی را که در شرکت بوده، در سلسله‌‌‌مراتب ارتقا می‌‌‌دهید و این یک واقعیت تاسف‌‌‌بار است که بیشتر مدیران عامل در شرکت‌های بزرگ سهامی عام، ممکن است به طور میانگین فقط پنج، شش یا هفت سال مدیر باشند. بنابراین، آنها افق بلندمدتی ندارند و برایشان مهم نیست در 10، 15 یا 20 سال آینده چه چیزی برای سازمان خوب است.
وقتی کسی را از بیرون سازمان می‌‌‌آورید و مدیر می‌‌‌کنید، ریسک بزرگی متحمل می‌‌‌شوید. گاهی انجام این کار ضروری است، چون شرکت باید تکانی بخورد. فرهنگ آن باید متحول شود و به چالش کشیده شود. اما تفکر بلندمدت یکی از مسائلی است که با انجام این کار ممکن است قربانی شود.
یکی از مسائلی که در مورد آمازون وجود داشت و من را خیلی تحت‌تاثیر قرار داد و البته یکی از دلایلی که پذیرفتم هول فودز به تملک این شرکت درآید، این بود که برایم مسجل بود جف بزوس تفکر بلندمدت دارد.
نظرسنجی شرکت PwC از مصرف‌کنندگان در سال 2024 نشان می‌‌‌دهد پاسخ‌‌‌دهندگان حاضرند برای کالاهایی که به صورت پایدار تامین یا تولید می‌‌‌شوند، 9.7درصد بالاتر از حد میانگین پول بپردازند. شما از تجربه فروش مواد غذایی ارگانیک و ویژه با قیمت ممتاز چه چیزی به دست آورده‌‌‌اید؟
وقتی این مساله را به صورت فرضی یا در نظرسنجی‌‌‌ها مطرح می‌‌‌کنید، مردم خودشان را دغدغه‌‌‌مندتر نشان می‌‌‌دهند. اما وقتی وارد فروشگاه می‌‌‌شوند و با گزینه‌‌‌های گران‌‌‌تر مواجه می‌‌‌شوند، همیشه آنقدر ایده‌‌‌آل‌‌‌گرایانه عمل نمی‌‌‌کنند، چون به هر حال کمبود بودجه دارند و برایشان یک بده‌‌‌بستان است. برخی افراد حاضرند بیشتر پول بدهند و برخی دیگر حتی یک پنی بیشتر هم نمی‌‌‌پردازند. بنابراین، کاملا به فرد بستگی دارد.
هول فودز زمان و پول زیادی صرف کرده تا برنامه پنج‌مرحله‌‌‌ای رفاه حیوانات را ایجاد کند. هر چقدر سطح این رفاه بهتر باشد، بیشتر برای محصولات هزینه می‌‌‌کنیم. ایده‌‌‌آل‌‌‌گراترین افراد، وگان‌‌‌ها هستند. آنها نمی‌‌‌خواهند ما اصلا مواد غذایی حیوانی بفروشیم. بعد از آنها افرادی هستند که اصلا برای پرداخت پول بیشتر در ازای بالاترین سطح رفاه برای حیوانات، فکر نمی‌‌‌کنند. اینها معمولا افراد ثروتمندی هستند که قیمت برایشان مهم نیست. در مرحله بعد، افرادی هستند که می‌‌‌خواهند محصولاتی بخرند که در فرآیند تولیدشان رفاه حیوانات تا حد زیادی رعایت شده، اما از بالا بودن قیمت‌‌‌ها عصبانی‌‌‌اند. و در مرحله آخر افرادی هستند که به این چیزها اهمیت نمی‌‌‌دهند و فقط مزه مواد غذایی برایشان مهم است. شما با این طیف متنوع از درآمد، ایده‌‌‌آل‌‌‌گرایی و تعهدات روبه‌‌‌رو هستید. بنابراین ما راه‌حل‌‌‌های مختلف برای مشتریان مختلف داشتیم و خیلی هم خوب جواب گرفتیم. این راهکار هنوز هم برای هول فودز به خوبی کار می‌‌‌کند.
شما در سال 2023 یک بنگاه جدید به نام «لاو. لایف» در حوزه سلامت راه‌‌‌اندازی کردید. تاسیس یک استارت‌آپ در 70 سالگی، به عنوان یک مدیرعامل با‌تجربه، چه تفاوتی دارد؟
لاو.لایف به نوعی ادامه هدف والاتری است که من در مورد هول فودز داشتم: اینکه به افراد کمک کنم سالم‌‌‌تر زندگی کنند. در سن 70 سالگی خیلی بیشتر از 24سالگی‌‌‌ام اطلاعات دارم. و وقتی 24 ساله بودم، پول زیادی نداشتم. حالا می‌توانم خودم در این کسب‌وکار سرمایه‌گذاری کنم و به سرمایه‌گذاری خارجی وابسته نیستم. جنبه منفی‌‌‌اش هم این است که حالا انرژی کمتری دارم و دیگر نمی‌توانم مثل قبل هفته‌‌‌ای 80ساعت کار کنم.
از نظر بیرونی هم بزرگ‌ترین تفاوت این است که هول فودز سال‌ها مطرح نبود. به مدت 20 سال کسی به ما توجهی نمی‌‌‌کرد. آن موقع اینترنت نبود، رسانه‌‌‌های اجتماعی نبود، گوشی هوشمند نبود. ایده‌‌‌های خوب امروزه به سرعت کشف و کپی می‌‌‌شوند. این اتفاق خوبی است، سرمایه‌‌‌داری نسبت به قبل بسیار پویاتر شده است.
منبع: Strategy+Business