کسب‌وکار شما چگونه در برابر شلوغی ایستادگی می‌کند؟ سازمان شما چگونه در صنعت خود، رقابت می‌کند؟ آیا به طور مداوم در جستجوی فرصت‌ها هستید؟ آیا ترجیح می‌دهید که روی بازار فعلی تمرکز کنید و کارایی‌تان را بهبود بخشید؟‌ یا ممکن است عقب بنشینید و به تغییرات درون بازار واکنش نشان دهید؟

سازمان‌ها در شیوه‌ی فعالیت و رقابت کردن تنوعی باور نکردنی از خود نشان می‌دهند. برای مثال رستوران‌های مختلف را در محل زندگی خود، در نظر بگیرید. هر کدام شیوه‌ی منحصر به فردی برای جذب مشتریان دارد. بعضی‌ها سریع و با توجه به آخرین روندها و تغییرات ذائقه‌ی مشتریان غذاهایشان را تغییر می‌دهند، در حالیکه برخی دیگر سال‌های سال غذاهای یکسانی ارائه می‌دهند.

هیچ‌کدام از این رویکرد‌ها لزوما خوب یا بد نیستند، هر رستوران ممکن است با انجام کارهای متفاوتی، به موفقیت دست‌ یابد. به طور مشابه ممکن است سازمان‌ شما هر فصل یک محصول جدید معرفی کند یا اینکه ممکن است شما تمام مهندسان‌تان را بر روی یک محصول بسیار موفق (با فروش بالا و رشد خوب بازار) متمرکز کنید. اما چیزی که اهمیت دارد این است که، استراتژی رقابتی شما، باید با ساختار سازمان شما هماهنگ باشد.

ریموند مایلز (Raymond Miles) و چارلز اسنو (Charles Snow) رابطه‌ی بین ساختار و استراتژی را مطالعه کرده‌اند. در سال 1978 آنها کتاب «Organizational Strategy, structure and Process» را که چهار نوع سازمان را معرفی می‌کند، منتشر کردند. این چهار نوع عبارتند از:‌ مدافعان، آینده‌نگران، تحلیل‌گران و منفعلان؛ که در مجموع به ما نشان می‌دهند که سازمان‌های مختلف چگونه رقابت می‌کنند.

زمانی که فهمیدید کدام استراتژی برای سازمان شما مناسب است، گونه‌شناسی مایلز و اسنو از طریق پاسخ گفتن به سه پرسش کلیدی زیر، راه مناسبی برای بهبود جایگاه سازمان‌ شما در صنعت، پیشنهاد می‌دهد:

1. چه نوع استراتژی وظیفه‌ای را باید دنبال کنید؟
2. چه ساختاری را باید انتخاب کنید؟
3. چگونه باید تصمیمات استراتژیک بگیرید؟

نظریه‌ی مایلز و اسنو با طیف گسترده‌ای از مطالعات مدیریتی حمایت می‌شود و در زمینه‌ی مدیریت استراتژیک تبدیل به مفهوم بسیار مفیدی شده‌ است.

چهار نوع سازمان استراتژیک

مایلز و اسنو سازمان‌ها را با توجه به میزان و نوع تغییر در محصولات و بازار هر یک، دسته‌بندی می‌نمایند. انواع مختلف سازمان‌هایی که آنها مشخص کرده‌اند، در زیر آمده است:

مدافعان

این سازمان‌ها با تولید محدود محصولات و هدایت آنها به بخش محدودی از بازار بالقوه‌ی کلی، به دنبال پایداری هستند. این سازمان‌ها تمایل دارند که توسعه‌ و روند‌ی را که در بیرون از حوزه‌ی تعریف‌ شده‌ی سازمان اتفاق می‌افتد، نادیده بگیرند و سعی می‌کنند تا با نفوذ به درون بازار رشد کنند.

سازمان‌های مدافع به شدت تلاش می‌کنند که مانع ورود شرکت‌های دیگر به درون این محدوده‌ی مخصوص یا کوچک‌شان شوند. آنها وقت خود را صرف آزمودن محیط یا برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر نمی‌کنند. در عوض از برنامه‌ریزی بلندمدت برای بهبود کارایی و کاهش هزینه‌ها استفاده می‌کنند. تدابیری مانند قیمت‌گذاری رقابتی، یکپارچه‌سازی عمودی برای کنترل هزینه‌ها و تولید محصولات برتر، در این سازمان‌ها به کار گرفته می‌شود.

عوامل سازمانیِ حامی این استراتژی عبارتند از:

• کنترل متمرکز تصمیمات استراتژیک.
• سلسله مراتب رسمی.
• تفکیک افقی (تعدد افراد متخصص در زمینه‌های جزئی‌تر)

مدافعان در کسب‌وکارهای پایدار، که در آنها برای کسب موفقیت، ضرورتی برای تغییر وجود ندارد، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. تولیدکنندگان کالاهای گران‌قیمت، مانند خودرو‌سازی رولز-رویس (Rolls-Royce) یا برند لوکس ساعت رولکس (Rolex) ، مثالی از سازمان‌هایی هستند که از محدوده‌ی فعلی خود دفاع می‌کنند و به دنبال خدمت‌رسانی به بازارهای مختلف نیستند.

آینده‌نگران

در سوی دیگر این طیف، آینده‌نگران قرار دارند که به تغییرات به خوبی پاسخ می‌دهند. نقطه‌ی قوت آنها در پیدا کردن و بهره بردن از محصولات جدید و فرصت‌های بازار است. برای بسیاری از این شرکت‌ها، نوآوری درست به اندازه‌ی سودآوری اهمیت دارد. یک مثال خوب از سازمان آینده‌نگر بسیار موفق، شرکت فناوری 3M است.

موفقیت سازمان‌های آینده‌نگر، به بهبود و حفظ توانایی در رصد کردن طیف گسترد‌ه‌ای از شرایط محیطی و روند‌ها و اتفاقات، بستگی دارد. آنها در نهایت به طیف گسترده‌ای از محصولات و خدمات می‌رسند و همواره تلاش می‌کنند تا نیازهای مشتریان را برآورده کنند.

آینده‌نگران نیاز به انعطاف‌پذیری بالایی دارند و ساختار سازمانی ‌آنها معمولا از عوامل زیر استفاده می‌کند:

• کنترل غیرمتمرکز تصمیمات استراتژیک.
• رسمی‌سازی کم (تعدد افراد با تخصص‌های عمومی‌تر).
• ساختار مسطح (لایه‌های مدیریتی کم).

آینده‌نگران ممکن است ناکارآمد به نظر برسند، چرا که مدام در حال تغییر هستند. اما موفقیت آنها با کارایی اندازه‌گیری نمی‌شود، بلکه با توانایی آنها در منعطف بودن و پاسخ‌گویی به نیازهای فردای بازار تعیین می‌شود.

تحلیل‌گران

این نوع سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا از نقاط قوت مدافعان و آینده‌نگران برخوردار باشند. تحلیل‌گران به دنبال راه‌هایی برای بیشینه کردن فرصت‌ها و در عین حال کاهش مخاطرات‌شان هستند. آنها اولین کسانی نخواهند بود که وارد یک بازار جدید می‌شوند؛ بلکه صبر می‌کنند تا یکی از آینده‌نگران ثابت کند که این بازار می‌تواند سود‌ده باشد.

تحلیل‌گران با تقلید و کپی کردن زندگی می‌کنند، یعنی استفاده از ایده‌‌های موفق آینده‌نگران. تولیدکننده‌های پوشاکی که طرح‌های طراحان مد را کپی می‌کنند مثال بسیار خوبی از این نوع سازمان‌ها هستند. آنها از رقبای کوچک‌تر و خلاق‌تر که محصولاتی عالی تولید می‌کنند، پیروی می‌کنند. از آنجا که با سرعت کم‌تری تغییر می‌کنند، فرصتی کافی برای بهبود کارایی در پایداری محصولات و محدوده‌ی بازار دارند.

سازمان‌های تحلیل‌گر برای پوشش دادن انعطاف‌پذیری و پایداری به این عوامل نیاز دارند:

• استانداردسازی و روتین‌سازی زیاد برای کنترل هزینه‌ها.
• کنترل نسبتا متمرکز برای تصمیمات استراتژیک- برای محصولات/محدوده‌ی بازار پایدار، سخت‌تر و برای محصولات/محدوده بازارهای جدید نرم‌تر.
• ساختاری که امکان همکاری بین بخش‌های مختلف را فراهم کند.

تحلیل‌گرها مجبورند برای دست‌یابی به ساختاری که بین پایداری و پویایی در عملکرد تعادل برقرار کند، دست به مصالحه بزنند. اگر محیط بیرونی به طور چشمگیری دچار تغییر شود، لازم است که در یکی از بخش‌ها تغییر ایجاد شود، اما یک تحلیل‌گر نمی‌تواند سریع تغییر کند.

منفعلان

این نوع از سازمان‌ها استراتژی، طراحی یا ساختار مشخصی ندارند. زمانی که یکی از سه استراتژی بالا به شکلی ناکارآمد دنبال شود، منفعلا به طور ذاتی ناپایدارترین و متناقض‌ترین الگوی موجود را بروز می‌دهند.

منفعلان به تغییرات محیطی به طور ضعیفی پاسخ می‌دهند، عملکرد آنها خوب نیست و نمی‌توانند به برنامه‌های بلندمدت متعهد باشند. از آنجا که این سازمان‌ها نمی‌توانند تصمیم بگیرند که چگونه می‌خواهند جایگاه خود را مشخص کنند، خیلی ساده به اتفاقاتی که رخ می‌دهد واکنش نشان می‌دهند. این پاسخ نامناسب به محیط متغیر، آنها را وادار می‌کند که یا یکی از استراتژی‌‌های دیگر را انتخاب کنند یا از کسب‌وکار خارج شوند.

ناتوانی در برقراری ارتباط واضح با یک استراتژی یا ناتوانی در شکل‌دهی درست یک استراتژی در گام اول، ریشه‌های اصلی سازمان‌های منفعل هستند. همچنین تلاش برای جلوگیری از تغییر، با وجود تغییرات گسترده در بازار، ویژگی دیگر این سازمان‌هاست.

پیوستگی محیط/استراتژی

استراتژی تدافعی، تحلیل‌گرانه و آینده‌نگرانه‌ی مایلز و اسنو، همگی رویکرد‌های خوبی هستند، به شرط اینکه در محیط مناسب به کار گرفته شوند. اما استراتژی منفعلانه، کمابیش محکوم به شکست است، چرا که متکی به محیطی است که دچار تغییر نشود و این واقع‌بینانه نیست.

هرچه مدیریت سازمان عدم قطعیت و تغییر بیشتری را پیش‌بینی کند، استراتژی باید انعطاف‌پذیری بیشتری داشته باشد. با حرکت استراتژی‌ها به سمت انعطاف‌پذیری بیشتر، ساختار سازمان باید به گونه‌ای تغییر کند که با استراتژی سازگار باشد.

شکل زیر به طور کلی نشان می‌دهد که با توجه به عدم قطعیت محیط، کدام استراتژی مناسب‌تر است. توجه داشته باشید که با توجه به نامناسب بودن استراتژی منفعلان برای مقابله با تغییر، این گروه را حذف کرده‌ایم.