بزوس، ناجی واشنگتن پست بود. تحولی که او در این روزنامه ایجاد کرد تحسین‌برانگیز است. اما به باور «دونالد گراهام»، رئیس هلدینگ گراهام و ناشر سابق این روزنامه، آنچه بزوس را از سایر مدیران ارشد متمایز می‌کند، توانایی دستیابی سریع به نتیجه نیست، بلکه تفکر «شدیدا بلندمدت» اوست.
گراهام باید هم این را بداند. او کسی بود که نخستین بار، ایده فروش روزنامه به بزوس را مطرح کرده بود. او وقتی به دنبال یک مالک جدید برای روزنامه می‌گشت مشتری پر و پا قرص آمازون بود و در گفت‌وگوهای اولیه با بزوس، سخت تحت‌تاثیر او و موفقیت آمازون قرار گرفته بود و علت را، تمرکز او بر بلندمدت می‌دانست. یکی دیگر از انگیزه‌های او برای فروش روزنامه به بزوس، استعداد بزوس در زمینه تکنولوژی بود؛ چیزی که خانواده گراهام اصلا از آن سر درنمی‌آوردند و می‌دانستند برای حرکت به سوی آینده و موفقیت در عصر تکنولوژی، باید کار را به‌دست کاردانش بسپارند. و چه کسی بهتر از بزوس که نه تنها خوره تکنولوژی بود، بلکه استارت آمازون را ابتدا با کتاب‌فروشی زده بود. گراهام امیدوار بود «پست» در مالکیت بزوس از یک نشریه چاپی محلی به یک برند دیجیتال جهانی تبدیل شود. او می‌گوید: «به نظر ما، سپردن روزنامه به‌دست کسی که آینده را می‌شناخت، دانش تکنولوژی داشت و روش‌های تحویل اطلاعات به خواننده‌ها را بلد بود قطعا به نفع روزنامه بود.»
حق با او بود. پس از ورود بزوس به روزنامه، درآمدهای آن گسترده‌تر شد و از درآمد آگهی فراتر رفت. به گزارش CNN در سال 2016 به یک کسب‌وکار سودآور تبدیل شد؛ روندی که کماکان ادامه دارد. بزوس نیروهای بااستعدادی در زمینه تکنولوژی به روزنامه آورده است. تعداد کارکنان اتاق خبر حالا به بیش از 900 نفر می‌رسد. یک سیستم جدید مدیریت محتوا راه‌اندازی کرده و با حضور فعال در شبکه‌های اجتماعی و اپ‌هایی مثل ردیت و تیک‌تاک، با مردم در تعامل و مشارکت است.
اما آیا بزوس این روزنامه را نجات داد؟ اگر از خودش بپرسید احتمالا می‌گوید جوابی ندارد. گراهام می‌گوید هیچ‌کسی جواب این سوال را نمی‌داند. اینکه مردم در قرن 21، چطور به اطلاعات مورد نظرشان دست پیدا می‌کنند سوالی است که هنوز کاملا پاسخ داده نشده اما آنچه بزوس به اجرا درآورد، کشتی را در مسیر درست انداخت.
بزوس قبلا گفته بود که با کسب‌وکار روزنامه آشنایی ندارد اما پس از گفت‌وگویی با گراهام متقاعد شد که به دل چالش‌ها برود. او پنج سال پس از خرید این روزنامه، در گفت‌وگویی در سال 2018 گفت: «می‌دانم که در 90 سالگی، یکی از چیزهایی که به آن افتخار خواهم کرد خرید واشنگتن پست است و اینکه کمک کردم این دوران گذار سخت را پشت‌سر بگذارد.»
برای روزنامه‌ای که زمانی برای خودش نماد یک کسب‌وکار خانوادگی بود، اما در یک دهه گذشته بیشتر شبیه یک کشتی به گل نشسته بود، این یک اتفاق بزرگ است. حالا وقتی وارد اتاق خبر می‌شوید، نمایشگرهایی را می‌بینید که تجزیه و تحلیل وب را نشان می‌دهند. گزارشگران هر کدام لپ‌تاپ به‌دست به این سو و آن‌سو می‌روند. دگرگونی این روزنامه، سردبیر آن «مارتین بارون» را به یک ستاره حوزه روزنامه‌نگاری تبدیل کرده: جایزه پولیتزر، بیشترین میزان پوشش خبری انتخابات 2016 آمریکا و بازی نقش او توسط «لیو شرایبر.» تیم تکنولوژی روزنامه نیز در حوزه رسانه دیجیتال خوش درخشیده‌اند. اگر روزنامه‌ای مثل پست بتواند جایگاه خودش را در عرصه دیجیتال پیدا کند، احتمالا همه می‌توانند.
البته هر روزنامه‌ای می‌تواند به این جایگاه برسد، اگر مالکیتش را یک میلیاردر بر عهده بگیرد، آن هم کسی که بازی رسانه‌ای امروز، برایش شبیه پیدایش اینترنت در سال‌های آخر دهه 90 است. بزوس آن دوران را مثل یک سفره دید که هر کس می‌توانست سهمی از آن داشته باشد. هر کس که پول بیشتری داشت و زودتر می‌جنبید، می‌توانست بیشترین سهم بازار را داشته باشد. به این ترتیب بود که آمازون شکل گرفت. بزوس همین درس‌ها را در مورد پست نیز به‌کار برد.
او برای ایجاد این تحولات، دو نفر را انتخاب کرد: «شایلش پراکاش» و «جویی ماربرگر». پراکاش که درحال‌حاضر مدیر ارشد فناوری اطلاعات واشنگتن پست است، در حوزه تکنولوژی، ید طولایی دارد. سابقه کار در مایکروسافت و نت‌اسکیپ را دارد، اما تا قبل از پیوستن به پست، با حوزه رسانه آشنایی نداشته است. ماربرگر نیز مدیر محصول روزنامه است. او روزنامه‌نگاری را بلد است و در این زمینه تجربیاتی دارد.
این دو، غول‌های دیجیتال روزنامه هستند و بیش از بقیه اعضای اتاق خبر با بزوس در ارتباطند. حتی بیشتر از بارون. نقش آنها در موفقیت روزنامه، حیاتی است. نگاه بسیاری از صاحبان روزنامه‌ها و سردبیران درحال‌حاضر به واشنگتن‌پست است. این دو، چندی پیش میهمان سردبیر مجله ژورنالیسم کلمبیا بودند. در این مصاحبه آنها از رئیسشان گفتند، از اینکه چطور دبیران و خبرنگاران سنتی را متقاعد کردند که به تفکر دیجیتالی روی بیاورند و اینکه صنعت روزنامه‌نگاری درحال‌حاضر در کجای منحنی نوآوری ایستاده است. بخشی از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم.
در این صنعت، در مورد مدل کسب‌وکار روزنامه‌ها بیم‌های زیادی وجود دارد. آیا شما توانستید این سوال را جواب دهید؟ اگر بله، روند پیشرفت خود را چطور می‌بینید؟
پراکاش: باید این را بپذیریم که هنوز کسی جوابش را پیدا نکرده. به همین علت، تنها گزینه‌مان، آزمون و خطاست.
* به عبارت دیگر، انجام کارها به روش سابق شدنی نیست، نه؟
پراکاش: همین‌طور است. و سوال دومی که معمولا از من می‌پرسند این است که این آزمون و خطاها چقدر هزینه برمی‌دارد؟ از پسش برمی‌آیید؟ آیا صرفا دلیلش این است که بزوس به‌شما پول می‌دهد؟ به نظرم این باور غلطی است که فکر کنید برای آزمون و خطا، کلی پول لازم است. لزوما این‌طور نیست. ما خودمان تجربه‌اش را داشته‌ایم. مثل طرح همکاری با گوگل برای افزایش سرعت نسخه موبایلمان. اگر طرح را آغاز کردیم و دیدیم جواب نمی‌دهد، می‌توانستیم آن را متوقف کنیم. دیگر مثل قدیم نیست که بگویی: «بیایید یک برنامه عظیم بریزیم.» سپس ده‌ها مهندس استخدام کنی و بعد که نتیجه نداد، مجبور شوی همه را اخراج کنی.
برگردیم به سوال مدل کسب‌وکار. شما این طرح را اجرا کردید که تعداد مخاطبان‌تان زیاد شود، چون مانع اصلی، سرعت کم بارگذاری اخبار بود. و با به‌کارگیری تکنولوژی موبایل، تعداد بازدیدکنندگان سایت‌تان زیاد شد. حالا چی؟
پراکاش: بعد از آن یکسری سوالات باز ایجاد می‌شود. مثلا آیا مخاطب حاضر است برای یک سایت پرسرعت، پول بدهد؟ آیا ادبلاکرها از بلاک کردن سایت‌هایی که زمان انتظارشان به نسبت قبل کمتر شده، دست برمی‌دارند؟ کسی نمی‌داند. اما همه چیز از همان آزمون و خطا شروع می‌شود. در اینجا یک مدل کسب‌وکار مطرح می‌شود به نام مدل درآمد «جانبی» یا «اضافی» که لزوما ربطی به فعالیت‌های محوری کسب‌وکارتان ندارد. اگر بتوانیم نسخه موبایل سایر ناشران را هم به میزان قابل‌توجهی بهبود دهیم، چقدر حاضرند به ما پرداخت کنند؟ آیا می‌توانیم این تکنولوژی را به آنها بفروشیم؟ چون اگر «پست» توانسته خود را در زمینه دیجیتالی بهبود دهد، چرا بقیه نتوانند؟
پول دادن بابت سرعت، وسوسه‌کننده است.
ماربرگر: اگر بقیه سایت‌های خبری که مخاطب‌شان هستی، کند باشند و یک دفعه ببینی سرعت سایت ما خیلی بیشتر است، احتمال دارد که بیشتر به سایت ما سر بزنی یا محتوای بیشتری بخوانی یا زودتر به پایان اشتراکت نزدیک شوی.
یعنی فکر می‌کنی مخاطب‌ها در آینده اگر بخواهند مثلا یک خبر درباره هیلاری کلینتون بخوانند، سایت خبری را بر اساس سرعتش انتخاب می‌کنند؟
پراکاش: بله. ما همین الان هم شاهدش هستیم. فکر نکنم یک انتخاب آگاهانه باشد.
به نظرم اهالی اتاق خبر از این دیدگاه خوششان نمی‌آید!
ماربرگر: این دیدگاه، استراتژی نشر ما را به هیچ وجه تغییر نمی‌دهد.
پراکاش: این ایده بزوس بود. او می‌گفت وقتی آمازون کیندل را تولید کرد، نگفتند «بیایید از شر کتاب راحت شویم و یک راه جدید برای کتاب خواندن پیدا کنیم.» رویکردشان این بود: «چطور می‌توانیم تمام جنبه‌های جذاب یک کتاب را حفظ کنیم و به آن، موهبت‌های دیجیتال را هم اضافه کنیم؟»
او می‌گفت مرور روزنامه کاغذی راحت‌تر است. سرعت یک فاکتور مهم است. وقتی روزنامه کاغذی را باز می‌کنیم، برای دیدن صفحه‌های بعدی صبر نمی‌کنیم. همان‌جا جلوی چشممان است. ما هم در طراحی دیجیتالمان اینها را در نظر گرفتیم.
شاید به‌خاطر همین سرعت پایین لود شدن بوده که جوانان فکر می‌کنند اخبار خواندن، قدیمی و از مد افتاده است. این من را یاد سیستم مدیریت محتوای شما انداخت. درباره‌اش برایمان بگویید.
پراکاش: ابتدا که این سیستم راه‌اندازی شد، به دنبال فروش آن به سایر روزنامه‌ها نبودیم چون تقاضا نبود. نگران این نبودیم که از آن جواب نگیریم. حالا پس از گذشت سال‌ها، به اعتقاد خیلی‌ها، بزرگ‌ترین و بانفوذترین دارایی و سرمایه واشنگتن پست، روزنامه‌نگاری نیست، بلکه پلت‌فرم مدیریت محتوایش است. پلت‌فرمی به نام Arc Publishing مبتنی بر رایانش ابری، که به سازمان‌ها کمک می‌کند محتوا را تولید و توزیع کنند. سال‌ها تجربه واشنگتن‌پست در زمینه نشر و قابلیت‌های پیشرفته آمازون وب سرویس با هم ادغام شده‌اند و نتیجه آن، این پلت‌فرم است.
شایلش، تو در حوزه روزنامه تازه‌کار بودی. به نظرت آدم‌های این حوزه چقدر پذیرای این تغییرات هستند؟
پراکاش: شاهد تحولاتی بوده‌ام، اما هنوز آن‌قدری نیست که از هر چیزی با آغوش باز استقبال کنند. گاهی وقتی از تغییری صحبت می‌کنم، جواب می‌دهند «آیا واقعا نیاز هست؟» ولی مقاومت به تغییر کمتر از قبل شده است.
اگر روزنامه شما را یک شرکت بزرگ تکنولوژی نمی‌خرید آیا باز هم ممکن بود چنین تحولات بنیادینی در آن ایجاد شود؟
ماربرگر: شاید بعضی از آنها. شاید کمی بیشتر طول می‌کشید تا به اینجا برسیم. شاید نصف کارهایی که تا الان انجام داده‌ایم را موفق می‌شدیم انجام دهیم. اما جف نیامد اینجا که بگوید «بیایید! این هم یک فرهنگ جدید. همه کارهای آمازون را شما هم کپی کنید!» تفکر او مثل انرژی در سراسر سازمان سرایت کرد.
پراکاش: جف مدل پرداخت به کارکنان را نیز تغییر داد. قبلا معیار افزایش پرداخت‌ها، سود عملیاتی بود و وقتی درآمد پایین می‌آمد، مجبور به کاهش هزینه‌ها بودیم. جف در عرض 6 ماه این مدل را تغییر داد. حالا ما سه معیار داریم: با چه سرعتی به جلو می‌روی؟ دومی این است که در مورد آزمون و خطا، هیچ‌کس مستثنا نیست و مورد سوم، مذاکره کن اما متعهد باش.
سودآوری فاکتور به حساب نمی‌آید؟
پراکاش: نه. فقط همین موارد.
ماربرگر: به هر حال، روزنامه‌نگاری هم یک شغل است و باید به یکسری نتایج و اهداف برسی و برای موفقیت تلاش کنی. فقط شکل همه چیز متفاوت است. اما در این فضا اگر تمام کارت این باشد که چرتکه بیندازی، خلاقیت و جنبه سرگرم‌کننده کار از بین می‌رود.
روزنامه شما حضور پررنگی در اپل نیوز و فیس‌بوک و... دارد و با خیلی جاها در زمینه ارائه محتوا همکاری دارید. نظر شما درباره موازنه «تعداد بازدیدکننده» و «درآمد» چیست؟
ماربرگر: ما اوایل نمی‌خواستیم برای به‌دست آوردن یک پول قلنبه، دست از تلاش برای افزایش مخاطب بکشیم. اینترنت خیلی گسترده بود و هنوز جمعیت زیادی بودند که می‌توانستند جذب ما شوند. اما از یک جایی به بعد، باید به درآمد هم فکر می‌کردیم. از یک جایی به بعد باید به فکر این باشی که مخاطب به مشتری تبدیل شود.
پراکاش: در واشنگتن پست، سال‌ها یک برچسب داشتیم که رویش نوشته بود: «برای واشنگتن و درباره واشنگتن». یکی از بزرگ‌ترین تغییراتی که در استراتژی‌مان ایجاد کردیم این بود که ملی و سپس جهانی شویم. اگر بخواهی مخاطب بین‌المللی داشته باشی، نمی‌توانی پلت‌فرم‌هایی مثل فیس‌بوک را نادیده بگیری.
بیا در مورد اتاق خبر صحبت کنیم. جایی خواندم که گزارشگران شما دو برابر گزارشگران نیویورک‌تایمز گزارش آنلاین منتشر می‌کنند، درحالی‌که تعداد گزارشگران آنها دوبرابر شماست. این چطور ممکن شد؟
ماربرگر: طی سال‌های گذشته ما افرادی استخدام کردیم که خوره تکنولوژی هستند. آنها می‌دانستند که برای مخاطب اینترنتی، باید کمی بیشتر حضور داشته باشی و به اصطلاح «پربار» باشی.
به‌علاوه، نحوه نگارش و رویکرد ما نسبت به خبر تغییر کرده. شاید یک داستان وجود داشته باشد، اما ما به صد شکل مختلف آن را می‌نویسیم. مثل ماجرای بیماری هیلاری کلینتون. ما به شکل‌های مختلف اخبارش را پوشش دادیم: ویدئو، ترکیبی از چند ویدئو، تحلیل، گاهشمار و مشروح خبر. ما داستان را به جلو پیش بردیم.
فکر می‌کنم پذیرش این تغییرات ربطی به سن ندارد. به نظر شما کسی که این تغییرات را بپذیرد چه ویژگی‌هایی دارد؟
ماربرگر: همان ویژگی‌هایی که از شما یک ژورنالیست خوب می‌سازد. فقط باید نحوه نگاهت و تفکرت نسبت به بعضی چیزها را تغییر دهی. مثلا به خودت بگویی «چه می‌شد اگر روزنامه هر ساعت یک‌بار چاپ می‌شد و خبر تو در یک صفحه با سایز کوچک منتشر می‌شد؟» این اتفاق امروز دارد می‌افتد. ژورنالیست‌ها آدم‌های مشتاق، باهوش و کنجکاوی هستند و اگر اینها در عرصه دیجیتال به درستی به کار گرفته شوند، جواب خواهند گرفت.
ژورنالیست‌ها از قدیم دوست نداشتند بپذیرند که روزنامه‌نگاری و خبر، یک محصول است. آیا پذیرش این سخت است؟
پراکاش: این اتفاق مدت‌هاست که در پست افتاده. جف خودش همیشه با محصول سر و کار داشته. و بودن کسی مثل او در راس این هرم، پذیرش این تفکر و گذار را آسان‌تر می‌کند.