فرارسیدن زمان پایدارسازی کسب‌وکارها

به راحتی می‌توان درک کرد که چرا شرکت‌های صنعتی بیشتری درباره اقتصاد چرخشی صحبت می‌کنند. آنها به دنبال آن هستند که با بازیافت یا احیای ضایعات، از منابع محدود و ارزشمند موجود دوباره استفاده کرده و محصولات بیشتری تولید کنند. کاهش پیامدهای زیست‌محیطی، کاهش ضایعات تولید و استفاده بهینه از منابع ارزشمند، جذابیت‌های بسیاری برای مدیران دارد، اما ایجاد یک مدل کسب‌وکار چرخشی به این آسانی نیست و رویکرد اشتباه در قبال آن می‌تواند هزینه‌های بسیاری را به شرکت تحمیل کند. شرکت اینترفیس (Interface) را در نظر بگیرید. این شرکت در آتلانتای ایالات متحده واقع است و به تولید تجاری کفپوش و پارکت می‌پردازد. در دهه 1990، بنیان‌گذار و مدیرعامل این شرکت، ری اندرسون اعلام کرد که می‌خواهد اینترفیس را به «نخستین شرکت سهامی پایدار در جهان تبدیل کند.» برای رسیدن به این هدف، شرکت مدل تجاری خود را از فروش محصولات به کرایه آنها تغییر داد. برنامه‌ای با عنوان توافق خدمات همیشه سبز (ESA) راه‌اندازی شد که امکان نصب، نگهداری و حذف محصولات نصب شده را تنها با یک حق‌اشتراک ماهانه به مشتریانش می‌داد. این کار به شرکت امکان می‌داد تا کفپوش‌ها، موکت‌ها و پارکت‌های استفاده شده را از منازل جمع‌آوری کرده و با بازیافت آنها، منابع خام ارزشمندشان را دوباره به دست آورد. این اقدام بی‌سابقه قرار بود که حلقه زنجیره تامین مواد اولیه را ببندد و صرفا از همان مواد اولیه موجود در چرخه محصولات در گردش استفاده شود. اینترفیس تمام تلاش خود را برای موفقیت این طرح انجام داد و حتی شبکه‌ای از توزیع‌کنندگان کفپوش و موکت را به کار گرفت که از طرف شرکت به خدمت‌رسانی به مشتریان آمریکایی مشغول شوند، اما پس از 7 سال برنامه‌های فروش طاقت‌فرسا، اینترفیس فقط توانسته بود چند قرارداد اجاره انگشت‌شمار منعقد کند. مشتریان صرفا ترجیح می‌دادند به جای کرایه موکت‌ها و کفپوش‌ها، خود آنها را خریداری کنند؛ چرا که نگهداری از آنها تحت عنوان خدمات فراشی قرار می‌گرفت و برایشان مشخص نبود که چه مقدار هزینه پرداخت می‌کنند. آنها نمی‌توانستند درک کنند که مزیت پرداخت اشتراک‌های سنگین ماهانه چیست. توافق خدمات همیشه سبز با اقبال مورد نیاز مواجه نشده بود. خوشبختانه این پایان داستان نبود. در سال 2000، اینترفیس تمرکز خود را از قراردادهای کرایه بلندمدت به تولید کفپوش‌های چرخشی از مواد پایدار تغییر داد. آنها از فیبرهای نایلونی و وینیل بازیافتی برای تاروپود تولیدات خود استفاده می‌کردند. مشخص شد که تولید موکت‌های جدید 75درصد کربن کمتری نسبت به متوسط صنعت تولید می‌کند. آنها همچنین به استفاده از انرژی‌های تجدیدپذیر روی آوردند و به گفته شرکت، توانستند میزان کل کربن تولیدی فعالیت‌هایشان را تا 69درصد کاهش دهند. برخلاف قراردادهای کرایه، تمرکز بر بازیافت، از توانمندی‌ها و بیشترین ظرفیت‌های شرکت استفاده می‌کند: تولید و فروش موکت. تجربه اینترفیس نشان داد که موفقیت یک شرکت در پیاده‌سازی مدل کسب‌وکار چرخشی و پایدار به عوامل متعددی بستگی دارد، اما احتمالا مهم‌ترین آنها همسویی با توانمندی‌ها و منابع شرکت است (البته که محدودیت‌های شرکت را هم می‌توان در همین دسته جای داد). در ادامه سه استراتژی چرخشی برای شرکت‌های صنعتی معرفی کرده و به بررسی میزان موفقیت احتمالی هر کدام از آنها می‌پردازیم. این پیشنهادها، از دهه‌ها پژوهش و مشاوره با ده‌ها تولیدکننده صنعتی در سراسر جهان برآمده است.

 سه استراتژی چرخشی

تقریبا تمام شرکت‌های تولیدی (از آنها که محصولات و خدمات جدید می‌سازند تا شرکت‌های سنتی تولیدکننده پوشاک و اثاثیه) می‌توانند به روش‌های مختلف یک مدل اقتصاد چرخشی را پیاده‌سازی کنند. اما بیشتر استراتژی‌های آنها در قالب یکی از سه مورد زیر قرار می‌گیرد:

1- حفظ مالکیت محصول: ر رویکرد کلاسیک چرخشی، تولیدکنندگان به‌جای فروش محصولات خود، اقدام به اجاره دادن آنها به مشتریانشان می‌کنند، بنابراین پس از اتمام کار مشتریان با محصولات/ خدمات، مسوولیت و مالکیت آن با تولیدکننده است. روش حفظ مالکیت محصول، استراتژی جذابی برای آن دسته از شرکت‌هایی است که محصولاتی پیچیده و دارای ارزش‌افزوده بالا ارائه می‌کنند. نمونه آن شرکت زیراکس است که مدت‌هاست اقدام به کرایه دادن پرینترها و دستگاه‌های فتوکپی به مشتریان شرکتی‌اش می‌کند. برای موفقیت در این استراتژی، شرکت‌ها باید سرمایه‌گذاری‌های سنگینی در خدمات پس از فروش و نگهداری خود انجام دهند. چنین کاری هزینه‌هایشان را بالا می‌برد و پس از فروش محصول نیز کارشان با مشتریان تمام نمی‌شود. روش حفظ مالکیت محصول، برای محصول و خدمات ساده‌تر اما گران‌قیمت و کم‌استفاده هم مناسب است. به عنوان مثال، مدت‌ها است که کرایه لباس عروس و کت‌وشلوارهای دامادی در کشورهای غربی مرسوم است. چنین رویه‌ای در یک جامعه هوشیار و آگاه انتظار می‌رود؛ چرا که پرداخت هزینه‌های سنگین برای کالا و محصولاتی که یک‌بار استفاده دارند، نه به نفع اقتصاد فرد است و نه به نفع اقتصاد جامعه. در این زمینه حتی برخی شرکت‌های این حوزه

 (Rent the Runway) وب‌سایت‌هایی برای کرایه آنلاین و راحت‌تر کسب‌وکار خود راه‌اندازی کرده‌اند و با گسترش محصولاتشان به لباس‌های مجلسی، به مشتریان خود در آمریکا خدمت‌رسانی می‌کنند. مشتریان نیز می‌توانند با پرداخت مبالغی کمتر برای رویدادهایی که فقط گاهی پیش می‌آیند، به سادگی یک لباس خاص انتخاب ‌کنند. این لباس‌ها ممکن است از نظر ارزش ذاتی خود (به عنوان مثال، پارچه و مواد اولیه) چندان ارزشمند به نظر نرسند، اما از برندهای برجسته هستند.

جن هایمن در سال 2009 با جذب سرمایه به مبلغ هنگفت 75/ 1میلیون دلاری، کسب‌وکار کرایه لباس مجلسی را راه‌اندازی کرد. مشتریان او عموما زنان بودند. آنها می‌توانستند به جست‌وجوی آنلاین لباس‌های مجلسی گاه چند هزار دلاری پرداخته و با پرداخت کسری از قیمت، آن را برای چند روز کرایه کنند. سپس لباس را درب خانه تحویل می‌گرفتند و پس از گذراندن مراسم آن را برای وب‌سایت پس می‌فرستادند. این کسب‌وکار، اکنون بیش از 1200 پرسنل و بیش از 100میلیون دلار درآمد سالانه دارد. چنین موفقیتی در بسیاری از دیگر کسب‌وکارهای مبتنی بر «حفظ مالکیت محصول» هم مشاهده می‌شود. شاید یکی از نمونه‌های چنین کسب‌وکارهایی، فروشگاه‌های کرایه فیلم باشد که سال‌ها قبل رونق فراوانی داشتند و با رواج اینترنت، جایگاه خود را از دست دادند. اجاره مراکز گردشگری هم با همین استراتژی صورت می‌گیرد و آنها را نمی‌توان صرفا برای محصولات کوچک دانست.

2- گسترش دامنه عمر محصول: شرکت‌های استفاده ‌کننده از این استراتژی، بر طراحی محصولاتی بادوام متمرکز می‌شوند تا فرصت‌هایی برای بازار محصولات کارکرده فراهم سازند. این روش، در تناقض با رویه‌‌ای است که بسیاری از شرکت‌های تولیدی در نیم قرن اخیر در پیش گرفته بودند. آنها به عمد از کیفیت محصولات خود یا دست‌کم از میزان دوام آنها می‌کاستند تا مشتریان مجبور شوند پس از چند سال دوباره اقدام به خرید کنند و چرخ درآمد آنها همیشه در حرکت باشد. چنین اقدامی ضمن آنکه غیراخلاقی به نظر می‌رسید، به افزایش روحیه مصرف‌گرایی در جوامع انجامید و منابع طبیعی را به اضمحلال برد. بازگشت به رویکرد تولید محصولات بادوام شاید از منظر اقتصاد (دست‌کم اقتصاد غیرپویا و غیرآینده‌نگر) کلان توجیه نداشته باشد و حتی استراتژی مناسبی هم برای شرکت‌ها به نظر نرسد (به ظاهر از درآمدهای آتی آنها می‌کاهد)، اما دوام، حتی از منظر کسب‌وکار نیز یک مزیت رقابتی شکست‌ناپذیر و برگ برنده‌ای در متمایزسازی محصولات خود با رقبا به حساب می‌آید و می‌توان به موجب آن، قیمت‌های بالاتری برای محصولات باکیفیت و بادوام خود مطالبه کرد. این استراتژی را می‌توان در محصولات ورزشی و طبیعت‌گردی شرکت پاتاگونیا (Patagonia) یا محصولات شرکت‌های لوکس و تجملاتی از جمله لوازم خانگی میلی (Miele) آمریکا مشاهده کرد. گسترش دامنه عمر محصول، همچنین مانع از فراری شدن مشتریان و پناه بردن آنها به رقبا می‌شود. شرکت ابزارآلات بوش نیز مثال دیگری است که با تولید و تعمیر مجدد ابزار کارکرده خود، به طول عمر آنها افزوده و رقابت موفقی با تولیدکنندگان محصولات ارزان‌قیمت و کم‌کیفیت دارد.

3- طراحی برای بازیافت: شرکت‌هایی که از این استراتژی استفاده می‌کنند، محصولات و فرآیندهای تولیدی خود را به نحوی مورد بازنگری قرار می‌دهند که امکان بازیافت مواد مورد استفاده در محصولاتشان حداکثر شود. این استراتژی اغلب شامل همکاری با شرکت‌های فناوری تخصصی دیگری می‌شود که توان استفاده از مواد بازیافتی را دارند. همکاری 6 ساله شرکت آدیداس با شرکت پارلی (Parley for the Oceans) نمونه‌ای از این استراتژی است. پارلی از ضایعات پلاستیکی برای تولید الیاف و منسوجاتی استفاده می‌کند که آدیداس آنها را دوباره در تولید کفش‌ها و پوشاکش به کار می‌گیرد. همکاری آنها به کاهش ضایعات پلاستیکی در اقیانوس‌های جهان انجامیده است. براساس چند سوال بسیار دقیق و عملی می‌توانید به ترکیبی ایده‌آل از این سه استراتژی پایه برای ارزش‌آفرینی دست یابید؛ سوالاتی مانند اینکه آیا می‌توانید محصولات خود را از مشتریان پس بگیرید، آیا قابل جابه‌جایی هستند و آیا توان بازتولیدشان را دارید یا خیر. اگر امکان پس گرفتن محصولات از مشتریان خود را دارید و ارتباطاتتان با آنها فراوان است (به عنوان مثال، از طریق دفاتر خدمات یا پاسخگویی و دریافت پستی)، حفظ مالکیت محصول یا طراحی برای بازیافت می‌تواند استراتژی مناسبی برای شما باشد. البته باید به این موضوع توجه کنید که محصولات تولیدی شما علاوه بر امکان بازپس‌گیری از مشتری، باید ارزش این کار را داشته باشند یا یک تجربه ساده و لذت‌بخش برای مشتری بر جای بگذارند. در صورتی که محصول کنونی شما، ارزش بازپس‌گیری ندارد، شاید نیاز است به استراتژی دوم و تولید محصولات بادوام و باارزش هم توجه کنید. در صورتی که به دلیل وزن یا غیرقابل جابه‌جایی بودن محصولات یا هر دلیل دیگری، نتوان به مشتریان و محصولات ارائه شده به آنها دوباره دست یافت، شاید باید به افزایش دوام آنها اندیشید یا آنکه خدمات را در محل به آنها ارائه داد. تحویل درب منزل، رویکرد مشابهی بود که در دوران کرونا، حتی توسط کسب‌وکارهای با مدل غیرچرخشی (خطی) مورد استفاده قرار گرفت تا بتوانند خود را با شرایط جدید اجتماعی و بهداشتی انطباق دهند.

 منافع مدل چرخشی کسب‌وکار

نه تنها علم مدیریت و کسب‌وکار، بلکه اقتصاد کنونی به شکل یک کل، از مدلی خطی پیروی می‌کند. مواد اولیه استخراج می‌شوند، به دست تولیدکنندگان می‌رسند، در فروشگاه‌ها عرضه می‌شوند، مشتری پس از خرید از آنها استفاده می‌کند و در نهایت آنها را دور می‌ریزد. این مدل فعالیت اقتصادی، نیازمند درآمدهای دائمی برای در جریان بودن چرخ‌‌دنده‌های سیستم است و به همین دلیل مصرف‌گرایی در یک قرن گذشته

 به طور روزافزونی رواج یافته است. علاوه بر تولید و مصرف‌های اغلب غیرضروری، همان‌طور که گفته شد کسب‌وکارها و البته در رأس آنها شرکت‌های جهانی به تولید محصولات کم‌کیفیتی پرداختند که مشتریانشان مجبور شوند پس از چندی دوباره با خرید از آنها، درآمد مجددی برایشان داشته باشند. با این حال، علاوه بر مشکلات مرسوم چنین اقتصادی (مانند شکاف درآمدی و بی‌عدالتی‌ها) شاهد مشکلات زیست‌محیطی و انسانی بسیاری هستیم که به ویژه کرونا و بحران‌های زیست‌محیطی آنها را به ما نشان داده‌اند. بحران کرونا، آسیب پذیری ما را به معرض نمایش گذاشت. یک ویروس، تقریبا تمام انسان‌های جهان را مدت‌ها در قرنطینه و فاصله‌گذاری اجتماعی برد. در پی این وضعیت، فعالیت‌های اقتصادی با وقفه مواجه شدند. طبیعت با این ویروس به ما نشان داد که نه بالاتر از آن هستیم و نه بر آن کنترل داریم. بسیاری از بوم‌شناسان اشاره می‌کنند که بحران سلامتی کنونی ابتدا و مهم‌تر از هر چیز، یک بحران بوم‌شناختی است و اگر نتوانیم شیوه فعالیت‌های خود را با شرایط موجود انطباق دهیم، باید منتظر بحران‌های دیگری باشیم. علاوه بر آن، به ما نشان داد که سرنوشت تمام انسان‌ها به‌هم وابسته است و در این بین، مرزهای جغرافیایی اهمیتی ندارند. تمام ما در یک دهکده جهانی زندگی می‌کنیم. کالاها و افراد به سرعت به نقاط مختلف جهان حرکت می‌کنند و همین مساله می‌تواند گواه یکپارچگی ما باشد، اما ویروس‌ها هم با همان سرعت منتقل می‌شوند؛ از این رو باید گفت که مبادلات تجاری افسار‌گسیخته ما اثرات مستقیمی بر زندگی‌مان دارند و این اثرات را نمی‌توان فقط به اثرات مثبت خلاصه کرد. این بحران همچنین باعث شد افراد بیشتری به مشکلات ناشی از فاصله جغرافیایی بین تولیدکننده و مصرف‌کننده توجه کنند. این فاصله که برای سودآوری بیشتر و استفاده از مزیت‌های رقابتی و نسبی وجود دارد (به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌های آمریکایی ترجیح می‌دهند برای استفاده از نیروی کار ارزان‌تر، کارخانه‌هایشان را در چین یا هند بسازند)، منجر به وابستگی شده است. این وابستگی‌ها در دوران کرونا، دسترسی به محصولات خارجی مانند ماسک، مواد شیمیایی برای تست و همچنین داروهای مختلف را دشوار ساخت. به این موارد می‌توان آسیب‌های زیست محیطی از جمله انحراف از وضع طبیعی را هم افزود. شاید در حال حاضر، اولویت و تمرکز نخست، مشکلات بهداشتی و سلامتی باشد، اما هزینه‌های انرژی و پیامدهای زیست محیطی نیز به تدریج پررنگ‌تر خواهند شد. بحث پسماندها و دورریزهای پلاستیکی تبدیل به یک بحران زیست‌محیطی جهان شده است که نشان دادیم پیروی از استراتژی شرکت آدیداس و روی آوردن به مدل چرخشی کسب‌وکار، یکی از راه‌های مقابله با آن است. پسماندهای خطرناک‌تر الکترونیکی، تحلیل رفتن منابع طبیعی و گرمایش جهانی و تغییرات روزافزون اقلیمی نیز هشدارهای دیگری هستند که لزوم روی آوردن به مدل اقتصاد و کسب‌وکار چرخشی را گوشزد می‌کنند. مهم‌ترین مزیت چنین انطباقی با محیط‌زیست می‌تواند افزایش کیفیت زندگی برای همه ساکنان کره خاکی و البته افزایش رضایت مشتریان (بی‌نیاز از افزایش درآمد) باشد.