با این حال، کمیته جست‌وجو تصمیم گرفت بار دیگر رزومه‌‌‌ای را بیرون بکشد که شانس انتخابش به عنوان مدیرعامل موسسه بسیار اندک بود. این رزومه متعلق به استفان کلاسکو بود؛ یک متخصص زنان و زایمان منزوی و گوشه‌‌‌گیر که ریاست یک دانشکده پزشکی در فلوریدا را بر عهده داشت و البته یکی از نویسندگان این مقاله است. او هم مانند نامزدهای برجسته تصدی آن پست، استعدادهایی ذاتی برای رهبری موسسه داشت. از جمله این استعدادها باید به تفکر استراتژیک، ارتباطات متقاعدکننده و عمل‌‌‌گرایی و اقدام قاطعانه اشاره کرد. با این حال، کمیته جست‌وجو در رده‌‌‌بندی نامزدها بر اساس 3 معیار سنتی تجربه عملیاتی، تمرکز و نظم، او را در رتبه شانزدهم از 15 نامزد قرار داد.
کلاسکو با آنکه معیارهای اصلی را نداشت، بر اساس موارد دیگر خود را از سایرین متمایز ساخته بود: خستگی‌‌‌ناپذیر، مصمم و حتی بی‌‌‌رحم در هنگام اصلاح اشتباهات پزشکی و سلامتی. ذهنیت «نامحدود و بی‌‌‌مرز» او باعث آمادگی‌‌‌اش برای هر اقدام نامتداول و انقلابی و اعتماد به نتیجه بلندمدت آن بود؛ حتی اگر در حال حاضر همه از آن بد می‌‌‌گفتند. او به خودش می‌‌‌گفت: «از آنجا که مرز بین دیوانگی و دوراندیشی بسیار باریک است، اگر با دیوانه نامیده شدن مشکلی نداشته باشی، پس از موفقیت تو را دوراندیش خواهند خواند.»
گزینه‌‌‌ای برای زمان‌‌‌های خوب و دشوار
به‌رغم کم‌‌‌تجربگی عملیاتی کلاسکو (او هیچ‌گاه ریاست یک بیمارستان را بر عهده نداشت؛ چه رسد به ریاست یک سیستم کامل بهداشت و درمان یا یک دانشگاه) که باعث شده بود نسبت به سایر نامزدهای مدیرعاملی موسسه در رده‌‌‌های پایین قرار بگیرد، ظرفیت‌‌‌های رهبری سازمانی خوبی داشت. اگر قرار بود تغییر و تحول به عنوان یک اولویت برای نظام بهداشت و درمان جفرسون لحاظ شود، کلاسکو می‌توانست حتی از بقیه نامزدهای باسابقه گزینه بهتری باشد.
در زمان بررسی‌‌‌های کمیته جست‌وجو، با آنکه تغییر را مهم می‌‌‌دانستند، اولویت قطعی برای انتخاب رهبر شایسته نبود. در حقیقت آنها بیش از یک سال بود که امور را با یک سرپرست موقت می‌‌‌گذراندند و چندان نگران شرایط نبودند. جفرسون به‌رغم اداره توسط سرپرست، سال موفقی را پشت سر گذاشته بود. از نظر طول مدت مراجعه مجدد بیماران (که به عنوان معیاری برای سنجش اثربخشی اقدامات مراکز بهداشت و درمان آمریکا استفاده می‌شود)، جفرسون رتبه خوبی داشت. درآمدهای سالانه بیمارستان هم مناسب بودند. در این شرایط، به نظر طبیعی بود که کمیته جست‌وجو تمرکز خود را بر سابقه عملیاتی نامزدها بگذارد و چندان به دنبال تغییر و تحول نباشد.
با این حال، نگرش کمیته جست‌وجو در حال تغییر بود. آنها جهانی را که جفرسون در حال فعالیت در آن بود، چندان مطمئن و قابل پیش‌بینی نمی‌‌‌دانستند. شاید بد نبود که مدیری باتجربه و قاطع برای اداره موسسه در دوران خوب و در عین حال رهبری برای هدایت آن در توفان‌‌‌ها و دوره‌‌‌های پرتلاطم انتخاب شود. با لحاظ شدن مولفه دوم، کلاسکو می‌توانست در بین نامزدهای رتبه بالای اولیه، خودی نشان دهد. رزومه او برای اداره موسسه در دوران پرتلاطم بهتر می‌‌‌نمود.
تغییر و بازنگری در سبک مدیریت جفرسون به طور روزافزونی لازم به نظر می‌‌‌رسید. مشکلات و ضعف‌‌‌هایی چه در سطح ملی و چه در سطح منطقه‌‌‌ای خود را نشان می‌‌‌دادند. هزینه‌‌‌ها در حال افزایش بود، خدمات بهداشت و درمان به طور برابر در اختیار همه قرار نمی‌‌‌گرفت و برخلاف انتظار، میانگین طول عمر در کشورهای توسعه‌‌‌یافته‌‌‌تر کاهش می‌‌‌یافت. در سال 2013، تعداد بیمارستان‌‌‌ها و تخت‌‌‌ها در آمریکا در حال کاهش بود.
جفرسون نیز یک کاهش 7درصدی در میزان پذیرش بیماران را تجربه کرده بود. به تشخیص انجمن پزشکی آمریکا (AMA)، نظام بهداشت عمومی این کشور به شدت بیمار بود و شرایط وخیمی داشت. همچنین ممکن بود یک تهدید ویروسی بر تمام مراکز بهداشت و درمان جهان اثر بگذارد؛ از جمله بر جفرسون که به انجام امور به شیوه معمول چسبیده بود.
در اتفاقی که در ابتدای بررسی‌‌‌های کمیته جست‌وجو غیرمحتمل به نظر می‌‌‌رسید، رویکرد آنها تغییر کرد و به این نتیجه رسیدند که کلاسکو ویژگی‌‌‌های کامل‌‌‌تری برای اداره سیستم بهداشت و درمان دارد؛ چه از نظر حفظ شرایط کنونی و چه از نظر انجام کار به شیوه‌‌‌های بهتر و عملی. او فردی استراتژیک و در عین حال دگراندیش بود. کمیته جست‌وجو باور داشت که او می‌تواند هر دو دسته وظایف مرسوم و استثنایی را برعهده گیرد؛ موضوعی که همواره برای هدایت خدمات بهداشت و درمان اهمیت داشت ولی برای شرایط چالشی و مبهم، ضروری شده بود.
دیوید بینزونگر، یکی از اعضای کمیته جست‌وجو به یاد می‌‌‌آورد: «جفرسون شرایط باثباتی داشت و از نظر مالی هم اوضاع خوبی داشتیم. با این حال، باید پای خود را از گِل بیرون می‌‌‌کشیدیم. همه ما در رویه‌‌‌های مرسوم گیر کرده بودیم و نیاز به شخصی داشتیم که تغییری ایجاد کند.»
به گفته ویلیام لندمن، یکی دیگر از اعضای کمیته جست‌وجو، آنها با سوالی هستی‌‌‌گرایانه مواجه بودند: «آیا تدریجی تغییر خواهیم کرد یا تحولی؟» اگر تغییر تحولی جواب آنها بود، کلاسکو تبدیل به گزینه مطلوب میشد. آنها باور داشتند که او می‌تواند ضمن اداره فعالیت‌ها، تحول و دگردیسی لازم را هم ایجاد کند. برای مدیریت جفرسون و اصلاح مسیر آن، کلاسکو انتخاب شد و وظایفی بیش از یک رهبر سازمانی مرسوم نظام‌‌‌های بهداشت و درمان طلب کردند.
فراتر از رهبر کسب و کار
توانمندی‌‌‌های موردنیاز یک رهبر موسسه‌‌‌های بهداشت و درمان به خوبی شناخته شده است. با این حال، ویژگی‌‌‌ها و توانمندی‌‌‌های دیگری برای هدایت آن در دوران خاص و متلاطم نیاز است که بر آنها تمرکز می‌‌‌کنیم. برای شناسایی این توانمندی‌‌‌های افزوده به بررسی تجربه این نظام بهداشت و درمان می‌‌‌پردازیم (و در اتفاقی نادر، این بررسی با ترکیبی از تجربیات نیروهای درونی و ارزیابی افراد بیرونی خواهد بود). به دنبال آن هستیم که به یک نقشه راه رهبری برای علاقه‌‌‌مندان به هدایت کسب و کارها در هر دو شرایط رونق و متلاطم دست یابیم. به این منظور، بر مواردی تمرکز خواهیم کرد که موسسه مشاوره مدیریت مک‌‌‌کینزی، آنها را «قمار بزرگ» می‌‌‌نامد؛ اقدامات شدیدی که گاهی مدیران و رهبران انجام می‌دهند و اگر نادرست انجام شوند، موسسه را از ریل خارج می‌کند و اگر درست انجام شوند، بر سرعت حرکتش می‌‌‌افزایند. بر این باور هستیم که با کسب این اطلاعات، می‌توان رهبری مناسب کسب و کارها را به ویژگی‌‌‌های لازم آن تفکیک کرد. برای کسانی که می‌‌‌خواهند موسسه خود را به خوبی هدایت کنند و همزمان آن را برای تغییر ساختار یا حتی واکنش به بحران‌ها (چه ناشی از نوآوری‌‌‌های رقبا و چه بحث یک پاندمی جهانی باشد) تغییر ساختار دهند، یک پیام داریم: ما نه تنها بر ویژگی‌‌‌ها و توانمندی‌‌‌های مرسوم رهبران کسب و کار تاکید داریم که آنها را در شرایط معمول به موفقیت می‌‌‌رساند، بلکه به ویژگی‌‌‌ها و توانمندی‌‌‌های افزوده‌‌‌ای نیز اشاره می‌‌‌کنیم که به‌ویژه در شرایط چالشی می‌توانند ضروری شوند.
اداره و اصلاح برای عملکرد بهتر
جفرسون در 20 ژوئن 2013، کلاسکو را به عنوان مدیرعامل جدید خود تعیین کرد. او نه تنها به عنوان تحول‌‌‌آفرینی خستگی‌‌‌ناپذیر شناخته میشد، بلکه می‌توانست به گردآوری یک تیم برای مبارزه با رخوت و اینرسی رایج در مراکز پزشکی دانشگاهی معمول اقدام کند. کمیته جست‌وجو روی این ایده قمار کرد که فردی با توانمندی‌‌‌های رهبری می‌تواند علاوه بر اداره موسسه، آن را متحول هم سازد. قمار بزرگی بود. مدیرعامل باید به تنهایی قادر به تغییر و اصلاح شرایط رایج در موسسه میشد. از طرفی به دلیل گسترده بودن حوزه فعالیت‌های این موسسه که شامل بیمارستان، دانشکده، مرکز نوآوری و مراکز خیریه میشد، توجه زیادی از مدیرعامل می‌‌‌طلبید. آیا او می‌توانست در حین تغییرات و اصلاحات، به اداره عملیات موسسه هم بپردازد؟
هنگام مصاحبه در کمیته جست‌وجو از او پرسیده بودند: «چگونه می‌توانید سازمانی به این گستردگی را اداره کرده و در عین حال 180 درجه تغییر دهید؟» پاسخش این بود: «باید به آنچه در 10 سال آینده ممکن است، فکر کنید. سپس قدم به قدم به عقب بازگردید تا آن آینده را به امروز بیاورید.»
مشکل آنجا بود که جفرسون نه کسب و کاری پررونق و رهبر بازار محسوب میشد و نه یک موسسه چابک و تحول‌‌‌آفرین بود. اما کلاسکو از این ریسک استقبال کرد و باور داشت که با اقدامات پرریسک و دولبه می‌توان ضمن تثبیت مدل کسب و کار به مدرن‌‌‌سازی آن نیز کمک کرد.
البته کارکنان نسبت به تغییرات، مقاومت زیادی نشان می‌‌‌دادند. بسیاری از آنها قبلا ریاست موسسه را بر عهده داشتند. از طرفی موسسه‌‌‌ای که از 1824 فعالیت داشته، نزدیک به 2 قرن دانش و خرد را نهادینه کرده است. توماس جفرسون تبدیل به نمادی از ثبات در تمام این سال‌ها شده بود.
هیچ‌کدام از این رخوت‌‌‌های طبیعی مانع از مدیر جدید نشد. برنامه تحول‌‌‌آفرین او چنین بود: یکپارچه‌‌‌سازی مراکز ارائه خدمات بهداشت و درمان در فیلادلفیا برای بهبود شرایط بیماران (به عنوان یک هدف کلیدی). او اعتقاد داشت که با یکپارچه‌‌‌سازی این مراکز، می‌توان با ظرفیت بیشتری فعالیت کرد و بر کارآیی عملیات تمام موسسه‌‌‌ها و بیمارستان‌‌‌ها افزوده می‌شود. کلاسکو چند گروه مدیریتی را تلفیق کرد که به او امکان ادغام دانشگاه توماس جفرسون و دانشگاه فیلادلفیا (دانشگاه طراحی لباس و معماری) را داد و میزان دانشجویان ورودی را از 3600 نفر به 7900 نفر رساند. او همچنین 16 بیمارستان جدید به مجموعه جفرسون اضافه کرد که درآمدهای سالانه را از3/ 2میلیارد دلار به 7/ 8میلیارد دلار رساند. در آغاز تصدی او، تعداد پزشکان جفرسون 662 نفر و اعضای هیات علمی 2726 نفر بودند. تا 2021، این ارقام به ترتیب به 2415 نفر و 4400 نفر رسیدند. در ابتدا جفرسون در هر سال 636هزار بیمار را پذیرش می‌کرد اما هشت سال بعد این رقم به 2میلیون نفر رسیده بود. اقدامات توسعه‌‌‌ای کلاسکو ابتدا با بدبینی نگریسته میشد اما باعث شدند که جفرسون تبدیل به بزرگ‌ترین ارائه‌‌‌کننده خدمات بهداشت و درمان در فیلادلفیا شود.
کاهش ریسک
نخستین ویژگی اضافی کلاسکو، تصمیم او به آماده‌‌‌سازی موسسه برای مقابله با ریسک بود. او می‌‌‌خواست تاب‌‌‌آوری موسسه را افزایش دهد تا در مواجهه با موانع و حتی بحران‌ها و فجایع احتمالی آینده هم آماده باشد. آمادگی و افزایش چابکی موسسه در مقابل اتفاقات غیرمنتظره، در سال‌های اخیر و در تقابل با ویروس کرونا اهمیت خود را نشان دادند.
تیم کلاسکو، پیش از ورود کرونا به آمریکا، به دنبال تقویت ظرفیت‌‌‌های موسسه و افزایش توانایی پیش‌بینی و درمان‌‌‌های اثربخش بود. کلاسکو تصمیم گرفت که از جهانی‌‌‌شدن بخش خصوصی در حوزه‌‌‌های اقتصادی مختلف تقلید کند و موسسه بیمارستانی خود را هم به انجام این کار واداشت. او اعتقاد داشت که گسترش فعالیت‌ها به کشورهای خارجی باعث می‌شود که با سرعت بیشتری نسبت به این ویروس و درمان‌‌‌های موثر آگاه شوند. به این منظور، ایگنازیو مارینو، جراح پیوند و شهردار پیشین رم را به ساخت مرکز ایتالیایی جفرسون در رم دعوت کرد.
همچنین همکاری با بیمارستان گملی رم به‌عنوان یکی از برجسته‌‌‌ترین بیمارستان‌‌‌های جهان صورت گرفت. علاوه بر این، یک دوره پزشکی عمومی با همکاری دانشگاه کاتولیکا آغاز شد و دانشجویان جدید پذیرش شدند. این اقدامات باعث شد که موسسه جفرسون بتواند با سرعت بیشتری دانش خود را در حوزه کرونا گسترش دهد و آمادگی اولیه‌‌‌ای برای یکی از بزرگ‌ترین بحران‌های سلامتی قرن گذشته به دست آورد.
مرکز کنترل و پیشگیری بیماریهای ایالات متحده در ژانویه 2020 نسبت به ویروس کرونا در آمریکا هشدار داد و البته بیان کرد که فعلا شرایط وخیم نیست. با این حال، کلاسکو در همان روزها وضعیت قرمز اعلام کرد و کارگروه ویژه‌‌‌ای با نمایندگانی از 28 تخصص پزشکی مختلف تشکیل داد.
دو روز پس از آن، سازمان بهداشت جهانی شرایط اضطراری در سطح جهان اعلام کرد. جفرسون به 35هزار نیروی کار خود توصیه به خودداری از مسافرت کرد و از 4 فوریه شروع به نظارت بر شرایط بیماران کرد. آنها به کارکنان و بیمارستان اعلام کردند که مانند هر بحران دیگری از جمله سیل و آتش‌‌‌سوزی اقدامات و ملاحظات لازم را انجام دهند.
بازنگری در معیارها
«ما می‌توانیم یک مرکز پزشکی دانشگاهی با سابقه 195 سال باشیم و در عین حال مانند یک استارت‌آپ فکر کنیم.» این تاکید کلاسکو است. او باور داشت که داشتن ذهنی باز و آزادی از گذشته نیازمند تفکر و بازنگری در معیارهاست. به نظر او، معیارهای سنجش بیمارستان‌‌‌ها اغلب بر اساس عوامل بیرونی و نتایج پس از درمان بود. این معیارها تناسبی با بهینه‌‌‌سازی مراقبت‌‌‌های درمانی از بیماران در یک محیط در حال تغییر نبودند.
رسم دیگر جفرسون، مقایسه آن با نظام بهداشت و درمان همسایه، دانشگاه پنسیلوانیا بود که آوازه بیشتری داشت. کلاسکو اصرار داشت که ادامه چنین مقایسه‌هایی، احساس شکست را به مجموعه القا می‌کند؛ چراکه دانشگاه پنسیلوانیا در بین 20 مرکز برتر بهداشت و درمان آمریکا قرار داشت. به گفته او، هر چند تغییر چنین معیاری به معنای رسیدن به موفقیت نیست، دست‌‌‌کم از شکست غیرضروری جلوگیری می‌کند.
او همچنین رتبه‌‌‌بندی بیمارستان‌‌‌ها توسط مجلات یو.اس نیوز و ورلد ریپورت و رتبه‌‌‌بندی بودجه پژوهشی توسط موسسه ملی سلامت را کم‌‌‌اهمیت دانست؛ هرچند مجلات نامبرده در سال 2021، جفرسون را ششمین بیمارستان تخصصی بزرگسالان در آمریکا نامیدند.
کلاسکو نمی‌‌‌خواست یک شکست‌‌‌خورده سربلند باشد. می‌‌‌خواست در رقابتی با معیارهای خود پیروز شود. معیارهای انتخابی او آموزش‌‌‌های نوآورانه، کار تیمی، فعالیت‌های خیریه و انسان‌‌‌دوستانه و خدمات به بیماران بود. تمرکز بر این معیارها افزایش یافت و در عین حال، هر فناوری نوین و موثری نیز برای درمان بهتر بیماران به کار گرفته شد.
همکاری با استارت‌آپ‌‌‌ها و دانشگاه‌‌‌ها هم به معرفی یک بستر دیجیتالی مشاوره و خدمات پزشکی انجامید. جفرسون بیش از 1500پرستار و پزشک را برای فعالیت در این بستر دیجیتال آموزش داد. هرچند تعداد ویزیت‌‌‌های روزانه این بستر دیجیتال در سال 2019 کمتر از 100مورد بود، تا یک سال بعد و با سرعتی چشمگیر به نزدیک 3هزار مورد رسید.
