تعریف جبران خدمات + نقش و تأثیر آن
جبران خدمات بیشترین تأثیر را بر کیفیت و اثربخشی سرمایه‌های انسانی سازمان دارد. در واقع، جبران خدمات بر احتمال پذیرش شغل توسط افراد مستعد، انگیزه و سطح عملکرد نیروی کار و نیز نگهداشت استعدادها تأثیرگذار است. رایج‌ترین و اصلی‌ترین شکل جبران خدمات، پرداخت حقوق نقدی است. حقوقی که افراد دریافت می‌کنند، معمولاً منبع اصلی تأمین مالی آن‌هاست و نقشی اساسی در رفاه اجتماعی و اقتصادی‌شان ایفا می‌کند.
بهبود بسته جبران خدمات، دغدغه دو جانبه کارفرمایان و پرسنل
کارکنان در شرایطی که تورم بالاست نسبت به تأمین مالی خود دغدغه بیشتری پیدا دارند و می‌خواهند که در عین افزایش قیمت‌ها، بتوانند شرایط رفاهی خود را حفظ کنند. طبق مطالعات انجام شده توسط HRMorning، میزان استرس مالی کارکنان پس از همه‌گیری کرونا در تمام جهان به اوج خود رسیده است. اما پاسخ دادن به این دغدغه برای کارفرمایان چندین چالش را در پی دارد: اول اینکه بایستی بتوانند افزایش درآمد را برای سازمان خود ایجاد کنند تا بتوانند این نیاز را پاسخ دهند. اصولی‌ترین راه ایجاد افزایش درآمدها نیز افزایش بهره‌وری و عملکرد کارکنان است. دوم آنکه برای این افزایش در پرداخت‌ها یک برنامه مدون و منظم داشته باشند تا بر اساس شاخصه‌هایی معین بسته جبران خدمات خود را ارتقاء دهند.
ارزیابی عملکرد، تیغ دو لبه
همانطور که اشاره شد، کارفرمایان برای ایجاد تمکن مالی و ارتقاء حقوق و دستمزد کارکنان، باید درآمد خود را افزایش دهند. یکی از اصولی‌ترین راه‌ها برای تحقق این هدف، افزایش بهره‌وری کارکنان است. طبق مطالعات موسسه‌ی گالوپ، افزایش بهره‌وری سودآوری شرکت‌ها را تا 30 درصد افزایش می‌دهد. فرآیند تخصصی برای رسیدن به این خواسته، اجرای ارزیابی عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرآیند تخصصی منابع انسانی در بسیاری از سازمان‌ها نه تنها به این مهم هیچ کمکی نمی‌کند، بلکه باعث فراری دادن استعدادها از سازمان و گسترش حس بی‌عدالتی می‌شود.
مدیریت عملکرد، جایگزین مناسب برای ارزیابی عملکرد
تعارض‌هایی که استفاده از ارزیابی عملکرد به وجود می‌آورد ریشه در گذشته‌نگر بودن و شفاف‌نبودن انتظارات دارد. به همین جهت مدیریت عملکرد مستمر بایستی جایگزین آن گردد. مدیریت عملکرد مستمر با تکیه بر آینده‌نگری، به دنبال شفاف کردن انتظارات و جاری‌سازی فرهنگ بازخورد در تمام سطوح سازمان است. بنابراین با پیاده‌سازی آن می‌توان به هدفی که در ابتدا برای آن تعریف شده بود که همان افزایش بهره‌وری به منظور سودآوری بیشتر سازمان است دست یابد.
بررسی نمرات مدیریت عملکرد به عنوان داده اصلی مقابله با بی‌عدالتی
با اجرایی نمودن مدیریت عملکرد، میزان بهره‌وری هر یک از پرسنل از حالت شهودی نزدیک مدیر خاص به یک داده‌ی مشخص و مستدل و مستند تبدیل می‌گردد. افراد می‌دانند که باید چه کارهایی را به چه دلیل در چه محدوده‌ی زمانی انجام دهند تا از نظر عملکردی رتبه‌های عالی را کسب کنند. در یک سیستم پرداخت عادلانه، مهم‌ترین فاکتور پرداخت نسبت به بهره‌وری و خروجی افراد است. بنابراین با پیاده‌سازی مدیریت عملکرد با یک تیر دو نشان زده‌ایم: هم افراد را به سمت افزایش بهره‌وری سوق داده‌ایم و هم اطلاعاتی دقیق به منظور افزایش پرداخت در سیستم عدالت‌محور خود دست و پا کرده‌ایم.
رتبه‌بندی مشاغل، ضامن استراتژی سازمان
شاید تصور کنید که خروجی مدیریت عملکرد برای تدوین برنامه بهبود بسته جبران خدمات به‌تنهایی کافی است. اما واقعیت این است که هرچه شغل در سازمان اهمیت، مسئولیت و حساسیت بیشتری داشته باشد، از حقوق و مزایای مادی و معنوی بیشتری برخوردار می‌شود. به زبان ساده، مشاغل استراتژیک، مهم‌تر و حساس‌تر هستند و از پرداخت بیشتری برخوردارند. به همین جهت بایستی رتبه‌بندی مشاغل (گریدینگ شغلی) صورت پذیرد تا نسبت به میزان مهارت، تجربه، پیچیدگی و دشواری هر شغل پرداختی عادلانه صورت بگیرد.
استاندارد 34000، حلقه‌ی اتصال دو فرآیند تخصصی
اگر گریدینگ شغلی و مدیریت عملکرد را دو قطعه از پازل افزایش عدالت در پرداخت بدانیم، بوم این پازل بایستی یک مدل و یا چارچوب باشد تا با تکیه بر آن و بر اساس اصولی یکپارچه این دو فرآیند را در تمام سازمان پیاده‌سازی نماییم. مدل 34000 با رویکردی یکپارچه و منسجم همه فرآیندهای منابع انسانی را آسیب‌شناسی کرده و اثربخشی آنها را ارزیابی می کند، و سپس سازمان‌ها را در جهت ایجاد و ارتقای آنها یاری می نماید.
بر اساس مدل 34000 می‌توان وضعیت موجود منابع انسانی در شرکت را بررسی و پروژه‌های بهبود و توسعه آنها را فراهم و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد کرد. شایان ذکر است که مدل سرمایه‌گذاری انسانی (IIP)، ابزار پیمایش فرآیندها (ارائه‌شده توسط شرکت فیلیپس)، مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی (PCMM)، ایزو 10018 (در خصوص شایستگی و مشارکت) که شرکت‌های بزرگی چون IBM، Shell، Exxon Mobil، General Motors، Boeing وErikson از آنها استفاده کرده و نتایج بسیار جالبی گرفته‌اند نیز در مدل 34000 گنجانده شده است.
پیاده‌سازی، دشوارترین مرحله!
با داشتن استاندارد 34000 بهعنوان چارچوب کلی کار و مدیریت عملکرد و گریدینگ شغلی بهعنوان دو بازوی مهم، شاید تصور نمایید که می‌توان سازمان را به بهشت تبدیل کرد! اما واقعیت آن است که اجرایی‌کردن این فرآیندهای تخصصی نیازمند درک چرایی انجام آنها توسط تمام ارکان سازمان علی‌الخصوص رکن مدیریتی مجموعه است. چگونگی اجرای این فرآیندها را می‌توان با صرف زمان آموخت و یا حتی به تمام سازمان دیکته کرد. اما تا چرایی انجام این فرآیندها توسط بدنه‌ی کلی سازمان هضم نشود اجرایی‌کردن آن چیزی جز یک خیال ساده نخواهد بود. به همین جهت، فرهنگ‌سازی و آموزش لازم بایستی ابتدا به مدیران ارشد سازمان داده شود. سپس تمام پرسنل سازمان باید این موارد را دریافت کنند تا در نهایت بتوان از عملیاتی‌کردن این مهم اطمینان حاصل کرد.
استمرار فرآیندها، کلید تعالی سازمان
هر روند و فرهنگ‌سازی برای موفقیت در بلندمدت به پایش مستمر احتیاج دارد. یک مدیر منابع انسانی همواره بایستی نسبت به دغدغه‌های اصلی سازمان و پرسنل توأمان توجه نموده و با نظارت مستمر فرآیندها به دنبال کسب نتیجه‌ای باشد که از ابتدا برای این موارد در نظر گرفته است. شاید به نظرتان بدیهی برسد، اما در بسیاری از موارد پس از پیاده‌سازی‌ها افراد فراموش می‌کنند که به چه دلیل به این کارها روی آورده‌اند و درگیر موارد کم‌اهمیت دیگری می‌شوند که در راستای افزایش بهره‌وری و ایجاد عدالت در پرداخت به هیچ‌وجه اثربخش نیستند.
جمع‌بندی
چالش‌های اقتصادی پیش‌روی کارکنان به همراه حس بی‌عدالتی ناشی از اصطلاح غیر تخصصی «حقوق‌های نجومی» باعث شده تا برقراری عدالت در پرداخت به اصلی‌ترین دغدغه مدیران منابع انسانی سازمان‌های بزرگ بدل شود. در این مقاله، پیاده‌سازی دو فرآیند تخصصی منابع انسانی را به عنوان ابزارهایی قوی برای رسیدن به این هدف توضیح دادیم. سپس به بیان این مطلب پرداختیم که حلقه‌ی اتصال این دو فرآیند بایستی یک چارچوب ذهنی مشخص باشد. در نهایت، استاندارد 34000 منابع انسانی را به عنوان چارچوب این اقدامات معرفی کردیم.
