اوایل امسال، همین اتفاق برای یک محصول دیگر افتاد. استنلی، تولیدکننده فلاسک و قمقمه. من از بچگی این برند را می‌‌‌شناسم. بطری‌‌‌هایی تولید می‌‌‌کردند که معمولا با خودت بیرون می‌‌‌بردی. اما حالا دختر 13 ساله‌ام و کل دوست‌‌‌هایش در شهر و حومه، شروع کردند به خریدن «کوئنچر»؛ یک ماگ با ظرفیت 850 گرم با یک دسته بزرگ و نی، با رنگ‌‌‌های مختلف پاستلی. هر جا یکی از این بچه‌‌‌ها را می‌‌‌دیدی، یک کوئنچر دستشان بود. انگار که مدال افتخارشان است.
برایم سوال شد که چطور برندهایی مثل استنلی که کسی خیلی توجهی به آنها نمی‌‌‌کند، یا حتی از نظر مشتری‌‌‌ها، خاص نیستند، ترند می‌‌‌شوند؟ چه کسی بهتر از «ترنس ریلی» می‌تواند به این سوال جواب دهد؟ او مدیر ارشد بازاریابی کراکس در دوران بازآفرینی آن برند است و جالب اینجاست که حالا مدیر استنلی است.
از او دعوت کردم به پادکستم بیاید و به سوالاتم درباره راز بازآفرینی این برندها توضیح دهد. من «الیسون بیرد»،
از دبیران ارشد مجله کسب‌و‌کار هاروارد هستم. چکیده‌‌‌ای از گفت‌‌‌وگویم با او را اینجا با هم می‌‌‌خوانیم:
الیسون: خوش آمدی. بیا اول درباره کراکس صحبت کنیم. چطور شد که نوجوان‌‌‌ها این‌قدر به آن علاقه‌‌‌مند شدند؟
ریلی: من تنهایی کاری نکردم. ما یک تیم فوق‌‌‌العاده در کراکس داریم. همین‌طور در استنلی. یک روز «توریا راث» که کارآموزی‌‌‌اش تازه تمام شده بود، وارد دفتر کارم شد و گفت «ترنس! یک دقیقه وقت داری؟» بعد یک عکس از «پست مالون»، رپر معروف نشانم داد که کراکس پوشیده بود.
نه برای تمسخر. واقعا پوشیده بود. توریا گفت: «این می‌تواند یک فرصت برای کراکس باشد.» رفتم سراغ مدیر برنامه‌‌‌های پست مالون و گفتم: «مایلید با ما در یک پروژه همکاری کنید که پست بتواند کراکس خودش را طراحی کند؟»
چند ماه بعد، اولین همکاری ما با یک سلبریتی کلید خورد. این مثل بمب صدا کرد. آن‌قدر مشتری داشتیم که نمی‌توانستیم به همه رسیدگی کنیم. و آن اتفاق، آغازگر همکاری‌‌‌های بیشتر ما با چند هنرمند و برند دیگر در سال‌های بعد بود.
پس ماجرا مربوط به یک سلبریتی بود که برند را دوست داشت. یعنی برندها باید سراغ این‌جور افراد بروند که در نقش سفیر برند باشند؟
بله. در آن دوران، کراکس، یک میم و سوژه خنده بود. ما این را می‌‌‌دانستیم و باید کاری می‌‌‌کردیم که دوباره مد شود. ما گمنام نبودیم. فقط فرصتی پیش آمد که دوباره مد شویم. پست مالون کمک کرد که جوان‌‌‌ها با برندمان ارتباط برقرار کنند و دوباره مد شود.
یک بار هم با کی‌‌‌اف‌‌‌سی در آسیا همکاری مشابهی داشتیم.
پس ابتدا باید برندتان را بشناسند تا بتوانی به پشتوانه آن، ارتباطاتی بسازی. این در مورد هر برند مصرفی‌‌‌ای جواب می‌دهد؟
فکر میکنم. البته به این راحتی‌‌‌ها نیست. باید ریسک کنی. کراکس یک برند نوپا محسوب می‌شود که دوران طلایی‌‌‌اش، دهه 2000 بود و بعد، درجا زد. همکاری ما با پست مالون، یک ریسک بود. به‌خصوص در آن دوران. او به اندازه الان محبوب نبود. اما برند ما ریسک کرد و جواب داد.
علاقه او به کراکس، واقعی بود و طرفدارهایش این را می‌‌‌دانستند. وقتی خالص و واقعی هستی، انگار طلا داری. ریسک بزرگی بود که پذیرفتیم. به حرف‌‌‌های یک کارمند جوان که نبض جامعه جوان را می‌‌‌شناخت، اعتماد کردیم و به حرف طرفداران پست مالون گوش کردیم و نتیجه، این شد.
در آن دوران و حالا در استنلی، چطور حرف مشتری‌‌‌ها را می‌‌‌شنوی؟ از طریق شبکه‌‌‌های اجتماعی؟ یا نظرسنجی؟ یا چه؟
راحت‌‌‌ترین راه، شبکه‌‌‌های اجتماعی است. البته می‌توانی به حرف‌‌‌های اعضای تیمت هم گوش کنی. خیلی کم پیش می‌‌‌آید که مدیر ارشد بازاریابی به حرف‌‌‌های این کارآموز گوش کند اما ما این کار را کردیم. خدا را شکر که آن روز، توریا در اتاقم را زد.
اولین روزی که وارد استنلی شدم، با همکارهایم صحبت کردم تا ببینم چه چیزهایی خوب پیش می‌‌‌روند و کجاها ایراد وجود دارد. یکی از همکارهایم به نام لورن سالومون در بخش فروش به من گفت که یک گروه در ایالت یوتا هستند که عاشق مدل کوئنچرند.
بلافاصله فهمیدم که این یک فرصت عالی است چون چیز دیگری در استنلی نداشتیم. استنلی یک برند 107ساله است. که قمقمه سبز رنگمان را که مردها طرفدارش هستند، همه می‌‌‌شناسند.
مادربزرگم یکی از آنها داشت و با خودش به مدرسه می‌‌‌برد. ممکن است پدربزرگ شما هم یکی داشته و با خودش به پروژه‌‌‌های ساختمانی می‌‌‌برده. گروه مورد نظر ما در یوتا، نمی‌شود گفت که سلبریتی بودند. سه زن بودند که کارشان بهینه‌‌‌سازی وب‌سایت‌‌‌ها بود. یک جورهایی اینفلوئنسر بودند و مخاطبان فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای داشتند. شروع کردیم به همکاری با آنها. با 500 عدد کوئنچر شروع کردیم و رسیدیم به 5000 و بعدها، پنج میلیون. استنلی را تبدیل به برندی کردیم که در نوع خودش، بی‌‌‌نظیر است و نامش را برای تمام برندهای مشابه به کار می‌‌‌برند. مثل کلینکس، زیراکس و...
پس رفتید سراغ یک گروه جدید از مشتری‌‌‌ها؟
دقیقا. چالش‌‌‌های متفاوتی در مورد هر دو برند داشتیم. کراکس، نیازی به آگاه‌‌‌سازی از برند نداشت. فقط باید ترند می‌‌‌شد تا جوان‌‌‌ها با آن ارتباط برقرار می‌‌‌کردند. اما استنلی از نظر آگاه‌‌‌سازی، عقب بود. مردم، استنلی را می‌‌‌شناختند
و می‌‌‌گفتند: «بابایم یکی از اینها در گاراژ دارد. اما چرا یک چیزی نمی‌‌‌سازید که برای من هم جذاب باشد؟» حتی دخترهایم می‌‌‌گفتند «بابا، کراکس اصلا جذاب نیست. چرا باید بروی در یک چنین شرکتی کار کنی؟» اما وقتی از کراکس می‌‌‌رفتم، به من گفتند «چرا؟ شوخی می‌‌‌کنی؟ کراکس، خاص‌‌‌ترین است. چرا می‌‌‌خواهی ترکش کنی و بروی به استنلی که حتی اسمش را نشنیده‌‌‌ایم.» اما حالا عاشق استنلی هم هستند و برای هم‌اتاقی‌‌‌هایشان و همکارهایشان، کوئنچر سفارش می‌دهند. این در زندگی شخصی من، یک اتفاق قابل‌توجه است، وقتی که دخترهایت می‌‌‌دانند بابایشان، کارش درست است!
پس سراغ اینفلوئنسرها رفتید که طرفدار برندتان بودند. آیا بعد سراغ افرادی مشابه در اینستا و تیکتاک رفتید یا اجازه دادید مشتری‌‌‌هایتان، خودشان به‌جای شما برایتان تولید محتوا و تبلیغ کنند؟
به مرور، دومی غالب شد. مثلا هر ساعت در تیکتاک، شاهد ویدئوهایی از مشتریهای هیجان‌‌‌زده هستیم که در حال «آنباکسینگ» استنلی خودشان هستند. پروسه دیگر در دست ما نیست.
از بسیاری از جهات. اما به همین خاطر است که به نوآوری ادامه میدهیم و چیزهای جدید خلق می‌‌‌کنیم که هیجان، ادامه‌‌‌دار باشد. این ویدئوها، برند ما را به جای ما تبلیغ می‌کنند، منتها به شکلی واقعی و ارگانیک.
آیا روی رویکرد اینفلوئنسرها می‌توانید کنترل داشته باشید؟ چون ممکن است از یک جایی به بعد، نفوذ بیشتری روی ذهنیت مشتری‌‌‌ها نسبت به برندتان داشته باشند؟ حتی بیشتر از نفوذی که خودتان دارید؟
این ریسک تمام برندهای پرطرفدار است. مثلا کوئنچر، ضد نشت نیست یعنی طوری طراحی نشده که آب از آن نشت نکند. ویدئوهایی در تیکتاک می‌‌‌بینم که قمقمه را برعکس می‌کنند و آب از آن می‌‌‌ریزد.
طبیعتا ترجیحمان این است که چنین چیزهایی در شبکه‌‌‌های اجتماعی پخش نشوند. هرچند حقیقت دارند اما ما که در تبلیغاتمان نمی‌‌‌گوییم «البته، ضد نشت نیست!» پس یک جاهایی هست که کنترل از دست شما خارج می‌شود. اما همین به ما کمک می‌کند نوآوری کنیم و محصولات جدید به بازار معرفی کنیم.
برند شما پایدار است و اجزایش، نیاز به تعویض ندارد. چطور می‌توانید به تاریخچه و قابلیت‌‌‌های قدیمی برند پایبند باشید و در عین حال، وارد بازارهای جدید شوید و فروشتان را گسترش دهید؟
باید توازن را حفظ کنید. پایداری برای ما خیلی مهم است. حتی کوئنچر، 90 درصد از استیل بازیافتی تولید می‌شود. اما در عین حال، باید روش‌های جدیدی خلق کنیم تا وفاداری مشتریهای قبلی ادامه یابد و مشتریهای بیشتری نیز زیر چتر ما بیایند. تنوع مشتریان استنلی، برای ما بسیار هیجان‌‌‌انگیز بوده است.
اما یکی از بدی‌‌‌های ترند شدن این است که زودگذر است. مثلا قبل از اینکه قمقمه‌‌‌های استنلی ترند شوند، یک مدت، لیوان‌‌‌های استارباکس ترند بودند. چطور محبوبیت برندتان را برای بلندمدت تضمین می‌‌‌کنید؟
کراکس هم ابتدا ترند شد اما حالا هفت هشت سال گذشته و هنوز بین جوان‌‌‌ها محبوب است چون دائما در حال نوآوری بودیم. در استنلی هم همین‌طور. نوآوری، در قلب برند ما جا دارد. ویلیام استنلی، بنیان‌گذار شرکت ما یک خالق و مخترع بود. او بود که بطری‌‌‌های دوجداره را اختراع کرد. محصولی که دنیا را تغییر داد. و ما روحیه نوآوری و ابداع را از او ارث برده‌‌‌ایم و کماکان به نوآوری و خلق محصولات جدید ادامه میدهیم. آگاهی از برند ما در آمریکای جنوبی در حد کوکاکولاست. اغراق نمی‌‌‌کنم. حتی لیونل مسی که به تازگی به آمریکا آمده بود، معمولا در عکس‌‌‌هایش یک قمقمه استنلی در دست دارد. ما به او پول نمی‌‌‌دهیم. او خودش طرفدار برند ماست. به همین اندازه در کره هم محبوبیم. برزیلی‌‌‌ها هم عاشق نوشیدنی‌‌‌های خنک هستند و استنلی 16 اونسی، محصول محبوبشان است. بعضیها دوست دارند نوشیدنی گرم حمل کنند. ما دسته‌‌‌بندی محصولات متفاوتی داریم که به ما کمک می‌کند همه جا و بین مشتریهای مختلف، حضور داشته باشیم.
چنین نوآوری‌‌‌هایی، منظورم بازآفرینی یک برند است، نیازمند تغییرند. اولین قدم‌‌‌هایی که برداشتی چه بودند. گفتی که به حرف کارمندها گوش دادی. چه اقدامات دیگری انجام دادی تا تیم برای یک چشم‌‌‌انداز جدید، متحد شود؟
فقط ممکن‌‌‌ها را به آنها نشان دادم. وقتی در سال 2020 به استنلی پیوستم، شرایط بسیار بحرانی بود. به دلیل کرونا.
وقتی برای اولین بار، با تیمم تماس گرفتم، یک شعر برایشان نوشتم که ترسیم‌‌‌کننده تمام اتفاقاتی بود که ممکن بود در هفته‌‌‌ها و ماه‌‌‌ها و سال‌های آتی برای شرکت بیفتد. آن را نوشتم و برایشان خواندم. متنی از شکسپیر نبود یا آهنگی از یک خواننده معروف. خودم نوشته بودمش. وزن و ریتم داشت و مضمونش، کارهایی بود که قرار بود انجام دهیم. پارسال، دوباره آن را بیرون آوردم و برای تیم خواندم و بغضم گرفت.
البته بی‌احترامی نشود، یک چنین رویکردی برای یک مدیر جدید، کمی عجیب است. چه واکنشی داشتند؟
نمی‌‌‌دانم چون تماسمان، تلفنی بود. اما پارسال وقتی دوباره خواندمش، گریه‌‌‌ام گرفت چون تیم همه چیزهایی را که در آن شعر گفته بودم محقق کرده بودند و برای من، این یک لحظه شگفت‌‌‌انگیز بود. مهم این بود که یک چشم‌‌‌انداز و ممکن‌‌‌ها را برایشان ترسیم کردم، به حرفشان گوش دادم و بعد، ریسک کردم.
و برویم سراغ تغییر. برند ما یک برند قدیمی بود که مدت‌‌‌ها به خواب رفته بود. طراحی یک قمقمه صورتی برای مشتریهای جوان، تغییر بزرگی بود و تغییر برای آدم‌‌‌ها سخت است. اما باید باور داشته باشی و باید ریسک را بپذیری و باید ممکن‌‌‌ها را برایشان ترسیم کنی.
چطور کسانی را که مقاومت داشتند راضی کردی؟
فقط باید انجامش دهی. به عنوان رهبر سازمان، باید پرچم را دست بگیری و راه بیفتی. اگر شکست خوردید، تو مقصری. اگر پیروز شدید، آن را مدیون تیم هستی. این فرهنگی است که ما در استنلی ایجاد کرده‌‌‌ایم. بعضیها دوست ندارند جزئی از تغییر باشند که خب ایرادی ندارد و دلیل نمی‌شود که آدم بدی باشند، فقط نمی‌‌‌خواهند استنلی به سمت و سویی برود که من تعیین کرده‌‌‌ام. این جزئی از تغییر و رهبری سازمان است.
اگر کسی با تغییر موافق نباشد یا تصمیم به ترک شما بگیرد، چطور به اوضاع رسیدگی می‌‌‌کنی؟
سخت است. آنها افرادی هستند که دوست داری رضایتشان را جلب کنی اما قبول نمی‌‌‌کنند. اگر آنها حس ممکن‌‌‌ها را نداشته باشند و نتوانند چشم‌‌‌انداز تو را ببینند، احتمالا نمی‌توانند کمکی به تحقق آن کنند. نمی‌توانند کمک کنند به آن نقطه برسی. ما در اینجا یک فرهنگ رهبری سازمانی خدمتگزار ایجاد کرده‌‌‌ایم که برای من و تیم بسیار مهم است. ترکیبی از انرژی، تواضع، شوخ‌طبعی و قدردانی.
من برای حفظ مشارکت کارمندها، همیشه از آنها می‌‌‌پرسم «حال و احوالت در استنلی چطور است؟»
سپس به حرف‌‌‌هایشان گوش می‌‌‌دهم. گاهی چیزهای خوب می‌‌‌شنوم و گاهی چیزهای چالشی. یا چیزهایی که باید اصلاحشان کنیم. مردم از شما انتظار دارند.
معمولا جمعه‌ها با آنها تماس می‌گیرم. بعضیها می‌گویند روز مناسبی نیست که رئیس، ناغافل تماس بگیرد. اما حالا دیگر برایشان عادی شده است. مهم این است که با آنها ارتباطم را حفظ میکنم و حواسم هست با کاری که داریم انجام میدهیم، موافق باشند. در میان گفت‌وگوها، گاهی نشانه‌هایی می‌بینی، گاهی شاهد تغییرات نامحسوسی در رفتارها هستی، اما باید کاری کنی که ارتباط حفظ شود. به همین دلیل است که تیم ما، به شدت در امور مشارکت دارند و از این که در استنلی کار می‌کنند، حس غرور دارند. باز هم تاکید میکنم که به عنوان یک رهبر سازمانی، باید اینها را در نظر داشته باشی. باید شوخ طبع باشی. نباید مسائل را بیش از حد جدی بگیری. گاهی باید از اعضا بپرسی: یخ را چطور درست می‌کنند؟» و اگر به جز «باید آب را فریز کنی» چیز دیگری بگویند، یعنی زیادی سختگیرند.
ما سیاست درهای باز را پیش گرفته‌‌‌ایم. هم در مورد ایده‌‌‌ها و هم چالش‌‌‌ها و هم مخالفت‌‌‌ها. همه باید پذیرای بازخوردها باشند. حتی من، از سوی همه افرادم. و به نظر من، این جادوی برند استنلی است.
ترنس ریلی، ممنون از تو که دعوت ما را پذیرفتی.
من از شما ممنونم.
