مقدمه
ما در زمان و عصری زندگی می کنیم که روند تغییرات و تنوعِ ابزار مورد استفاده در جریان زندگی، هر روز بیشتر می شود. سرعت تغییرات و دگرگونی بحدی است، که هیچ یک از افراد بشر حتی در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کرد. تحولات اخیر در زمینه های سیاسی، حکومتی، صنعت و اجتماع، مبین روشن و واضح این تغییرات است. تغییر حکومتی اتحاد جماهیر شوروی، فروپاشی نظام مارکسیستی در کشورهای بلوک شرق، استقلال کشورهای کوچک و بزرگ، به قدرت رسیدن کشورهای آسیای جنوب شرقی در عرصه های مختلف صنعتی، کاهش ارزش پولی دلار در مقابل ین، تشکیل جامعه متحد اروپا و برقراری ارتباط هر چه نزدیکتر این کشورها با یکدیگر و حتی استفاده از یک پول واحد و چندین براهین دیگر در این مورد - که هر یک می تواند اعجاب گذشتگان را دربرداشته باشد - ، از جمله این تغییرات است. تحولات و دگرگونیها تنها در سطح کلان پدیدار نگشته، بلکه در سطح خرد نیز چنین بوده است؛ مانند تکنولوژی به مفهوم عام خود (سخت افزار و نرم افزار)، مدیریت و علوم کاربردی به معنای خاص خود، که با یک نگاه اجمالی به اطراف خود و مقایسه آن با چند دهه قبل، این تغییر را بوضوح نشان می دهد.
علم مدیریت نیز بنابراین اصل، تحولاتی را شاهد بوده است. سیر تحول و تطور آن از شکل سنتی به شکلهای کلاسیک، روابط انسانی، سیستمها و اقتضا نیز از جمله الزامات اجتناب ناپذیر در فرایند تحولات این علم بوده است، زیرا که تغییرات تکنولوژیکی تغییرات مدیریتی را نیز طلب می نماید.
مدیریت، اعم از آنکه در بخش دولتی باشد یا در بخش خصوصی، مسئولیت به کارگیری صحیح و مناسب عوامل تولید را در جهت اهداف سه گانه: سازمان، کارکنان و دولت به عهده دارد. به این دلیل، ایفای نقش مدیریت در این عصر با توجه به یک چنین تحولاتی، بسیار پیچیده و دشوار است.
در این مقاله، سعی بر این است تا بتوان با الهام از تغییرات و تحولات اخیر جوامع و سازمانها، پدیده «تغییر» را با یک نگرش کاربردی فرا روی مدیران اجرایی و عملیاتی با مفاهیم بهتر و روشنتر قرار داد. بدین منظور، ابتدا باید دید «تغییر» چیست؟ چگونه به وجود می آید؟ از کجا به وجود می آید؟ اثرات مثبت و منفی آن بر سازمانها چیست؟ بدیهی است پس از آن، طرح بحث «مدیریت تغییر» نیز امکانپذیر خواهد بود؛ یعنی چگونگی برنامه تغییر، سازماندهی آن، رهبری و هدایت تغییر و در نهایت کنترل و به کارگیری مفید و مؤثر تغییر.
1. تغییر چیست
تغییر در تعریف، عبارت از حرکت از یک وضعیت به وضعیت دیگر است. در فرهنگ لغات وبستر (Webster) ، تغییر چنین تعریف شده است: to medify, to cause tobe diferent" "To cause to alter or(حاصل یک اصلاح و تبدیل یا یک وضعیت متفاوت). در فرهنگ لغات فارسی، تغییر چنین تعریف شده است: «دگرگون کردن، چیزی رابه شکل و حالت دیگر در آوردن»(عمید، 1364، ص 593).
همان طور که از تعاریف فوق استنباط می گردد، تغییر در یک فرآیند زمانی و صرف زمان به وقوع می پیوندد، زیرا تغییر مکانی و زمانی به ناچار با گذار زمان حادث می گردد. تغییر در مفهوم خاص می تواند تغییرات تکنولوژیکی را شامل شود، تغییرات رفتاری افراد در سطح جوامع و حتی سازمان را پوشش دهد یا جابجاییهای مکانی و زمانی را شامل گردد.
به هر حال، در اینجا تغییر مد نظر، تغییراتی است که فعالیت مدیریت مؤسسات را تحت الشعاع قرار می دهد ، و به نوعی و شکلی نیازمند ایجاد یک نگرش، آگاهی و دانش جدید در برخورد با این پدیده به عنوان مدیر سازمان می باشد.
1-1. تغییرات سخت افزاری
در دهه های گذشته، ما شاهد تغییرات وسیع و گسترده ای در زمینه ابزار، تجهیزات و امکانات مادی بوده ایم. این تحولات با عمق متفاوتی در جوامع رسوخ کرده، و حد به کارگیری آنها توسط سازمانها نیز کاملاً متفاوت بوده است. ولی آنچه مسلم است، ایجاد تغییرات مادی در انجام عملیات توسط سازمانهاست. سازمانها در کشورهای توسعه یافته، در جهت به حداقل رساندن نیروی فیزیکی انسانها در جریان عملیات خود هستند. این نوع نگرش، به ایجاد و اختراع آدمواره هایی منجر گشته است که با نیرویی به مراتب بیشتر، خستگی کمتر، دقت بالاتر و...، به انجام وظایف مشغولند. بی شک، اختراع کامپیوتر و ماشین حسابهای پیچیده، تغییرات گسترده ای را بر سازمانها تحمیل کرده است.
بهره گیری از دانش و علوم در شکل کاربردی آن، منجر به اختراع ماشین آلات و دستگاههای مختلفی شده است که هر یک از ما در اولین نگاه خود به سازمانها، هویت سازمانها را در شکل عینی خود با این مظاهر مادی مشاهده خواهیم نمود. شکل و طرز به کارگیری از یک ابزار ساده در دهه های گذشته، با شکل استفاده از ابزار فعلی کاملاً متفاوت است. نحوه تولید انواع قطعات و ابزار از شکل دستی به شکل کاملاً ماشینی تبدیل شده است. ماشینهایی با قابلیت انعطاف، توان، سرعت و دقت بسیار بالاتر از دست نیروی انسانی، پدید آمده است.
1-2. تغییرات نرم افزاری
این تغییرات نیز به موازات تغییرات سخت افزاری رشد کرد و ضمن حمایت از تغییرات سخت افزاری، بستری را برای گسترش و توسعه این تغییرات پدید آورد. همزمان با انقلاب صنعتی اولین دانشگاهها پا به عرصه وجود گذاشتند. دلیل تأسیس این دانشگاهها، چیزی جز الزامات تغییر معرفت افراد در نگرش خود با پدیده های مختلف نبوده است. در جریان این تغییرات، شاهد تهیه اولین دایرة المعارف در نیمه قرن 18 م توسط دو نفر فرانسوی هستیم که سعی نمودند تا اطلاعات و دانش مربوط به همه صنایع و حِرَف را به شکل سازمان یافته و منظمی گرد آورند. بدیهی است، هدف نهایی آنها در جمع آوری آن مطالب، این بود که نتایج مؤثر و دستاوردهای ثمربخش جهان مادی در حوزه ابزارها، فرایندها و محصولات را از طریق تحلیلهای نظام مند، در اختیار عموم قرار دهند.
کتاب ثروت ملل آدام اسمیت نیز از جمله دستاوردهای تغییرات بود، که تقریبا همزمان با به ثبت رسیدن اختراع ماشین بخار توسط جیمز وات به تحریر درآمد. اقدامات و تحقیقات وینسلوتیلور در اواخر قرن 19 و اوایل قرن 20 همراه با تغییرات و نوآوریها در ابزار و تجهیزات آن زمان، به منصه ظهور رسید. مطالعه کار، تجزیه و تحلیل کار و مهندسی کار از جمله اقداماتی است که تیلور ارائه کرد تا بتواند تفکرات سنتی را به روشها و شیوه های کار تغییر دهد، و ظاهرا عنوان مدیریت علمی را به نام خود ثبت نماید. تیلور از معدود افرادی است که منشأ تاثیرات و تغییرات مهم در جهان علم، بخصوص در علم مدیریت بوده است. انقلاب بهره وری در آمریکا در اواخر قرن 19 م ، مدیون زحمتها و تلاشهای این فرد در سازمانها و مؤسسات تولیدی و خدماتی مختلف این کشور بود.
2. تغییر چگونه به وجود می آید؟
اصولاً چگونگی پیدایش تغییر در یک سازمان، متأثر از نیروی انسانی است. به دلیل اینکه هر نوع تغییری، اعم از سخت افزار و نرم افزار، با حرکت نیروی انسانی یا از خود او شروع می شود، لذا باید چگونگی شکل گیری یک پدیده تغییر یافته را در وجود انسانها جستجو کرد.
صرف نظر از خصوصیات افراد در یک سازمان و صرف نظر از تغییرات حادث شده در یک محیط، می توان اذعان داشت که یک تغییر ناگزیر با یک دانش و آگاهی جدید شکل خواهد گرفت. این تغییر را به طور شماتیک می توان به صورت ذیل نمایش داد.
-----> / -----> / ----->
تغییر / حرکت و پویش / نگرش جدید / دانش و آگاهی
شکل (1): شمای کلی فرایند تغییر در سازمانها
با توجه به شمای ارائه شده فوق در فرایند تغییر، جایگاه کسب دانش، تجربه اندوزی و معرفت پذیری در انسانها، بسیار با اهمیت و قابل توجه است. دانش و آگاهی منجر به ایجاد یک نگرش جدید، تفکر و تعمق بیشتر در پدیده های مختلف می گردد، و چرایی و چگونگی عملکردها آغاز می شود. این سئوالهاست که یک حرکت، کوشش و پویش جدید را طلب می نماید. پس از این حرکتهاست که یک پدیده دیگر و یک دستاورد جدید خواهیم داشت. این عنصر، مفهوم واقعی و عینی تغییر را در خود متبلور می نماید؛ حال این تغییر یا در رفتار یا در روش انجام کار یا در ابزار مورد استفاده فرد است.
3. منشأ و منبع اصلی تغییر
همان طور که در قسمتهای قبل اشاره شد، منبع اصلی و سرمنشأ کلیه تغییرات، دانش و آگاهی بشر بوده است. این تغییرات اگر چه در جهت جوابگویی به نیاز یا نیازهایی به وجود آمده، ولی نقطه شروع و نیروی محرکه اصلی آن معرفت و آگاهی افراد بوده است.
«نیاز» به عنوان یک شرط و یک عامل، می تواند تحریک کننده باشد ، ولی به هیچ وجه شرط کافی برای بروز تغییر نیست. زیرا اگر این طور بود کشورهای عقب مانده و در حال توسعه الزاما باید دارای تغییرات گسترده و اختراعات متفاوتی می بودند، در صورتی که اختراعات و اکتشافات متفاوت اکثر به جامعه توسعه یافته و مترقی تعلق داشته است.
پیتر دراکر یکی از فیلسوفان برجسته علوم مدیریت، اقتصاد و علوم اجتماعی است که در این باره می گوید: «دانش در نخستین مرحله به مدت یکصد سال در خدمت طراحی و ساخت ابزارها، فرایندهای تولید و محصولات قرار داشت. و همین مرحله بود که به «انقلاب صنعتی» منتهی شد. و در دومین مرحله که حدودا از سال 1880 آغاز شد و تقریبا تا پایان جنگ دوم جهانی طول کشیده، دانش در مفهوم جدید خود «وابسته به کار» تعریف گردید. و همین امر، در واقع پیش درآمدی بر وقوع انقلاب بهره وری بود (دراکر، 1374، ص 42).
روند تکاملی و توسعه کشورها در آسیای جنوب شرقی، از جمله مصادیق این گفته هاست. رشد دو رقمی این کشورها در سالهای اخیر، بنا بر برنامه ریزیهای انجام شده در زمینه فرهنگی و اجتماعی در سالهای پس از جنگ دوم جهانی بوده است. رشد شتابان و محسوس ژاپن در سالهای پس از جنگ جهانی به واسطه ضرورت و اهمیت توسعه، با یک چارچوب فکری و علمی بسیار گسترده و وسیع در ذهنیت، نگرش و نهایتا عملکرد برنامه ریزان و سیاستمداران این کشور بوده است و پشتوانه بسیار محکم و با صلابت این توسعه و پیشرفت سرمایه گذاریها و افزایش قابلیتهای علمی در ذهن و نگرش افراد جامعه بوده است.
مطالب اشاره شده، بیشتر به بحث درباره ریشه اصلی و زیربنایی تغییرات و تحولات توجه دارد. ولی در مورد سازمانها این نکته را باید همیشه به یاد داشت که نه تنها سازمانها در خود ضرورت تغییرات را احساس می کنند و آنها را در سازمانها به انجام می رسانند، بلکه از محیط بیرونی خود نیز متأثر می شوند. آنها باید آمادگی تغییرات منبعث شده از محیط خارج از سازمان را نیز داشته باشند، زیرا پویایی و استمرار حرکت سازمانها در گرو این تغییرات، و انجام انعطاف لازم در مورد هر یک از عملیاتها مبتنی بر اهداف شرکت است.
4. اثرات مثبت و منفی تغییر
تغییر از این نظر برای افراد، سازمانها و جوامع، مثبت یا منفی می باشد که به نوعی اهداف و آرمانهای آنان را - صَرف نظر از بحث ارزشی یا ارزش گذاری بر آنها - قابل حصول و دست یافتنی نماید، یا سد کننده و مانعی در جهت تحقق اهداف محسوب گردد. بنابر تعریف فوق، با فرض اینکه هدف آرمانی مؤسسات تداوم حضور و پویایی در صحنه های مختلف می باشد، پس باید پذیرفت که تغییر و انعطاف در چگونگی فعالیت، از جمله ضروریات این امر است. امروزه، شرکتها و مؤسسات تحت تأثیر رویدادها و تحولات شتابنده و جهانی می باشند؛ تحولاتی که پیتر دراکر آن را «انتقال از عصر سرمایه داری به جامعه علمی تحلیل می کند» (دراکر، 1374، ص 12).
جوامعی که دارای این چنین تغییرات عمیقی هستند، طبیعی است که کلیه سازمانها و افراد از آن متأثر شوند، زیرا هر یک از آنان جزیی از این جوامع هستند و جامعه به عنوان یک محیط دربرگیرنده و احاطه کننده آنها، تأثیر مستقیم بر آنها خواهد گذاشت. به همین منظور استمرار فعالیت آنان نیز، نیازمند انجام تغییرات در جهت یک چنین تحولاتی است.
از این بحث، این نتیجه مستفاد می شود که نه تنها تغییر یک عامل مثبت می باشد، بلکه ضروری و حیاتی نیز است. ولی، نکته منفی تغییر از اینجا حادث می شود که تغییر هم راستا و هم جهت با سیر تحولات به وجود آمده نباشد. یا به مفهومی دیگر، تغییرات سازمانی در جهت اهداف سازمانی یا تغییرات فردی در جهت اهداف فردی نباشد؛ که اهداف فردی و سازمانی به صورت کاملاً مجرد و مجزا در نظر گرفته شده اند. اهداف به سیاستها، روشها و برنامه ها هویت می دهد، و تجلی سیاستها و خط مشی ها الزاما باید در جهت حصول به اهداف باشد.
فارغ از اینکه تغییر نیاز است یا خیر، ولی به همراه خود نکات منفی را بر سازمانها تحمیل می نماید. اهم این نکات عبارتند از:
- نیازمند صرف زمان و دقت است.
- اغلب نیازمند صرف منابع مالی و اقتصادی است.
- تشویش، نگرانی و اختلال نظام فکری اعضا را دربر دارد.
عملکرد افراد در سازمانها، تابعی از انگیزش و تواناییهای بالقوه آنان است. اگر تغییرات سازمانی بتوانند انگیزش افراد یا حتی تواناییهای بالقوه آنان را تحت تأثیر قرار دهند و در جهت مثبت هدایت نمایند، در آن صورت تمایل به عملکرد قوی تر و افزایش بازدهی آنان امکان پذیر شود.
مدیریت تحول
در قسمتهای قبل، از چگونگی پیدایش تغییر، منابع تغییر و اثرات آنها بر سازمان سخن به میان آمد. حال بنابر محوریت موضوع و ضرورت هدایت سازمانها و پویایی همیشگی آنها، موضوع مدیریت تحول یا تغییر در چارچوب وظایف اصلی مدیریت به بحث گذارده می شود.
1. برنامه ریزی تغییر
با توجه به اینکه تغییرات، اعم از آنکه از داخل سازمان باشد یا از خارج سازمان، و تحمل آنها برای پویایی، یک اصل انکارناپذیر می باشد، لذا مدیریت سازمان نیازمند به ابزارهایی به منظور هدایت سازمان است. اولین ابزار برای مواجهه با این پدیده، «برنامه ریزی صحیح» و دقیق است به گونه ای که بتواند اطلاعات لازم را با بهره وری مطلوب در مواقع مناسب در اختیار مدیریت قرار دهد. یک مدیر موفق به هیچ وجه به تغییرات به عنوان یک واقعه گذرا، بیطرف و بی اثر نگاه نخواهد کرد، بلکه نیروهای خود را در جهت درک صحیح روابط مختلف حاصل از پدیده تغییر و اثرات آن بر سازمان بسیج خواهد کرد.
مدیران باید بر اساس یک راهبرد مشخص، فعالیتهای مختلف خود را در قالب برنامه های: کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت به گونه ای تدوین نمایند، که بتوانند از تغییرات به نحو حساب شده ای استفاده کنند و حصول به اهداف سازمانی را تسهیل نمایند.
از جمله تغییرات مهم که سازمانها از آن تأثیر می پذیرند، تغییر گرایشها، تنوع طلبی و تغییر خواسته های مشتریان یک سازمان است. همانطور که مشهود است، در عصر کنونی مشتری به عنوان دادگاه بی فرجام، ابتدای بی پایان و علت اصلی تشکیل سازمانها شناخته می شود. پس، مدیریت سازمان باید به گونه ای برنامه ریزی نماید که ضمن حفظ مشتریان خود، سودآوری خود را نیز افزایش دهد. این امر مستلزم یک مطالعه وسیع و گسترده از طرز نگرش افراد، خواسته ها و نیازهای آنان، و بازارهای بالقوه و بالفعل می باشد، به گونه ای که بتواند یک شمای مشخص از نیازها و خواسته های افراد جامعه را در آینده ارائه دهد. این مطالعه و تحقیق از گردآوری اطلاعات، تحلیل آنها و نتیجه گیری مشخص در قالب هدف آرمانی سازمان تشکیل یافته است.
پس از این مرحله، با شناختی که از مجموعه امکانات و عوامل درون سازمانی وجود دارد، اقدام به تهیه یک برنامه بلند مدت جهت جوابگویی به نیاز مشتری در حین کسب سودآوری می شود. بدیهی است، این برنامه بلند مدت به چند برنامه میان مدت، و یک برنامه میان مدت به چند برنامه کوتاه مدت و اقدامات مشخص اجرایی تبدیل می شود. طبیعی است، اقدامات اجرایی در راستای تحقق اهداف سازمانی تدوین می گردد. این اقدامات می تواند در دو بعد : تکنولوژی به معنای اعم آن و نیروی انسانی به معنای اخص آن، انجام گیرد.
1-1. تکنولوژی
به موازات افزایش سطح آگاهی انسانها در جهان امروز و کاربرد وسیع و گسترده علم در زندگی افراد، تغییر شگرفی در زمینه ابزار، دستگاهها و تجهیزات به وجود آمده است. این تغییر بحدی است که سازمانها بنا بر اهدافی که تعیین می کنند، از به کارگیری این دستاوردهای علمی ناگزیر هستند. پر واضح است که جذب و به کارگیری و استفاده بهینه از آنها نیز، مستلزم اعمال یک روش مدیریت متناسب با آن تکنولوژی است. مدیریت به منظور استفاده صحیح و کارآ از یک تکنولوژی جدید، باید عوامل مختلفی را در نظر داشته باشد، که از آن جمله می توان به عوامل اصلی ذیل اشاره کرد.
1- میزان تطابق تکنولوژی با سایر امکانات و تجهیزات موجود
2- سطح آگاهی و مهارت نیروی انسانی استفاده کننده از تکنولوژی جدید
3- میزان هزینه های تحمیلی بر سازمان
4- نتایج حاصل از به کارگیری تکنولوژی در سازمان
5- عمر مفید تکنولوژی مورد نظر
علی رغم اینکه تغییرات تکنولوژیکی در سازمان یک اصل بدیهی به شمار می رود، ولی در نظر داشتن عوامل فوق در انتخاب نوع تکنولوژی بسیار حائز اهمیت است. تکنولوژی جدید به همراه خود، یک سری بایدها و ضرورتهایی را الزام آور می نماید. مدیریت باید برنامه های دیگری که بتواند درجه انطباق و پذیرش سازمان را در مورد تکنولوژی جدید افزایش دهد، تهیه و تدوین نماید. مدیریت باید یک برنامه مشخص جهت جذب نوع خاصی از تکنولوژی را تهیه نماید، که کمترین از کارافتادگی و توقف خط را ایجاد نماید؛ باید تمهیداتی جهت نگهداری صحیح و مطمئن از تجهیزات و ابزار به کار گیرد، و همچنین نیروی انسانی مناسب، کار آزموده و ماهر جهت استفاده صحیح از تکنولوژی را یا جذب نماید یا با برنامه آموزشی مناسب و دقیق، آموزشهای لازم را به آنان بیاموزد.
تغییر تکنولوژی در دهه های اخیر، بقدری شگفت انگیز و سریع شده است که بعضی از سازمانها و حتی بعضی از جوامع از این سرعت متحیر شده اند تا جایی که به واسطه این تحیر، به یک یأس غیر معقول و آشفتگی در برنامه های خود دچار شده اند. و چه بسا آنها در فرآیند این تغییر و تحول، نتوانند در تحقق آمال و اهداف سازمانی خود موفق شوند. مدیریت این گونه سازمانها به واسطه این سرعت در تغییرات تکنولوژیکی، با مشکلات عدیده ای روبرو شده اند. تغییرات فرهنگی متناظر با تغییرات تکنولوژی، از جمله بایدهایی می باشند که مدیران را به اتخاذ یک تصمیم علمی و منطقی در این جهت سوق می دهد؛ به طوری که موفقیت در آن نیازمند تلاش گسترده و همه جانبه ای است. «زیر بنای نیروهای تکنولوژیکی، رقابتی و سیاسی در محیط برون سازمانی، عاملهای فرهنگی و اجتماعی است. فرهنگ هر جامعه بستر گسترده ای برای تحول و تکوین نظامهای گوناگون آن جامعه به حساب می آید. تحولهای فرهنگی روندهای نوین اجتماعی را به همراه می آورد که این به نوبه خود انتظامها و چشمداشتهای متفاوتی را در مردم جامعه و سازمانها ایجاد می نماید». از طرفی، از دیدگاه مدیریت، بعد فرهنگی محیط بر ویژگیها و ارزشهای مشترک افراد جامعه به شکلی که آنها را از دیگر جامعه ها متمایز کند، مربوط می شود. ارزشها باروهای اساسی است که ناظر بر هدفها و شرایطی است، که از دیدگاه فردی و اجتماعی بسیار مهم به شمار می آیند (زمردیان، 1373، ص 44)؛ به طوری که «مقوله مدیریت تحول به شکل حساسی به همسازی ارزشهای نوین کارکردی با ارزشهای بنیادی و فرهنگی جامعه که محیط برون سازمانی را تشکیل می دهد، سر و کار دارد.» (زمردیان، 1373، ص 45)
1-2. نیروی انسانی:
نیروی انسانی به عنوان یکی از عوامل تولید، با اهمیت ترین و باارزش ترین عنصر یک جامعه و یک سازمان به شمار می آید. نقش اساسی در فرایند انجام دادن عملیات سازمانها بسیار کلیدی و مهم است. به همین دلیل، در شکل گیری تغییرات مختلف سازمانی، نیروی انسانی به شکل فزاینده ای ایفای نقش می کند. کارکنان یک شرکت و سازمان د دهه های اخیر از یک عامل تولید صرف - مانند سایر عوامل تولید - پا را فراتر گذاشته و نقش محوری مهمی به خود گرفته اند. الوین تافلر که وضعیت جدید را به موج سوم تشبیه کرده است، کارگر و عامل کار این دوره را بدین شرح معرفی می نماید:
«کارگر موج سوم مستقل تر و مبتکرتر است، دیگر زائده ای بر ماشین نیست. او وجه تمایزش در همین جاست. صاحب قریحه با شناختهای تخصصی است. صنعتگر پیش از انقلاب جعبه ابزار خودش را داشت. کارگران دماغی جدید - اگر بتوان آنان را چنین نامید - صلاحیتها و دانشی دارند که معادل یک صندوق ابزارهای فکری است. آنان وسایل تولید را در اختیار دارند، چیزی که هرگز در مورد کارگران کارخانه های عادی از تخصص مصداق نداشت. کارگران جدید بیشتر به صنعتگران مستقل شبیه هستند تا به کارگران قابل تعویض خط زنجیر. آنان جوانتر و پرورش یافته ترند. آنان می خواهند که در تصمیم گیری مشارکت داشته باشند. آنان به تغییر، به چند ارزشی، به انعطاف پذیری سازمانی خو گرفته اند. آنان نماینده قدرت نوینی هستند که شمارشان پیوسته در حال افزایش است.» (تافلر، 1370، صص 58-59)
بنا بر نقشی که نیروی انسانی به خود گرفته، کوچکترین تغییرات باید از او آغاز و به او ختم شود. این عامل دارای تمایلات، خواسته ها و نیازهای متفاوتی است، که باید به هر یک از آنها توجه کافی مبذول گردد؛ خواسته ها و نیازهایی که می تواند برنامه های مختلف تغییر را تحت الشعاع قرار دهند. سازمانهایی که در جهت ایجاد تغییرات کوچک و بزرگ هستند، باید بدانند که مدیریت نیروی انسانی در زمان تحول و تغییر، از جمله موضوعات مهم و غیر قابل انکار است. مدیریت در این برهه نیازمند تدابیر خاصی است که حصول اهداف سازمانی را مهیا کند. به منظور اجرای صحیح وظایف مدیریت در سازمان، مدیران در ابتدا باید با سطحهای تغییر و دگرگونی آشنا شوند. به طور کلی سطوح تغییر در یک سازمان، عبارتند از: (هرسی و بلانشارد، ص 136)
الف : تغییر دانش افراد و ایجاد آگاهی
ب : تغییر طرز تلقی و نگرش افراد
ج : تغییر رفتار فرد
د : تغییر رفتار جمعی یا سازمانی
این مراحل و سطوح تغییر از دانش تا رفتار جمعی، به ترتیب از یک علل ساده تا مشکل ادامه می یابد. به طوری که کسب دانش برای افراد و کارکنان یک سازمان، از جمله امور بسیار ساده و امکان پذیر است. مدیر سازمان نیز با ایجاد کلاسها و آموزشهای لازم در یک زمان کوتاه، می تواند سطح آگاهی و دانش کارکنان را افزایش دهد. ولی گذر از مرحله اول به مرحله دوم و ایجاد یک باور و نگرش در افراد، کاری به مراتب مشکل و سخت تر می باشد، «زیرا طرز تلقی و باور انسانها معمولاً با عواطف به طور مثبت یا منفی در هم آمیخته است. و هر چه این درآمیختگی و ارتباط بیشتر باشد، تغییر در آن سخت تر و مشکل تر صورت می گیرد».(هرسی و بلانشارد، ص 137) به همین نسبت ، ایجاد یک رفتار تغییر یافته در فرد و ایجاد کنش و واکنشهای مورد نظر، از مشکل بالاتری برخوردار است. زیرا تغییر نگرش فرد، یک تغییر درونی است و تبدیل آن به وجه بیرونی و آشکار، بسیار قابل ملاحظه و مهم می باشد.
تبلور و تجلی نگرشهای تغییر یافته در فرد به شکل یک رفتار فردی نه تنها نیازمند زمان و صرف دقت است، بلکه زمینه این تبلور نیز به نوعی باید در محیطهای سازمانی مهیا گردد. مدیریت سازمانها باید خود را محتاج و علاقه مند به تغییرات مثبت و در راستای اهداف سازمان نشان دهند. به تعبیر دیگر، وقتی که یک مدیر از تغییرات بسیار کوچک در یک اتاق کار استقبال می نماید و خود نیز زمینه تغییر را در خود به وجود می آورد و در هر لحظه از فرایند عملیاتی خود در صدد بهبود عملیات خود می باشد، طبیعی است که کارکنان نیز پس از آگاهی از این طرز فکر مدیر در جهت انجام تحول در فکر، ذهن یا رفتار خود گام بردارند. به طوری که همین تحولات بظاهر کوچک و ساده، می تواند دریایی از تحولات و تغییرات سازمانی را به همراه آورد.
بحث کایزن به عنوان یک نگرش و یا فلسفه در ژاپن نیز از همین بحث نظری سرچشمه گرفته است. ژاپنی ها معتقدند که با انجام تغییرات بسیار کوچک و ساده، می توانند مؤسسات خود را به بالاترین درجات ترقی و پیشرفت نایل گردانند. در این باره، یکی از صاحب نظران را عقیده بر این است: «فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن، باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولیدی به تفکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. بدینسان، محتوای تئوریک و سیستم فلسفی کایزن، آموزش مستمر، تحول دائمی و تعامل تمام افراد و سازمانهای اجتماعی تولید است».(ایمایی، 1370)
کایزن یا بهبود مستمر، از جمله نگرشهایی است که عامل موفقیت ژاپنی ها در عرصه های رقابت کنونی است. ژاپنی ها توانسته اند با این طرز تلقی نسبت به پدیده های پیچیده و مشکل، یک برخورد بسیار ساده و امکانپذیر را ارائه نمایند. این نوع برخورد با مسائل و مشکلات سازمانی نه تنها فرایند تغییرات اجتناب ناپذیر را برای مؤسسات هموار نمود ، بلکه به عنوان ابزاری جهت مبارزه با تفکر غربی مبتنی بر نوآوری و ایجاد تغییرات یکباره و جهشی در سازمان تلقی می گردد.
«قبله گاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک با ارائه تازه ترین مفاهیم مدیریت با شیوه های تولید اطلاق می شود. نوآوری پدیده ای واقعا چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالبا بی سر و صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب فورا به چشم نمی آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی وقفه است، حال آنکه نوآوری اغلب پدیده ای آنی می باشد.»(ایمایی، 1370، ص 29)
فلسفه کایزن در تبلور و تجلی نگرشها، طرز تلقیهای فردی به رفتار فردی، رفتار گروهی و سازمانی، نقش مهم و با ارزشی داشته است. در حال حاضر، بهپویی یا بهبود مستمر و پیوسته در سایه تغییرات کوچک و ساده در ژاپن جامه عمل پوشیده است، و یکایک افراد با این مقوله آشنایی کامل دارند و به آن نیز عمل می نمایند.
2. سازماندهی
سازماندهی به عنوان دومین وظیفه مدیریت، ابزاری جهت تحقق برنامه های تدوین شده شرکت محسوب می شود. ولی در مقام تعریف، می توان سازماندهی را یک فرایند تقسیم کار ضروری میان واحدها، مشاغل و افراد در ضمن هماهنگی منطقی و صحیح میان آنها در جهت تحقق یک هدف خاص دانست. این وظیفه نیز مانند سایر وظایف، روشهای خاص خود را دارا می باشد. لکن در اینجا چگونگی انجام وظیفه در فرایند تغییر سیاستها و اقدامات اجرایی مؤسسات به بحث گذارده می شود. زیرا بنابر ملاحظات انجام شده در بخشهای قبل در باب تغییر به عنوان یک پدیده اجتناب ناپذیر در سازمانها، سازماندهی نیز باید بر این مبنا انجام شود.
بنا بر تعریفی که از سازماندهی داریم؛ یعنی مجموعه ای از عناصر به هم پیوسته جهت تحقق یک هدف خاص یا«گروهی از انسانها و افراد متخصص در حول وظیفه و مسئولیتی مشترک «(دراکر، 1374، ص 42)، «سازمان را می توان به عنوان مفهوم اصلی نگرش سیستمی تلقی کرد» (دوران، 1370، ص 18). با این توصیف ، سازمان کلاً از 2 جنبه مورد بحث قرار می گیرد؛ یکی جنبه ساختاری و دیگری جنبه کار کردی آن.
«جنبه های ساختاری به صورت یک «سازمان نما» نشان داده می شود، در حالی که جنبه کارکردی در چارچوب یک طرح شرح داده می شود».(دوران، 1370، ص 18).
شکل ساختاری یک سازمان که اصولاً سازماندهی عناصر تعریف می شود، به مقولات ذیل توجه دارد:
- عناصر تشکیل دهنده سازمان
- ارتباطات عناصر با یکدیگر
- مرز و محدوده هر عنصر
عناصر تشکیل دهنده یک سازمان در واقع مجموعه امکانات، اعم از مادی و انسانی، است که در یک سازمان جمع می شود تا مدیریت بتواند با تخصیص بهینه آنها، به اهداف عالیه سازمان برسد. بدین منظور، ابتدا باید نسبت به عناصر مجموعه یک به یک شناخت ایجاد کرد و دلایل حضور هر یک را بررسی نمود، آنگاه اقدام به طبقه بندی و ایجاد گروههای مختلف عناصر کرد.
بدیهی است، این طریق شناخت در امر سازماندهی و انجام دادن این گونه وظایف توسط مدیریت، بسیار حائز اهمیت است. پس از شناخت مجموعه عناصر، می توان در جهت برقراری ارتباط میان آنها و وضعیت موجود سازمان بررسی لازم را انجام داد؛ سپس، بنا بر طبقه بندی انجام شده و اهداف سازمان، یک ارتباط صحیح و منطقی جهت تسهیل تصمیم گیری مدیران بین آنان برقرار نمود.
بدیهی است، شناخت حد و مرز هر عنصر در تشکیلات یک سازمان، می تواند به طور قابل ملاحظه ای از تداخل امور، آشفتگی عناصر و انجام وظایف موازی جلوگیری نماید. مدیریت بر حسب وظیفه ای که دارد، باید مشخصا این حد و مرز را روشن نماید. اگر چه تشریک مساعی و همکاری کارکنان شرط اصلی پویایی و تداوم سازمانها به شمار می آید، ولی شناخت و تعریف این حد و مرزها، مدیریت را در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری خواهد نمود.
در شکل کارکردی موضوع سازمانها، می توان به هدفها، سیاستها و استراتژیهای یک سازمان اشاره نمود؛ به گونه ای که هر یک از آنها می تواند به شکل خاصی در سازماندهی عناصر یک مؤسسه ایفای نقش نماید. به عنوان مثال، اگر سیاست مدیریت اعمال کنترل بیشتر و تمرکز تصمیم گیری در سطوح بالای سازمانی باشد، طبعا شکل سازمان از زمانی که سیاست مدیریت اعمال عدم تمرکز فعالیت و تفویض اختیارات به سطوح مختلف اجرایی است، تفاوتهای آشکاری دارد. بنابراین، انجام وظیفه سازماندهی توسط مدیریت، طبیعی است که بر اساس اهداف و سیاست های شرکت انجام گیرد.
اگر چه سازماندهی یک وظیفه مدیریت محسوب می گردد، ولی در بعضی سازمانها این وظیفه انجام نمی گردد. البته، دلیل انجام ندادن آن غفلت مدیران نیست، بلکه ضرورتی بر انجام دادن این عمل نمی باشد. «به عنوان مثال، می دانیم که سازمانهای ماشینی مانند کارخانه های تولیدی، معمولاً دارای نمودارهای سازمانی روشن و کامل هستند. این نمودارها به طور کامل نشان می دهند که هر شخصی به چه کسی گزارش می دهد، و عنوان شغل هر کس چیست. ولی در سازمانهای زنده مانند بعضی از مؤسسات الکترونیکی، خیلی کم از نمودارهای سازمانی استفاده می گردد؛ زیرا در این نوع سازمانها، مشاغل و روابط افراد برای آنکه بتواند پاسخگوی نیازهای روزمره باشند، تقریبا هر روز تغییر می نمایند (دسلر، 1366، ص 103).
اعتقاد پیتر دراکر در مورد سازمان و نحوه شکل گیری آن بدین صورت است: «یک سازمان همواره بر اساس تخصص شکل می گیرد، و در اثر مسئولیت و وظیفه خاص خود هویت پیدا می کند و تعریف می شود. به طوری که یک سازمان زمانی ثمربخش و مفید فایده است که تنها در حول یک مسئولیت وظیفه و تخصص تمرکز پیدا کند». (دراکر، 1374، ص 93)
در جای دیگر، پیتر دراکر در صدد تعریف بیشتر و عنوان نمودن ویژگیهای سازمانهای آینده می باشد. به عنوان مثال، او معتقد است: «برای رویارویی بامسائل و مشکلات در قالب سازمان، باید به گروه بندی مسائل و تخصصی کردن هر یک از مشکلات در قالب یک سازمان دست زد. تجزیه و تنوع وظایف در هر سازمان، اعم از آنکه تجاری، صنعتی، خدماتی یا اجتماعی باشد، ظرفیت عملکرد آن سازمان را از بین می برد. سازمان یک ابزار است. لذا، مثل هر ابزار دیگر هر چه وظیفه داده شده تخصصی تر باشد، ظرفیت عملکردش بیشتر است». (دراکر، 1374، ص 102)
سازماندهی در سازمانهایی با خصوصیات عصر کنونی بسیار مشکل و پیچیده است، زیرا سازمانها جهت انطباق بیشتر با تحولات بیرونی نیاز به تغییر سیاستها و اقدامات خود دارند. لذا، سازمانهایی که بر اساس یک سیاست خاص سازماندهی می شوند و در مقابل تغییرات مقاومت از خود نشان می دهند، حصول به اهداف سازمانی را مشکل می سازند. بر عکس، در سازمانهایی که سازماندهی بتواند تعامل بیشتر افراد را امکانپذیر سازد، همه افراد را با تعریف محدوده عملیاتی شان در تصمیم سازی دخالت دهد، آنان را مسئول تحقق اهداف آرمانی شرکت نماید - و چنانچه بپذیریم که پیچیدگی مسائل سازمانی و تغییرات سریع، دیگر وجود تنها یک مرجع تصمیم گیری را تجویز نمی کند- در این صورت به ناچار باید اعتراف نماییم که ایجاد پاره ای تغییرات اساسی در شکلهای سنتی سازمان، غیر قابل اجتناب است؛ و در نتیجه آن نوع سازماندهی را پذیرا خواهد بود که بهره وری را در تعامل میان عناصر آن جستجو نماید. بدیهی است که در هر نوع تغییر شکل سازمانی عوامل محیطی که سازمانها در آن فعالیت دارند، نقش مهمی ایفا می نماید. نکته اساسی، شناخت و آگاهی از این محیط و فرهنگ حاکم بر سازمانهاست، به گونه ای که یک شیوه مناسب جهت استفاده مطلوب از منابع سازمان در جهت منافع همه گروههایی که با آن سروکار دارند، فراهم شود.
باتوجه به عوامل فوق، مدیران می توانند یکی از روشهای سازماندهی را بر اساس محصول، بر اساس موقعیت جغرافیایی واحدهای تحت پوشش، بر اساس مشتری و محلهای مورد فروش یا تقسیم واحدها بر اساس نوع عملیات یا تخصصها مانند تولید، مهندسی، مالی وفروش برگزینند و حیطه نظارتی خود را به شکل منطقی و کارآ نظام مند نمایند. البته، در شکل پیشرفته تر و در بعضی فعالیتها، سازماندهی را می توان با برخورداری از مزایای روشهای مذکور به صورت ماتریسی و تلفیقی انجام داد. بدین صورت، هر مدیری بر حسب نوع پروژه و هدف خاصی که برای او مشخص شده است، افرادی را از واحدهای تخصصی مانند تولید، مهندسی، و مالی در اختیار می گیرد و پس از به انجام رساندن فعالیت خود، آنها را به واحدهای اصلی و تخصصی اولیه باز می گرداند.
3. هدایت و رهبری
اگر مدیریت را به معنای ساده، ابتدایی و عامیانه آن در نظر بگیریم؛ یعنی «انجام کار از طریق دیگران»، متوجه اهمیت و نقش هدایت و رهبری به عنوان یک وظیفه مهم مدیریت می شویم. زمانی که سازمان از عوامل ثابت تشکیل یافته است، وظیفه رهبری و هدایت بسادگی به منصه ظهور نمی رسد، در حالی که سازمان در شکل واقعی خود از عوامل ثابت و متغیر و عوامل مادی و انسانی تشکیل شده است. با توجه به نقش نیروی انسانی در سازمانها و تنوع خواسته ها، نیازها و انگیزه های آنان در اجرای وظایف، به نقش خطیر مدیریت در رهبری صحیح افراد یک سازمان در جهت اهداف سازمانی پی می بریم.
«رهبری و مدیریت دو عنوان مستقل از هم و در عین حال مکمل یکدیگرند. شیوه صحیح مدیریت به عوامل اصلی و کلیدی سازمان، نظمی نسبی و مستمر می دهد، کیفیت و سود محصولات را تضمین می کند. بر عکس، پدیده رهبری با تغییرات سازمانی سروکار دارد و سازمان را با شرایط متغیر روز تطبیق می دهد. به عنوان مثال، نقش رهبری در زمان جنگ برای مدیران ارتشی بسیار حائز اهمیت است. وظیفه رهبری در جهت گذاری و هماهنگ کردن نیروها و ایجاد تغییر در سازمان از طریق فعال نمودن خلاقیتهاست. رهبر با روشهای متنوع به افراد انگیزه می دهد و دیدگاههای سازمانی خود را با چنان مهارتی بیان می کند که از طرف مستمعین و افراد سازمانی مورد تأکید قرار می گیرد، و نهایتا دیدگاه مذکور با اهمیت و جدی تلقی می گردد. و بدین ترتیب، افراد در جهت خود کنترلی ترغیب می گردند» (کاتر، 1369، صص 77-78).
برقراری تعادل میان اهداف سازمان، کارکنان و جامعه از جمله وظایف یک مدیر در نقش یک رهبری کاراست، که هدایت صحیح را ایجاد می نماید. بیشتر اوقات این اهداف در تعارض با یکدیگر و در مقابل یکدیگر قرار می گیرند، که مدیریت باید با شیوه صحیح و کارآمد بتواند به یک تعادل منطقی دست یابد. هنگامی که تغییر بر سازمان حاکمیت می یابد و فلسفه تغییر و تحول به عنوان یک اصل در سازمان پذیرفته می شود، نقش رهبری مشکلتر و دشوارتر می شود. زیرا در هر مقطع زمانی که تغییر به وجود می آید و به دنبال آن نیاز به تصمیم گیری منطقی است، طبعا باید هر 3 هدف فوق را مد نظر داشت تا بتوان سازمان را در حالت تعادل هدایت نمود.
«هر اندازه میزان سرعت حرکت گردونه سازمان با درجه سرعت تحرک چرخ احتیاجات زمان بیشتر وفق داده و به هم نزدیکتر شود، ثبات و دوام گردش سازمان و پیشرفت فعالیتهای آن بهتر تضمین می شود. در چنین وضعی، مدیر یا رهبر سازمان اجتماعی سعی می کند از یک طرف سازمان خود را موافق احتیاجات زمان و بر اساس آخرین نظریه ها و فنون موجود نظم و ترتیب دهد، و از طرف دیگر افراد سازمان اداری یا اجتماعی تحت رهبری خویش را به انحاء مختلف و با سرعت هر چه تمامتر، برای قبول این تغییرات آماده سازد» (بشارت، 1370، ص 51).
همان طور که گفته شد، تغییر عوامل بیرونی و درونی یک عمل اجتناب ناپذیر است، و تصور یک سازمان در بستر ثابت و لایتغیر امکان پذیر نیست. سازمانها باید به عنوان ارگانیسمهای زنده قادر باشند که هدفها، برنامه ها و فعالیتهای خویش را پیوسته با شرایط متغیر زمان و اکولوژی خاص سازمان تطبیق دهند. زیرا «هدایت برنامه های تحول سازمانی بیشتر از هر فعالیت دیگر در گرو پایه گذاری الگوهای رهبری کارآمد است» (زمردیان، 1373، ص 194).
در جریان انجام تغییر در سازمان، مدیریت مؤسسه باید بتواند در نقش رهبر و هدایت کننده تغییر، میزان تنش و مقاومتها را در سازمان به حداقل ممکن کاهش دهد. بدین منظور، رعایت نکات زیادی مطرح است که اهم آن به شرح ذیل است.
3-1. شفافیت مزیتهای تغییر
مدیر سازمان باید مزیتهای تغییر را به طور کاملاً آشکار و مبرهن طوری برای همه کارکنان بازگو نماید، که آنان بتوانند این مزیتها را لمس کنند یا از طریق برقراری یک نظام فکری، نتیجه یک ابتکار و خلاقیت رادر قالب یک تغییر ارائه نمایند.
3-2. مطابقت تغییر
هر چه روند اجرای تغییر با فرایندهای قبلی تطابق داشته باشد، میزان پذیرش تغییر افزایش می یابد. لذا در صورت پذیرش تغییر، اجرای تغییر تسهیل می گردد.
3-3. سادگی ارائه تغییر
جریان اجرای تغییر باید به شکل کاملاً ساده تشریح گرددد، و نگرانی کارکنان را از نتیجه ناخوشایند تغییر به حداقل برساند. بدین منظور، فرایند تغییر باید دقیقا بررسی شود، و راههای ساده - اگر چه طولانی تر - انتخاب گردد.
3-4. انجام مرحله ای تغییر
اگر تغییرات بتواند به کارها و بخشهای مختلف تقسیم شود و هر مرحله نیز دارای یک نتیجه مثبت باشد، طبعا دستاورد حاصل از فرایند کلی مثبت خواهد بود. البته، مرحله بندی اجرای تغییر به سازمان این کمک را نیز می کند که در هر مرحله در صورت وجود هر نوع اشکالی، آن را بهبود بخشد و سپس مرحله بعدی شروع شود. البته، این نکته حائز اهمیت است که جزء نگری نباید هدف نهایی را تحت الشعاع قرار دهد، بلکه هر مرحله باید در جهت تکوین مرحله نهایی باشد.
3-5. محسوس بودن نتیجه تغییر
تغییرات به گونه ای باید انجام گیرد که کارکنان نتیجه آن را دریابند، یا آنکه نتیجه آن را در جریان انجام وظایف خود به شکل کاملاً ملموس و محسوس مشاهده نمایند.
3-6. قابلیت ارزیابی
هر تغییر باید همراه با شاخصهایی طرح گردد تا بتوان آن را در زمانهای مشخص ارزیابی نمود، و میزان بهره دهی آن را با زمان قبل از اجرای تغییر مقایسه نمود.
3-7. هزینه متعارف تغییر
در نظر مدیر میزان هزینه لازم جهت اجرای تغییر، از اهمیت خاصی برخوردار است. سهامداران و صاحبان منابع مالی باید توسط یک طرح توجیهی اقتصادی، موافقت خود را با اجرای طرح تغییر اعلام نمایند.
3-8. استفاده از نیروی انسانی داخلی مؤسسه
مدیریت مؤسسات باید سعی در نهادینه نمودن تغییر در سازمان نمایند؛ یعنی جریان تغییر از داخل ایجاد گردد، و همه کارکنان نیز در انجام آن نقش داشته باشند.
از میان سبکهای مختلف رهبری در مؤسسات، شاید بتوان از سبک مشارکتی بهره بیشتری در جریان تغییر برد. بدون مشارکت همه کارکنان و تأمین رضایت خاطرشان، بدون تردید تحولات سازمانی نتیجه مثبتی به بار نخواهند آورد، زیرا نیروی انسانی در سازمانهای فعلی و آینده جزء نیروهای متفکر هستند، نه نیروهای یدی. بدیهی است اگر نیروی انسانی به این درجه از خلاقیت برسد - که بدون شک خواهد رسید - ، طبعا برخورداری از نیروی فکر و خلاقیت او در به ثمر رسیدن اهداف عالیه شرکت بسیار مهم است. در شیوه های مهم و نوین رهبری اجرای کامل تحول از مدیران سلب شده است، بلکه «نقش رهبر در سمت دهی و تعیین استراتژی از یک سو و تسهیل فرایند تحول از سوی دیگر تلقی می گردد» (زمردیان، 1373، ص 212).
4. کنترل و نظارت
فرایند بازخورد و کنترل، از جمله مقولاتی است که جزء وظایف مدیر بوده و اگر چه دارای اهمیت زیادی است، ولی در عین حال حساسیت و شکنندگی خاصی نیز دارد.
هر مدیر به منظور اطمینان از دستیابی به اهداف تعیین شده، نیازمند کنترل فرایند عملیات می باشد تا از این طریق بتواند میزان انحراف از اهداف را تعیین نماید، و آنگاه تصمیمات مقتضی را به منظور تصحیح اقدامات مؤسسه بموقع اتخاذ نماید. آنچه سازمانها را ملزم به اجرای کنترل می نماید، عمدتا تغییرات برون سازمانی است؛ تغییراتی که اهداف سازمان را تحت الشعاع قرار می دهد. لذا، طبیعی است که چنانچه یک سیستم بخواهد با تغییرات محیط اطراف خود تطابق منطقی داشته باشد، وجود کنترل و باز خورد فعالیتی آن نیز ضروری است تا جایی که بقا و تداوم حرکت سازمان به میزان این تطابق بستگی دارد. کنترل به عنوان یکی از وظایف مدیر، عبارت است از: سنجش و مقایسه مداوم نتایج واقعی عملیات یک سازمان با نتایج یا اهداف تعیین شده آن و نیز اخذ تصمیم و انجام واکنشهای مقتضی که بر اثر این بررسی و سنجش، لازم به نظر می رسد. از این تعریف، چنین استنباط می گردد که یک سیستم کنترل، دارای اجزاء یا ابزارهایی است که این وظیفه را به انجام می رساند. این اجزاء که عناصر یک سیستم کنترلی نیز نامیده می شود، عبارتند از اجزای ذیل:
4-1. شاخص و مبنا
وجود و تعیین شاخص و مبناهای کنترل، از جمله موارد بسیار مهمی است که باید بتوان به وسیله آن میزان دستیابی و حصول به اهداف تعیین شده سازمان را اندازه گیری کرد، و میزان انحراف را نیز تعیین نمود.
4-2. اندازه گیری عملکرد واقعی
این عنصر می بایستی به صورت دقیق، سریع و بدون انحراف، و با استفاده از واحدهای سنجش مناسب محاسبه شود و قابلیت مقایسه با شاخصهای مرحله قبل را نیز داشته باشد.
4-3. مقایسه عملکرد با شاخصهای برنامه
سومین مرحله، تعیین انحراف عملکرد واقعی از اهداف تعیین شده سازمان است. بدین منظور، هر یک از انحرافات باید به نحو دقیق و مناسبی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد تا نقاط قوت و ضعف نیز شناسایی شود. آنگاه باید تمهیدات لازم با توجه به موارد شناسایی شده نیز انجام شود.
4-4. اقدامات اصلاحی
در این مرحله مجموعه تمهیدات اتخاذ شده مورد ارزیابی مجدد قرار می گیرد تا در صورت لزوم، با اقدامات اجرایی اهداف به نوعی اصلاح شود یا به شکل و محتوای دیگری انجام گیرد.
بنابرحساسیتی که کنترل دارد و علی رغم مهم بودن آن، باید در نحوه اجرای آن کاملاً دقت شود. در مباحث جدید مدیریت، بحث کنترل به شکل سنتی آن - بعضا اصلاح و یا عمدتا - حذف شده است. بدین معنا که، مدیریت سعی نموده است این وظیفه تا پایین ترین سطوح سازمانی نیز بسط داده شود. به تعبیر دیگر، انجام وظیفه کنترل در عملیات به خود کارکنان اجرایی واگذار شده است. از این رو، مدیریت در سطحی کلی به این امر می پردازد و به نوعی سیستم را ارزیابی می کند، نه اینکه عملیات را کنترل کند.
واژه کنترل فی النفسه در کارکنان ایجاد مقاومت می کند. بدین لحاظ، زمانی که سازمانها با تغییرات قابل ملاحظه ای روبرو هستند و هر تغییر نیز نیازمند همکاری و همیاری یکایک کارکنان می باشد، دیگر طرح کنترل به شکل سنتی آن در مدیریت بی معناست. کارکنان باید احساس کنند که از هر تغییر و تحول سازمانی، خود منتفع یا متضرر خواهند شد؛ و هر اقدامی که در جهت انجام وظیفه انجام دهند، در مجموع و در آینده ای نزدیک یا دور متوجه خودشان خواهد شد.
سازمانهای امروزی نیازمند مشارکت هر چه بشتر کارکنان در تصمیم گیری می باشند. لذا، مدیران باید بتوانند این نیازمندی را به نوعی به کارکنان خود منتقل کنند. علاوه بر آن، مدیران در این برهه از زمان، باید بتوانند کارآیی دانش را در بین کارکنان خود افزایش دهند، زیرا میزان آگاهی و دانش کارکنان در فرایند اجرای وظایفشان نقش مهمی دارد. لذا اگر بتوان سطح قابل قبولی از آگاهی در آنان ایجاد کرد، عملاً واژه کنترل به ارزیابی نتایج تبدیل می شود؛ زیرا که کنترل در سطوح پایین تر تحقق یافته است.
مدیران ژاپنی در شرکتهای خود دیگر از واژه کنترل استفاده نمی کنند، زیرا بخوبی آگاه شده اند که این یک نوع بی احترامی نسبت به کارکنان است. ایجاد گروههای مختلف کاری و به وجود آوردن هسته های مشارکت در شرکت، از فشار بسیاری از کارها بر شانه مدیر کاسته است. بدین ترتیب، مدیر دیگر وقت خود را برای کنترل عملیات تلف نمی کند، بلکه بیشتر وقت خود را به منظور هماهنگی این گروهها و بهبود عملیات شرکت صرف می کند. پروفسور ایشی کاوا در مورد مفهوم کنترل چنین می گوید: «هدف از ایجاد نمودارهای کنترل، تعیین نوع تغییراتی است که بر اساس جابجایی نقاط، در روند تولید رخ داده است. بنابراین، برای استفاده مؤثر از نمودار کنترل، مجبور هستیم که برای ارزیابی آنچه که آن را یک ناهنجاری تلقی می کنیم، معیارهایی را تعیین کنیم(ایمایی، 1370، ص 179).
پدیده تغییر و مفهوم تغییر در شکل و محتوای فعلی آن، بیش از چند دهه نیست که مورد توجه مدیران و سازمانها قرار گرفته است. پدیده تغییر یک امر پویا و مستمر است و امکان دوری جستن و نادیده انگاشتن آن برای هیچ مدیری یا سازمانی وجود ندارد، و مانند یک موج خروشان گسترده همه شرکتها و مؤسسات را تحت تأثیر قرار داده است و می دهد.
همان طور که گفته شد، تغییر باید هماهنگ، همه جانبه و برنامه ریزی شده انجام گیرد. ایجاد و اجرای یک استراتژی تغییر و تحول نیازمند یک برنامه مناسب تغییر، تعیین هدفهای بلند مدت و کوتاه مدت تغییر و چگونگی حضور نیروهای مختلف در شکلدهی و پیاده سازی این پدیده در سازمان است. هموارسازی محیط به منظور اجرای تغییر، همچنین نیازمند یک سازماندهی، تعیین ارتباطات، تعیین وظایف در شکل متحول و دگرگون یافته می باشد.
هدایت پدیده تغییر در سازمانها، از جمله وظایف با اهمیت یک مدیر موفق است. مدیر به عنوان یک رهبر در راستای اجرای تغییر، از بذل هر گونه کمک و مساعدت فرو نمی گذارد تا افراد سازمان فکر، استعداد و نیروهای ذاتی خود را در جهت تطبیق مستمر سازمان با مقتضیات محیط و زمان به کار اندازند. این دگرگونی و تغییر دائمی سازمان، از جمله حیات فرد و سازمان است.
هر پدیده ای یا هر برنامه ای در زمان اجرا، نیازمند نظارت و تطبیق مستمر عمل با برنامه است. اجرای این وظیفه، مدیران را قادر می سازد که در فواصل زمانی مختلف به ارزشیابی عملکرد خود و احیانا تصحیح عملیات آینده در جهت حصول به اهداف تغییر بپردازند.
از جمله تغییرات بسیار مهمی که مدیران در حال حاضر به آن می پردازند یا خواهند پرداخت، و اهداف و سیاستهای شرکتهای خود را در آن جهت تدوین می نمایند، توجه به خواسته های مشتری و تأمین رضایت او است. در دوران پس از انقلاب اسلامی و دوران قطع وابستگی، شرکتهای مختلف تولیدی به عرصه خودکفایی تولید پا نهادند و کالا یا محصولات خود را به بازار عرضه نمودند. حال که مدتی از آن وضعیت سپری شده است و صحنه های رقابت میان تولید کنندگان گرم شده و ضرورت تأمین ارز از طریق صادرات بر شرکتها تحمیل شده است، توجه به کیفیت و همچنین خواسته های مشتریان از اهم ضروریات استمرار فعالیت شرکتهاست. در چند سال اخیر، ما شاهد بهبود کیفیت محصولات تولیدی، اعم از لوازم خانگی، مواد شیمیایی، تولیدات صنعتی و...، بوده ایم. این امر، چیزی جز یک تغییر نگرش نسبت به تولید و بازار نبوده است و نخواهد بود.
در پایان، ذکر این نکته لازم است که همه موارد اشاره شده تحت عنوان مدیریت تغییر، بنابر ضرورت ایجاد یک نگرش جدید در مدیران فعلی و آینده می باشد. بر اساس این فرض که تغییرات سازمانی یک امر اجتناب ناپذیر می باشد، مدیران نیز باید از این تغییرات به طور بهینه ای استفاده کنند و حصول به اهداف مؤسسه را تسهیل نمایند. پدیده تغییر و دگرگونی بحدی ملموس است، که هدایت و بکارگیری صحیح آن برای سازمانها امری حتمی است. حتی مدیریت نیازمند تغییر نگرش و تغییر در نحوه اجرای وظایف خود نیز می باشد.
«امروزه تعریف مدیر از «مسئول عملکرد افراد»، به «مسئول استفاده و اعمال دانش و نیز عملکرد دانش و معرفت» تبدیل شده است. بروز یک چنین دگرگونی، به معنای آن است که ما علم و معرفت را همچون منبعی ضروری و اساسی به حساب آوریم»(دراکر، 1374، ص 83).
اگر چه زمین، نیروی کار و سرمایه عوامل مهمی هستند، ولی بدون حضور دانش و معرفت، نتیجه ترکیب عوامل، مؤثر و کارا نخواهد بود. کسب علم و دانش نه تنها برای مدیران مهم است، بلکه کارگر دانش پژوه و دانش مدار لازمه سازمانهای متحول و دگرگون آینده می باشد. لذا، به کارگیری صحیح و مناسب آنان بر مدیران، امری واجب است.
پول و وسایل مادی در افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمانها، ارزش و اعتبار قبلی خود را از دست داده است یا خواهد داد. استفاده از قدرت خلاقیت، نوآوری، ابداع و ابتکار جایگزین آن خواهد گردید، و بهره گیری از دانش و علم جایگزین تجربیات و سنتها می شود. توسعه، پیشرفت و قدرت سازمانها، در تخصصی کردن خواهد بود. تصمیم گیری از شکل یک طرفه (مدیریت) خارج می شود، اکثر کارکنان به شکلی در تصمیم گیری سهیم می شوند و مالکیت دست جمعی جایگزین مالکیت فردی خواهد شد. نقش رهبری مدیران به حداقل، و هماهنگی و برقراری تعامل میان افراد سازمان به حداکثر خود خواهد رسید.
تولیدات از شکل سری و یکنواخت، به تولیدات متنوع با خصوصیات مختلف تبدیل خواهد شد. تولیدات به درخواست مشتری و بر اساس نیاز او انجام خواهد گرفت. مشاغل از شکل ثابت و یکنواخت خارج خواهند شد. از این رو؛ افراد از مشاغلی به مشاغل دیگر چرخش خواهند کرد، مسئولیت های مختلفی را در زمانهای مختلف پذیرا خواهند بود، و سطح رضایت خود را از کار افزایش خواهند داد. در نتیجه، می توان اذعان نمود که میزان پارامترهای ثابت و پایدار به کمترین حد خود نزول و مؤلفه های متغیر به سطح بالایی ارتقا خواهند یافت، و سازمان حامل مجموعه ای از مؤلفه های متغیر و شناور خواهد بود.
کتابنامه
1. ایمایی ماساکی، کایزن «کلید موفقیت رقابتی ژاپن، ترجمه محمد حسین سلیمی، چاپ اول، 1370.
2. بشارت، علیرضا، رهبری در معنای تطبیق مستمر سازمان با عوامل متغیر محیط، نشریه مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ اول، 1370،
3. تافلر، الوین، ورقهای آینده، ترجمه عبدالحسین نیک گهر، چاپ دوم، 1370
4. دراکر، پیتر راف، جامعه پس از سرمایه داری، ترجمه محمود طلوع، چاپ اول، 1374
5. دسلر، گری، مبانی مدیریت، ترجمه داود مدنی، چاپ اول، 1366
6. دوران، دانیل، نظریه سیستم ها، ترجمه دکتر محمد یمنی، چاپ اول، 1370
7. زمردیان، اصغر، مدیریت تحول (استراتژیها، کاربرد و الگوهای نوین)، چاپ اول، 1373
8. عمید، فرهنگ فارسی عمید، جلد اول، چاپ ششم، 1364
9. کاتر، جان، تفاوتهای مدیریت و رهبری، ترجمه محمد گنابادی، مجله علمی و پژوهشی اقتصاد و مدیریت انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی، شماره 16 و 17، سال 1369، صص 78-77
10. هرسی، پال و بلانچارد، کنیت، مدیریت در خدمت تحول، ترجمه محمد علی طوسی، نشریه مرکز آموزش مدیریت دولتی
1- دانشیار و عضو هیئت علمی مدعو دانشگاه امام صادق(ع)
فصلنامه پژوهشی دانشگاه امام صادق(ع)، شماره 5، بهار 1377، صص 127-148
