مدیران عامل قرن 21 برای اداره امور، از منابعی استفاده می‌کنند که حتی تصور آن برای مدیران قبل از این هزاره غیرممکن است: تکنولوژی‌های دیجیتال، هوش مصنوعی، مجموعه داده‌های گسترده، جریان اطلاعات دموکراتیزه شده، الگوریتم‌های جدید هوشمند و .... آنها الگوریتم‌ها را به‌عنوان ابزاری برای تحلیل کسب‌وکار مورد استفاده قرار می‌دهند و هنگام تصمیم‌گیری‌های استراتژیک از تفکر الگوریتمی استفاده می‌کنند. اما آیا سطوح بالاتری از این الگوریتم‌ها وجود دارد که احتمال موفقیت یک مدیر عامل امروزی را بالا ببرد؟
پروژه تحقیقاتی اخیر گروه مشاوره بوستون، دوره تصدی
مدیر عاملی را در همه جنبه‌ها و حرکت به سمت چنین الگوریتمی تحلیل کرده است. این پروژه بیش ار 450 مدیر عامل را در آمریکا و کانادا طی سال‌های 2009 تا 2011 مورد بررسی و نظرسنجی قرار داده است. این بررسی استفاده از هوش مصنوعی را دربرگرفته و شامل مصاحبه‌های عمیق با 14 مدیر عامل برجسته و اعضای هیات مدیره می‌شود. شناسایی موفق‌ترین مدیران عامل، سپس ایزوله کردن و تحلیل ویژگی‌های منحصر به فرد آنها، کمک کرد بدانیم مهم‌ترین عناصر یک الگوریتم برای یک مدیر عامل موفق قرن بیست و یکمی چیست.
سنجش موفقیت یک مدیر عاملبرای مدیران عامل، موفقیت صرفا ایجاد نتایج کوتاه‌مدت تاثیرگذار نیست: هر کسی می‌تواند استاندارد‌های کیفی مورد انتظار را پایین بیاورد و این انتظارات را برآورده کند. موفقیت یک
مدیر‌عامل بیشتر به معنی به دست آوردن ارزش کامل و حفظ آن در بلند مدت است. چنین چیزی واضح به نظر می‌رسد، اما مدیران اغلب این مسیر را دنبال نمی‌کنند. همان‌طور که در شکل زیر نشان داده شده، برای اهدافی که گروه بوستون دنبال می‌کند، معیار موفقیت در سه دسته‌بندی گسترده قرار می‌گیرد.
بخوانید: اصول مدیریت تغییر در روند کسب و کار
دو موضوع اول، یعنی «شرکت بزرگ» و «سهام بزرگ»، با معیار‌های عینی و بدون اعمال نظر شخصی سنجیده می‌شوند و جایگاه رقابتی شرکت و اقتصاد کسب‌وکار (شرکت بزرگ) و کل بازگشت سرمایه سهامداران (سهام بزرگ) را تقویت می‌کنند. سه مدیر عامل برتر رتبه‌بندی بر اساس این دو معیار، دوره تصدی «موفق‌تری» داشته‌اند.
سومین معیار موفقیت، یعنی «میراث بزرگ» مثل دو معیار دیگر قابل اندازه‌گیری نیست، اما در طول مصاحبه‌هایی که انجام گرفته، به‌صورت تفصیلی مورد بحث قرار گرفت. طبق سیستم رتبه‌بندی سختگیرانه بوستون، رسیدن به جایگاه «موفق‌تر» سخت است: از میان 252 جایگاه مدیر عاملی که به‌طور کامل ارزیابی کردیم، تنها 18 درصد موفق‌تر از بقیه بودند، 47 درصد موفقیت متوسط داشتند و موفقیت 35 درصد باقی مانده کمتر بود.
این رتبه‌های موفقیت صرف نظر از عملکرد شرکت در زمان تغییرات مدیریتی لحاظ شده‌اند، چون برای مدیر عامل جدید، در دست گرفتن مدیریت یک شرکت در حال پیشرفت، سابقه‌ای طلایی محسوب نمی‌شود و برعکس، به ارث بردن شرکتی که اوضاع خوبی ندارد، کسی را متهم نمی‌کند. به‌طور کلی، حفظ یک عملکرد قوی، به اندازه بهبود یک عملکرد ضعیف، سخت و دشوار است.
شرکت‌های موفقگروه بوستون برای اینکه نشان دهد موفقیت یک
مدیر عامل جدید به عملکرد شرکت در زمان تغییرات مدیریتی ارتباط چندانی ندارد، مطالعه خود را بر چند فاکتوری که با یک دوره تصدی موفقیت‌آمیز ارتباط مستقیم دارند، متمرکز کرد. این فاکتور‌ها را می‌توان در پنج دسته‌بندی گسترده خلاصه کرد: یک حکایت استراتژیک جذاب و متوازن؛ تعامل با ذی‌نفعان؛ تعهد و وظیفه‌شناسی در سازمان؛ اقدامات مزیت رقابتی و یک نقش مثبت بلندمدت.
الگوریتم موفقیت بر این پنج ویژگی مبتنی است. چیزی که مدیران عامل موفق‌تر را از دیگران متمایز می‌کند، مهارت آنها در به کار بردن و تلفیق این پنج عنصر متمایز است. سه مورد را در این بخش و دو مورد را هفته آینده شرح می‌دهیم.
1) تعریف و انتقال یک دیدگاه متوازن
مدیران عاملی که از بقیه موفق‌تر هستند، به بهترین روش برای پیشرفت کردن اعتقاد راسخ دارند. آنها پتانسیل شرکت را با اعتماد به نفس تعریف و مسیری را به سوی تحقق این پتانسیل ترسیم می‌کنند. آنها به ابررویداد‌های (megatrends) خارج از سازمان و سیگنال‌های داخل سازمان توجه نزدیک دارند و سپس یک داستان استراتژیک واضح و شفاف که چند امر ضروری و مهم در آن خلاصه شده، درست می‌کنند.
این دستورالعمل را از واقعیت‌هایی که با اطلاع از مشکلات مشتری، واقعیت‌های رقابتی و اقتصاد گزینه‌های رقابتی به دست آورده‌اند، پیش می‌برند. آنها تمرکز دقیقی بر محرکان واقعی ارزش کسب‌وکار - از جمله استراتژی تخصیص سرمایه – دارند و نیاز به این تمرکز را به بقیه سازمان هم منتقل می‌کنند.
بخوانید: چگونه زندگی روزانه خود را مدیریت کنید؟
روش ارتباط برقرار کردن مدیران عامل به این شکل بسیار واضح و آشکار است. مدیران عاملی که چندان موفق نیستند، در ارتباطات خود برخی جنبه‌های چشم‌انداز استراتژیک خود را منتقل می‌کنند، اما عواملی را که امکان‌پذیری بلندپروازی آنها را افزایش می‌دهد و به آنها اعتماد به نفس می‌دهد تا آن را اجرا کنند، نادیده می‌گیرند.
به‌عنوان مثال، ممکن است آنها داستان مهیجی را که بر اساس ابررویداد‌ها پیش آمده بدانند، اما نمی‌توانند آن را به محرک‌های ارزش در کسب‌وکار ربط دهند یا ممکن است یک بیانیه ماموریت بسیار مناسب و به‌روز تهیه کنند، اما ایده‌های عملی چندانی برای تحقق آن ندارند. مدیران موفق‌تر همه جنبه‌های یک داستان استراتژیک را به هم ربط می‌دهند.
«مطمئن شوید یک مسیر استراتژیک واضح دارید که ریشه در ابررویداد‌ها دارد. سپس متناسب با این ابررویداد‌ها ریسک‌های استراتژیک انجام دهید. تضمین کنید که قابلیت‌های مورد نیاز برای انجام این ریسک‌ها را ایجاد کرده‌اید و سرمایه‌گذاری‌های مالی مورد نیاز برای بازدهی احتمالی را انجام داده‌اید.»
ایندرا نویی (مدیر عامل و رئیس هیات مدیره شرکت پپسی)
«در پایان، متوجه می‌شوید اهرم‌های ارزش چندانی وجود ندارند. افراد فکر می‌کنند تعداد این اهرم‌ها زیاد است، اما در واقعیت، اصلا این‌طور نیست. باید فعالیت‌هایی را به اصول بازگشت سرمایه (ROI)، رشد سود و جریان نقدی وصل کنید تا همزمان با رشد، بازدهی مالی را بهبود بخشید.»
اندرو سیلورنیل (مدیر عامل و رئیس هیات‌مدیره IDEX)
یکی از یافته‌های جالب مطالعه ما این بود که مدیران عامل موفق‌تر، به‌ویژه در چند سال نخست دوران مسوولیت خود، به جای «تفکر مکانیکی» از «تفکر بیولوژیک» استفاده می‌کنند و این نشان می‌دهد که نسبت به تغییرات زمینه‌ای حساسیت بیشتری دارند، از چابکی بالاتری برخوردارند و برای اتخاذ تصمیم‌های درست آماده‌ترند.
2) تسلط بر هماهنگی و تنظیم اکوسیستم ذی‌نفعان
همه مدیران عامل می‌دانند که یک دستورالعمل تغییر می‌تواند با نگرش و عمل ذی‌نفعان مختلف سازمان شامل هیات مدیره، سرمایه‌گذاران، سازمان، دولت، قانون‌گذاران و در نهایت مردم، تسهیل یا متوقف شود. مدیران عامل موفق‌تر برای اینکه انتظارات – و اغلب انتظارات متضاد – همه این گروه‌ها را بفهمند، تلاش زیادی می‌کنند، اما در زمان مناسب، با به چالش کشیدن فرضیات قدیمی و متقاعد کردن اعضای هیات مدیره در مورد فضای جدید، شکل این انتظارات را تغییر می‌دهند. مدیران عامل موفق سعی می‌کنند اعتماد همه گروه‌های ذی‌نفع را از طریق همکاری فوری و شخصی جلب کنند.
این گروه‌های ذی‌نفع ممکن است چندان به رسمیت شناخته نشده باشند، اما به شکل عجیبی تاثیرگذار هستند؛ مثل یک گروه مشتری منحصر به فرد. این روابط تا جایی که ممکن است باید کاملا شفاف باشند، چون در قرن 21 تقریبا همه چیز آشکار است. مدیران عامل دیگر نمی‌توانند در روابط خود با ذی‌نفعان داخلی و خارجی رفتار متفاوتی داشته باشند؛ چه برسد به اینکه بخواهند آنها را مقابل هم قرار دهند.
«احتمالا مهم‌ترین جنبه نقش مدیر‌عامل، جلب اعتماد و حمایت سرمایه‌گذاران، قانون‌گذاران و هیات مدیره است. اگر اعتماد هیات مدیره را نداشته باشید، نمی‌توانید موفق شوید. سهامداران دنبال شفافیت هستند. اعتقاد من این است که اگر در نمایش وضعیت فعلی کسب‌وکار شفاف و صریح باشیم و اگر مسوولیت چیزی را که متعهد به ارائه آن هستیم بپذیریم، اعتماد و حمایت آن را جلب می‌کنیم.
همین مساله در مورد قانون‌گذاران هم وجود دارد. باید تفاهمی بر مبنای اعتماد و احترام متقابل ایجاد کنیم، شفافیت داشته باشیم و هر کاری که اهداف مهم دو طرف را محقق می‌کند، انجام دهیم.»
-جی فوربس (مدیر عامل شرکت حمل‌ونقل Element Flee Management)
مدیران عامل موفق می‌توانند سطح سازگاری و هماهنگی ذی‌نفعان سازمان با چشم‌انداز استراتژیک مدیر عامل را به‌طور دقیق بسنجند و مطابق آن واکنش نشان دهند. داده‌ها هم نشان می‌دهد مدیران عامل موفق به مجموعه‌ای مشخص از استراتژی‌های مولد تکیه می‌کنند؛ به‌عنوان مثال، پیش‌بینی و رفع نگرانی‌های سرمایه‌گذاران.
«پی ببرید که آیا سرمایه‌گذاران شما با استراتژی شرکت همگام هستند یا نه. آیا انتظارات مشابه یا کاملا متفاوتی دارند؟ مطرح کردن این مباحث بسیار مهم است. شاید چند سرمایه‌گذار بزرگ داشته باشید که با شما هماهنگ هستند، اما در ضمن چند سرمایه‌گذار متوسط هم داشته باشید که از روند پیشرفت شرکت چندان راضی نیستند. باید خودتان را برای روبه‌رو شدن با این سهامداران و نحوه برخورد با آنها آماده کنید.»
هانس-پائول برکنر (رئیس هیات مدیره گروه مشاوره بوستون (BCG))
«یک مدیر عامل از مشاوران خارجی کمک گرفت تا بر اساس اطلاعات عمومی شرکت نامه‌ای به هیات مدیره بنویسد و آنها را مطلع کند که اگر یکی از سرمایه‌گذاران بزرگ بخشی از سود سهامش را دریافت کند، چه اتفاقی می‌افتد. این نامه رفتار‌های بسیار متفاوتی را در هیات مدیره موجب شد. این روش آن مدیر عامل برای مدیریت هیات مدیره بود.»
-گری رینر (سرپرست هیات مدیره در بانک سیتی‌گروپ و شرکت HP)
3) بسیج کردن سازمان
مدیر‌عامل می‌تواند نقش مهمی در افزایش تعهد و انگیزه نیروی کار داشته باشد. به این ترتیب، دستورالعملی که مدیر‌عامل تعیین کرده، در کل سازمان منتقل و پراکنده می‌شود.
«وقتی به‌عنوان مدیر عامل با کارکنان صحبت می‌کنید، در مورد نحوه صحبت کردن خود با آنها دقیق فکر کنید. هدف شما باید ایجاد تصویری ماندگار در ذهن آنها از چیزی باشد که قرار است جمعا به‌عنوان یک شرکت به آن برسید. به‌طور خاص بر پتانسیل‌های بالا متمرکز شوید. به‌عنوان مدیر عامل، هدف شما این است که از نظر احساسی آنها را گیر بیندازید. گروه باید مثل نگهبانان روح شرکت عمل کند. وقتی با گروه‌های کوچک کاری گفت‌وگو داریم، از آنها می‌پرسم اگر شما یکی از افرادی بودید که روح شرکت پپسی را در اختیار داشتید، چه می‌کردید؟ چنین چیزی به آنها حس مالکیت و غرور می‌دهد و حس می‌کنند نقشی که دارند فقط برای دریافت حقوق آخر ماه نیست، بلکه هدفی اصیل‌تر مد نظر است.»
ایندرا نویی (مدیر عامل و رئیس هیات مدیره شرکت پپسی)
بیشتر مدیران عامل در انتخاب و هماهنگ‌سازی افراد تیم مدیریتی نهایت دقت را می‌کنند. چیزی که مدیران عامل موفق‌تر را از دیگران مجزا می‌کند، این است که خودشان می‌خواهند فراتر از آنچه هستند بروند و در این راه حمایت قوی بقیه اعضای تیم مدیریت ارشد را طلب می‌کنند.
بخوانید: مدیریت حداقلی؛ بهترین نوع مدیریت سازمانی
آنها به جای اینکه به اعضای تیم مدیریت ماموریت بدهند که نیرو جمع کنند، خودشان به‌طور مستقیم با مدیران مختلف در سازمان ارتباط برقرار می‌کنند، وفاداری آنها را تقویت می‌کنند و انرژی مثبت را در آنها فعال می‌کنند. اثر این کار، تحقق اهداف و ارزش‌های شرکت در رده‌های مختلف و افزایش همکاری میان بخش‌هایی است که به‌صورت انفرادی کار می‌کنند.
«چیزی که کارکنان شرکت BD را واقعا با هم متحد کرده، اهداف و ارزش‌های این شرکت است. ما به کاری که برای بیماران در سراسر دنیا انجام می‌دهیم، پایبند مانده‌ایم. وقتی افراد برای هدف یک شرکت هیجان دارند، می‌دانند که می‌توانند – هم در سطح فردی و هم شرکتی - تفاوت ایجاد کنند و خیلی از مشکلات بالقوه در این صورت دور می‌شوند. وقتی یک فرهنگ هدف‌محور ایجاد می‌کنید، مطمئن می‌شوید که از تیم مدیریتی فراتر می‌روید و به میانه سازمان رسوخ می‌کنید.»
مترجم: مریم رضایی منبع
