مربی فوتبال کارکنان باشید

هر روز مدیران بیشتری متوجه می‌شوند که برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی موفق، نخست باید یک مربی عالی باشند. اما مربیان عالی چه کارهایی می‌کنند؟ نویسندگان این مقاله به 5 مورد از مهم‌ترین رفتارهای مربیان عالی پرداخته‌‌اند: مراقبت از اعضای تیم، سازماندهی آنها در مکان دلچسب‌‌شان، هماهنگ‌‌ ساختن آنها با اهداف و ارزش‌های سازمان، به چالش کشیدن آنها برای دستیابی به پتانسیل‌‌های کامل و کمک به آنها برای دستیابی به اهدافشان.

رهبری سازمانی در حال گذار از تغییرات نسلی شگفت‌انگیزی است. از شرکت‌‌ها و سازمان‌های بزرگ گرفته تا کسب‌‌وکارهای کوچک و استارت‌آپ‌‌ها  هدایت آنها به دست افراد جوان‌‌تر می‌‌افتد. بخشی از دلیل این موضوع، بازنشستگی مدیران باسابقه و نسل‌‌های پیشین است. بخش دیگر به دلیل تغییرات محیطی و نیاز بسیاری از صنایع جدید و نوآور به رهبرانی جوان و خلاق است. فارغ از دست به دست شدن کرسی‌‌های سازمانی بین افراد، شاهد تغییر ناگزیر در سبک‌‌های رهبری سازمانی نیز هستیم. بسیاری از نظریات مدیریتی سنتی و پرطرفدار دیگر جواب نمی‌دهند.

نسل جوان‌‌تر روحیات خاص و آزادانه‌‌ای دارند که سبک رهبری سازمانی قدیمی را به سادگی نمی‌‌پذیرند. امروزه رهبران سازمانی مورد نیاز به جای آنکه مدیرانی توانمند و عمل‌‌گرا باشند، باید مربیانی عالی برای افراد باشند.

در حالی که طی سال‌های اخیر، بسیاری از رهبران سازمانی اقدام به استخدام مربیان و مشاورانی برای شرکت و سازمان خود کرده بودند، برخی پا را از این هم فراتر گذاشته و کل شغلشان را به عنوان مربی‌‌گری می‌دیدند. بیل کمپل، مثالی از مربیان بزرگ کسب‌‌وکار است. او حرفه شغلی خود را به عنوان مربی تیم فوتبال دانشگاه کلمبیا (در ایالت نیویورک آمریکا) آغاز کرد و بعدها به عنوان «مربی دره سیلیکون» شهرت یافت. بیل به عنوان محرم اسرار و مشاور مدیر برای بسیاری از کارآفرینان سازنده دره سیلیکون عمل کرد. از جمله این افراد می‌توان به هم‌‌بنیان‌گذاران گوگل، لری پیج و سرگی برین، مدیرعامل کنونی آلفابت، ساندار پیچای، استیو جابز از اپل، شریل سندبرگ از فیس‌بوک، مدیرعامل آمازون، جف بزوس و مدیرعامل توییتر، جک دورسی اشاره کرد. کمپل، سبک سنتی و ریشه‌‌دار رهبری سازمانی مبتنی بر «فرمان و کنترل» را رد کرد و گفت: «عنوان شغلی‌‌تان شما را مدیر می‌کند اما افراد هستند که شما را یک رهبر سازمانی می‌کنند.»

شباهت‌‌های بسیاری بین تیم‌‌های ورزشی و کسب‌‌وکارهای امروزی وجود دارد. امروزه فعالیت‌‌های اقتصادی بسیار وابسته به نیروی کار خبره است. در حقیقت، بسیاری از شرکت‌‌ها برای جذب برترین استعدادهای بازار با یکدیگر رقابت می‌کنند. این موضوع به وضوح در ورزش هم دیده می‌شود. این اهمیت نیروی انسانی در ورزش باعث شده که سبک رهبری در باشگاه‌ها بسیار متفاوت و خاص باشد. در باشگاه‌های ورزشی، عملا تمام تلاش‌‌ها برای راضی کردن بازیکنان و کاهش دغدغه‌های آنها صرف می‌شود. اعتقاد بر این است که حتی کوچک‌ترین دغدغه‌های ذهنی بازیکنان مانع از ظهور بهترین عملکردشان در مسابقات می‌شود. این موضوع به حدی مهم است که با وجود برخی شباهت‌‌های اندک بین عناوین سازمانی و ورزشی، عملا چندان صحبتی از فرمان و کنترل یا مدیر و رهبر در تیم‌‌های ورزشی نمی‌شود. بیشتر بحث پیرامون مربی، سرمربی و همبستگی تیمی است.

موضوع بسیار مهم و کمتر مورد توجه آن است که تیم‌‌های ورزشی با آنکه به ظاهر در یکی از پرزرق‌‌وبرق‌‌ترین و پرخرج‌‌ترین صنایع اقتصادی فعالیت می‌کنند، استراتژی مهم‌تری برای جذب نیروهای خود دارند. آنها متوجهند که ورزشکاران بزرگ به دنبال مربیان بزرگ می‌گردند. تنها در این صورت است که می‌توانند به رشد خود ادامه دهند و موفقیت‌‌های بیشتری به دست آورند. این موضوع درباره شرکت‌‌ها و سازمان‌های فعال در سایر صنایع هم مصداق دارد. بهترین کارکنان به دنبال رهبرانی هستند که مانند مربی عمل کرده و باعث شکوفایی استعدادهایشان شوند. انتظار آنها این است که این نوع رهبران سازمانی، خود نیز به مرور زمان مربیان بهتری شوند.

اما تعریف رهبری سازمانی به عنوان مربی‌‌گری به چه معنا است؟ رهبری که مربی کارکنان خود است، چه تفاوت‌‌هایی با دیگر همتایانش دارد؟ برای پاسخ به این پرسش‌‌ها 5 حوزه عمل را تعیین کرده‌‌ایم که متمایزکننده رهبران سازمانی امروزی هستند. شما به عنوان یک رهبر مربی باید از اعضای تیم خود مراقبت کنید، آنها را برای قرارگیری در مکان دلچسب‌‌ و خاص خودشان سازماندهی کنید، آنها را با اهداف و ارزش‌های سازمان هماهنگ ‌سازید، برای دستیابی به پتانسیل‌‌های کامل‌شان آنها را به چالش بکشید و در نهایت به آنها برای دستیابی به اهدافشان کمک کنید. اجازه دهید به بررسی ویژگی‌‌های هر کدام از این 5 جنبه رهبران مربی‌‌گر فوق‌العاده بپردازیم.

 مراقبت: ایجاد تفاهم و اعتمادسازی

این روزها افراد تمام وجود خویش (ذهن، جسم و روح) را وقف کار نمی‌کنند؛ مگر آنکه باور داشته باشند رهبران سازمانی به آنها اهمیت می‌دهند. آنها پیش از سرمایه‌‌گذاری تمام و کمال خود روی شغل‌‌هایشان به دنبال ارتباطی شخصی با رهبران سازمان می‌گردند. باید حس کنند که این رابطه فراتر از رابطه یک رئیس و مرئوس است. ارتباطی دوستانه، عاطفی، مشابه دو برادر، دو دوست یا چیزی مشابه طلب می‌کنند. شاید شباهت در برخی دغدغه‌ها و ارزش‌های درونی چنین ارتباط و اتصالی را ایجاد کند. اما در سازمان‌های سنتی، به دلیل گارد داشتن مدیران ارشد، اغلب چنین ارتباط سازنده‌‌ای بین آنها و کارکنانشان ایجاد نمی‌شد. شاید تاکنون چنین تفاهم و درک متقابلی مانند یک تابو بود ولی زمان ایجاد آن فرا رسیده است. ایجاد آن نیز از طریق دسترسی داشتن افراد به درونیات رهبر سازمانی، گشودگی و عمق ارتباطات است. تجربه ما در سازمان‌ها و کلاس‌‌های دانشگاه حاکی از آن است که رهبران سازمانی متولد نیم قرن پیش (که اکنون در دهه 50 و 60 زندگی خود هستند) تمایلی به نشان دادن شخصیت واقعی خود به کارکنانشان ندارند. آنها گویا نقابی به چهره دارند و بی‌‌تمایل به حتی کوچک‌ترین ارتباط و دیداری با کارکنان صفی، فقط با آن دسته از افراد سازمان ارتباط دارند که به‌طور مستقیم به آنها گزارش می‌دهند. این روحیه، به‌طور روزافزونی مشکل‌‌ساز می‌شود؛ چرا که کارکنان خواهان ارتباط با رهبران سازمانی و صداقت و اصالت آنها هستند. کارکنان می‌توانند متقلب یا ناصادق بودن بالادستان خود را تشخیص دهند و دیگر تمایلی به همکاری با آنها نداشته باشند. با این شرایط، رهبران سازمانی باید به‌طور واقعی و صادقانه به تیم‌‌های خود اهمیت بدهند؛ آن هم نه فقط نسبت به عملکردشان بلکه نسبت به وضعیت و چگونگی زندگی شغلی‌‌شان. ماریلین کارلسون، مدیرعامل شرکت هتلداری و گردشگری کارلسون کامپانیز گفته است که فرهنگ سازمانی این شرکت را از طریق نمایش میزان اهمیت خود به کارکنانش تغییر داده است. او توضیح داده است: «کارکنان راضی مشتریان راضی می‌سازند. در کسب‌‌وکارهای خدماتی، مشتریان به سرعت تشخیص می‌دهند که آیا واقعا به آنها اهمیت می‌دهید یا خیر.»

 سازماندهی: قرار دادن افراد در جایگاه دلچسب

دومین وظیفه رهبران سازمانی به عنوان مربیان افراد، شناخت نقاط ضعف و قوت و انگیزه‌ها و تمایلات اعضای تیمشان است. آنها از این اطلاعات برای سازماندهی و قرار دادن افراد در بهترین نقطه عملیاتی خود استفاده می‌کنند. به صورتی که هر کس در نقطه دلچسب و جایگاه اختصاصی خود باشد و در آنجا فرصت تجلی نقاط قوت و انگیزه‌های درونی خود را بیابد. زمانی که افراد در جایگاه دلچسب خود کار کنند، گویا شخصیتی دیگر می‌‌یابند. مانند کودکی مشتاق یا هنرمندی الهام‌‌گرفته، با اشتیاق و انرژی به کار می‌‌پردازند و رضایتی درونی و تحسینی بیرونی تجربه می‌کنند.

ایجاد جایگاهی دلچسب برای ظهور بهترین عملکرد کارکنان نیازمند تغییر در فرهنگ سازمانی و ارتباطات مستقیم و نزدیک رهبران سازمانی با کارکنانشان است؛ نه اینکه هر یک در دفتر کار خود در قرنطینه باشند و فقط هرازگاهی در جلسات یکدیگر را ببینند. حتی مهم‌تر از آن، رهبران مربی در بازار و فعالیت‌‌های عملیاتی کسب‌‌وکار هم حضور دارند. به این صورت شیوه کار افراد با مشتریان را مشاهده می‌کنند تا به این درک برسند که چگونه نقاط قوت اعضای تیم هم‌راستا با نیازها و خواسته‌های مشتریان قرار می‌گیرد.

با وجود اهمیت این تعاملات مستقیم، زمانی نتایج بهتر به دست می‌‌آید که داده‌های آنی از طریق پژوهش و نظرسنجی کارکنان جمع‌آوری شود. نتایج این پژوهش‌ها و گردآوری داده‌ها به تایید مشاهدات روزانه رهبران سازمانی کمک می‌کند و شالوده مورد نیاز برای تصمیم‌گیری‌‌های آگاهانه و سازماندهی موثرتر را فراهم می‌‌آورد. به این صورت می‌توان هر کس را در جایگاه و نقطه‌‌ای قرار داد که نقاط قوتش را به بهترین شکل ظهور می‌دهد.

 هماهنگی: اتحاد کارکنان حول یک چشم‌‌انداز یا هدف

از بین تمام وظایف یک رهبر سازمانی به عنوان مربی کارکنان، هماهنگ‌‌سازی و هم‌راستاسازی فعالیت‌‌ها حول هدف یا ارزش‌های شرکت، دشوارترین مورد است. در بسیاری از سازمان‌های بزرگ، افراد به سختی می‌توانند بین اهداف شخصی خود با اهداف سازمان ارتباط و هم‌راستایی ایجاد کنند. گویا زندگی شخصی آنها قرار است به مسیری برود و سازمان در مسیر دیگری حرکت می‌کند. برای بسیاری از کارکنان، اهداف سازمانی به قدری از اهداف شخصی یا دغدغه‌های روزمره‌‌شان دور است که امکان پل زدن بین آنها وجود ندارد. وظیفه رهبر سازمانی ملموس کردن اهداف و چشم‌‌اندازهای سازمانی است. وظیفه او هماهنگ‌‌سازی اهداف و ارزش‌های سازمانی با شخصیت کارکنان است؛ به نحوی که فعالیت‌‌های شغلی به‌دلیل کاهش اصطکاک نه‌تنها منجر به دور شدن افراد از اهداف و دغدغه‌های شخصی‌‌شان نشود، بلکه دسترسی به آنها را هم تسهیل کند. جیم وایت‌‌هرست، مدیرعامل پیشین شرکت نرم‌‌افزار متن‌‌باز ردهت (Red Hat) توانسته بود این هم‌راستایی بین اهداف سازمانی و شخصی را ایجاد کند. او با تعیین ماموریت برای متن‌‌باز کردن نرم‌‌افزارها، به شور و اشتیاق شخصی آنها برای شفافیت و گشودگی پاسخ داده بود. وایت‌‌هرست نظرش را درباره کارکنان مشتاق را چنین بیان کرده است: «اگر افراد فقط برای دریافت فیش حقوقی خود کار کنند، حاضر به انجام وظایف اضافی نخواهند شد.

اما اگر به هدف و آرمانی اعتقاد داشته باشند که از قضا سودآور هم هست، هر چه در توان دارند را عرضه خواهند کرد.»

 چالش‌‌طلبی: احضار بهترین نمود افراد

کارکنان و رهبران سازمانی جوان‌‌تر به‌دنبال مربیانی می‌گردند که باعث رشد و بروز پتانسیل‌‌هایشان شوند؛ همان‌طور که بهترین ورزشکاران به دنبال چنین مربیانی می‌گردند. میل به رشد و یادگیری با فرضیات مدیریت سنتی مبنی بر مسوولیت‌‌گریزی کارکنان در تضاد است. بسیاری از آنها به دنبال رهبران سازمانی سهل‌‌گیر نیستند که کار آسانی مطالبه کنند؛ در عوض به دلیل روحیه چالش‌‌طلبی خود به دنبال مربیانی پرشور و خلاق می‌گردند.

آنها می‌خواهند برای افرادی مانند کوین شرر، مدیرعامل پیشین شرکت زیست‌‌فناوری آمگن (Amgen) کار کنند؛ فردی که اصرار داشت تیم رهبری شرکت بازخوردهایی صادقانه و سازنده به کارکنان بدهند، استانداردهای عملکردی بالایی تدوین کنند، از اهداف شغلی قابل سنجشی بهره ببرند و ارزیابی‌‌های عملیاتی واقعیت‌‌محور و نتیجه‌‌گرایی داشته باشند.

آن دسته از رهبران سازمانی که می‌توانند نقش مربی را برای کارکنان بر عهده بگیرند، در ترغیب افراد به رشد و یادگیری موفق هستند. آنها کارکنان را تشویق می‌کنند که دایره امن خویش را رها کرده و مسیر ترقی فردی و حرفه‌‌ای را طی کنند. به این صورت، کارکنانشان نه تنها عملکردی بهتر خواهند داشت، بلکه پتانسیل تبدیل شدن به رهبران سازمانی آینده را هم به دست خواهند آورد.

 یاری‌‌گری: حل مشکلات و بزرگداشت موفقیت

در سبک مدیریتی فرمان و کنترل، مدیران اقدام به تدوین استراتژی، تعیین ساختارهای سازمانی و فرآیندهای کاری کرده و سپس وظایف کاری را برای اجرا به زیردستان خود تفویض می‌کنند. این رویکرد غیرمشارکتی و اجتناب مدیران ارشد از فعالیت‌‌های اجرایی و عملیاتی در روزگار کنونی جواب نمی‌دهد. رهبران سازمانی جدید، به جای قاضی بودن در نقش همکار ظاهر می‌شوند.

رهبران مربی به‌طور شخصی به همکاری و یاری با کارکنان می‌‌شتابند و آنها را قادر به بررسی گزینه‌ها، بهبود تصمیم‌گیری و حل مشکلات دشوار می‌کنند. زمانی که اوضاع خوب پیش می‌‌رود، همه با هم جشن می‌گیرند یا جلسات بررسی فروش برگزار کرده و عملکردهای تحسین‌‌برانگیز کارکنان را قدردانی می‌کنند. روی واگلاس زمانی که مدیرعامل شرکت داروسازی مرک (Merck) بود، همواره غذایش را در سلف‌‌سرویس شرکت میل می‌کرد. این حضور فرصتی به او می‌‌داد تا با دیدار کارکنان از اوضاع کار و چالش‌‌هایشان بپرسد. اغلب، چند ساعت بعد آنها را به دفترش فرا می‌‌خواند تا ایده‌هایی برای حل مشکلات آنها ارائه دهد.

 در مسیر تکامل خود

ما این مقاله را نه به عنوان متخصصانی همه‌‌چیزدان بلکه به عنوان رهروان مسیر نوشته‌‌ایم. هر دوی ما نویسندگان این مطلب، مسیر تکاملی خاص خود را طی کرده و از مدیریت سنتی به سمت مربی‌‌گری پیش رفته‌‌ایم.

بیل جورج، مدیرعامل شرکت تجهیزات پزشکی مدترونیک و یکی از نویسندگان این مقاله، اکثر دوران شغلی خود را با کارکنان در کارخانه‌ها، آزمایشگاه‌ها، دفاتر کار و بیمارستان‌‌ها گذرانده و اهمیتی عمیق به آنها و احترامی فراوان به تعهدشان نسبت به اهداف شرکت قائل است.

 با این حال، برای قرار دادن کارکنان در جایگاه دلچسب‌شان و هماهنگ‌‌سازی اهداف سازمانی و شخصی، نیاز به تغییرات سازمانی گسترده‌‌ای بود. به چالش کشیدن افراد برای دستیابی به بهترین جنبه از وجودشان و همچنین کمک به کارکنان در راستای تامین تمام مایحتاج‌شان، شرکت مدترونیک تبدیل به الگویی برای موفقیت شد.

زک کلایتون، دیگر نویسنده مقاله هنگام بنیان‌‌گذاری شرکت تری‌‌شیپز در 24 سالگی و هنگامی که درخواست بازخوردهای 360درجه‌‌ای کرد، زیر انتقادات شدید کارکنان خود قرار گرفت. کارکنانش اعتقاد داشتند او بیش از اندازه خودمحور است و فقط بر توانایی خویش برای حل و فصل سریع امور تکیه می‌کند. دیگر انتقاد، سختگیری بیش از اندازه و تدوین استانداردهای عملکردی دشوار برای دیگران بود. زک با این ادراک جدید شروع به تغییر معیارهای سنجش موفقیت کرد و به جای تاکید بر دستاوردهای شخصی به اندازه‌‌گیری دستاوردهای تیمی پرداخت. پس از گذشت یک دهه از این تغییر، او همچنان در مسیر دگردیسی است  و به‌طور مکرر خواهان بازخوردها و نظرات کارکنانش است. تغییرات او کسب‌‌وکارشان را قادر به رشد بسیار سریع‌‌تر کرده است.

مترجم: مهدی نیکوئی

منبع: HBR